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民營醫院怎么發展起來的篇一

民營醫院數已超公立醫院 診療人次不及公立1/7 2016-08-22 06:41:00 來源：人民網 責任編輯：

原標題：你會去民營醫院看病嗎

8月，國家衛生計生委發布《醫療機構設置規劃指導原則（2016—2020年）》，取消了社會辦醫的多項限制。有人形容，這是民營醫療的又一春。

近年來，國家鼓勵社會辦醫的政策密集出臺，民營醫院數量也在快速增加。那么，民營醫院的現狀究竟如何？人們對民營醫院的“偏見”有沒有消除？民營醫院有沒有沖破“玻璃門”？記者進行了采訪。喜人的市場“大蛋糕”

一季度健康服務業增長17.4%，社會辦醫獲得“大尺度”鼓勵

梁女士手骨折了，屬于工傷，需要長時間的康復治療。她來到深圳市龍城醫院，和眾多工傷患者們一起治療。記者采訪時，她已經治了兩個多月，如此長時間的治療，她沒有出一分錢，全部由工傷保險埋單。

仍在這家民營醫院內，記者上樓來到了兒童康復病區，一名孤獨癥男孩正在用一臺先進的設備治療。護士長賀靜介紹，這是該市唯一的兒童康復住院病區，醫保能報銷90%費用，剩下的10%醫院還會有所減免。

該院院長王玉林介紹，醫院已為患者減免各類費用1389.37萬元。共有11名植物人經康復治療蘇醒，康復病人的復崗率達56.3%，恢復生活自理能力率達95.6%，接近發達國家水平。今年1月，該院正式啟動國際康復質量認證委員會（carf）康復認證工作。這些具有特色的康復模式和先進的技術設備，受到人們的歡迎。

像龍城醫院這樣的民營三級醫院，得到深圳市的鼓勵和支持，包括三級醫院一次性獎勵、地價優惠、床位補貼、基本醫療服務補貼、所得稅獎勵、醫保一視同仁。不僅在深圳，全國還有很多省份對社會辦醫出臺了“大尺度”的鼓勵政策，比如取消對社會辦醫療機構的具體數量、類別和地點限制，在職稱評定、科研課題招標和成果評價、重點學科（重點實驗室）、重點?？平ㄔO項目等方面與公立醫療機構享有同等待遇?！罢呃貌粩噌尫?，現實與人民的需求有差距，這些因素讓醫療健康類企業、多元綜合企業及跨界投資類企業對醫療健康行業的投資熱情不斷高漲，并由健康服務向核心的醫療服務領域轉移?！逼杖A永道中國華北區企業并購服務部及醫療行業主管合伙人錢立強說。近日普華永道公布的中國境內醫院并購活動報告顯示，2012年至2015年，披露的醫院并購數量每年穩步增長，其中境內醫院并購活動最為活躍，并購案例總計122宗，占醫療健康行業并購案例總數的54.5%，交易金額達137.9億元。境內醫院并購活動主要集中在北京、江蘇、浙江和廣東等醫改先行地區，四地并購數量占總數的一半以上，投資金額占總額約70%。投資二、三級綜合醫院的并購交易持續增長，并購數量增至27宗，并購金額達39.8億元。

資本的進入使中國醫療產業的“蛋糕”不斷做大。國家衛計委近日公布的《2015年我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》顯示，2015年全國衛生總費用預計突破4萬億元，保持兩三年增長一萬億元的勢頭。全國醫療衛生機構總診療人次達77億人次，比上年增加1億人次。據國家統計局數據顯示，今年一季度，以醫療服務為主的健康服務業營業收入同比增長17.4%。其中，婦幼保健院（所、站）等收入增速最快，增長28.2%。

“歐美人群在過去長達150年的收入增長過程中，家庭消費增長彈性最大的是醫療健康需求，長期高達收入增長的1.6倍。過去幾年，中國醫療健康服務業的增長也一枝獨秀，大健康產業成為現代服務業的龍頭之

一、中國經濟增長的主導產業之一?！眹鴦赵横t改領導小組專家委員會委員劉國恩說。愁人的資源“玻璃門”

去年民營醫院診療人次3.7億人次，僅占醫院診療人次總數的12% 在醫療產業不斷擴容之際，民營醫院的數量也在猛增。數據顯示，2015年民營醫院占醫院總數的52.6%，在數量上已經超過公立醫院。

然而，數量增了，市場占有率卻不高。在4萬億元的醫療服務市場中，公立醫院仍占絕對優勢。數據顯示，2015年，公立醫院床位占80.6%，診療人次27.1億人次，占醫院診療人次總數的88%。民營醫院床位占19.4%，診療人次3.7億人次，占醫院診療人次總數的12%。人們就醫仍是往公立醫院，去民營醫院看病的人次不到公立醫院的1/7。

“盡管民營醫院數量增長很快，但是公立醫院仍占了市場大頭，這個現象沒有發生明顯的變化。原因歸結于中國的醫療服務體系 倒金字塔 現狀，三級醫院的門診和住院量仍是最多的，而一個國家正常的醫療服務體系應該是 正金字塔 型，在基層就醫的人最多。”中歐國際工商學院衛生管理與政策中心主任、經濟學教授蔡江南分析，一個國家的醫療資源可以分為四大類：醫院、醫生、藥品、檢查。在我國，這些資源往往通過行政化手段分配，塔尖的公立大醫院因此在準入、規劃、評級、編制、科研、醫保等政策方面具有絕對的優勢。因此民營醫院發展的劣勢也被稱為“玻璃門”——看得見，進不去。記者采訪過的不少民營醫院醫生表示，評高級職稱的時候要求在核心期刊發表論文，研究的必須是國家級科研項目，民營醫院往往難以爭取到此類科研項目，影響到醫生的職稱晉升和職業發展。

在深圳，全市49%的醫生已經取消編制，公立醫院逐步去行政化。但是王玉林認為，光一個城市取消編制仍不能吸引人才，編制仍是公立醫院醫生流動的后顧之憂。

在投融資方面，仍然遭遇融資難，民營醫院希望在建立之初就獲得和公立醫院一樣的政策，比如地價優惠、獎勵、補貼、融資等。由于醫院投資回報周期長，大型綜合醫院從建設到經營上的盈虧平衡往往要8—10年時間，融資難問題成為民營醫院面臨的普遍性難題。惱人的人才“板結化”

讓優質人才流動起來，不再是“單位人”，形成分工合理的醫療服務體系 最近，一個專門研究基因檢測技術的“基因小鎮”在浙江杭州開始運轉。其研發成果將為精準醫療奠定基礎。浙江省健康產業聯合會理事長、迪安診斷董事長陳海斌告訴記者，精準醫療是醫學發展的最前沿的技術，這方面人才緊缺，為此企業和美國約翰·霍普金斯大學、西雅圖華盛頓大學、全球分子診斷巨頭等建立了人才培訓關系。

“人才太重要了，全國都應該取消編制，讓聚集在北上廣的專家流動起來，滿足全國老百姓的需求?！饼埑轻t院投資人楊麗懷說。

“好醫生集中在金字塔塔尖，基層大量的是本科學歷以下的醫生，嚴重制約我國整個健康產業的發展，成為最大的瓶頸。”蔡江南說，我國的醫生是“單位人”，決定了醫生不能自由執業，其工資收入按照事業單位標準發放，遠低于國外發達國家的水平，未能體現他們的技術勞務價值。低收入、高風險的醫生職業，讓很多人不再對學醫抱有憧憬，造成優質醫生短缺加劇。而在發達國家，由于自由執業比較普遍，因此醫生收入較高，比如自由執業專科醫生收入達到社會平均收入的6倍。

優質人才稀缺，流動性差，但資本又是逐利的，希望快速得到回報，這讓行業內“賺快錢”的心態非常普遍，影響了行業的健康發展。在一個論壇上，兩名投資人坦陳，由于資本追求快速回報，而醫療行業核心資源如優質醫療人才都集中在公立醫院，人們就醫習慣也是在公立醫院，因此資本更樂于投在公立醫院，而且是有知名度的中高端醫院，而不是自己重新建一所民營醫院。

蔡江南認為，必須讓人才流動起來，形成分工合理的醫療服務體系。具體來說，建議調整醫療服務價格，改革醫生培養體制、收入、就業機制，鼓勵政府和社會資本合作模式，建立公平競爭的發展環境，改善政府監管的水平和手段，實行負面清單制度，從簡單控制準入轉為進入后的持續監管。實際上，醫生多點執業政策早已出臺，但“單位人”的性質導致政策難以落地。近日，人社部表示，正在“研究制定高校、公立醫院不納入編制管理后的人事管理銜接辦法?！敝袊】捣諛I發展改革聯盟執行主席田佑中認為，此舉將有利于加速社會辦醫。他說，取消編制后，醫院將根據崗位實施聘用制或合同制，在職稱晉升、薪酬水平、學術地位方面實現同崗同薪同待遇。這一方面能夠改善編內編外的不公平現象，極大地調動現有醫務人員的積極性；另一方面，編制內職稱評定、薪酬、福利待遇是制約醫生走出“體制”的制約因素。編制取消后，醫務人員將從“單位人”變為“職業人”，符合條件的政府辦醫療機構的醫務人員可以到社會辦醫療機構兼職、就職或開辦私人診所，將極大地推動多點執業，促進社會辦醫。

民營醫院怎么發展起來的篇二

民營醫院發展管理的工作總結

一、民營醫院該怎樣去發展：

目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業策劃的人，他們都認為，醫院要想長久發展，應該走品牌的道路，開展市場營銷。例如一對一營銷、數據庫營銷、有形化營銷、集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應該成立客服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老百姓做好事、做實事，改變人民群眾對醫院的看法。比如捐款捐物、慰問老年人、災區同胞等等。有這樣的思想高度是不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了很重要的一點，這一點也是導致他們永遠無法跟企業保持同步發展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據企業的實際情況去考慮問題，想問題、做事情。

比方說：有一個醫院現在處于社會口碑差、業務一直下滑的現狀，這家醫院還應不應該選擇多做公益性活動的方式來改變人民群眾對醫院的看法？我認為合適決對不可以的。因為，醫院現在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質上說，投資醫院的根本目的就是為了創收，為了贏利。如果經營醫院的成本都拿不回來，那應該要拿什么去做公益活動？再說，按目前醫療市場的需求，個人認為還沒必要開展營銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前醫療市場的需求是什么？就是病人到醫院看病，醫院能切實解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒有達到那種把看病當成“休閑娛樂”的境界。

二、我們應該怎樣去經營好醫院：

我曾經也看過不少有關這方面的文章、策劃、以及營銷，包括自己的實踐經驗。雖然涉身醫療行業時間不長，但對關于怎樣經營、管理好醫院，我大致總結后認為應做到這幾點：

1、從廣告營銷戰略上來說很實際的一點是：千萬不要跟別人比。千萬不要以為別的醫院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得了。實際上，那些炒作是在提前透支醫院的生命，時間會證明他們以后會很痛苦，因為他們走的正是短、頻、快的路子，醫院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子的，醫院的“利益來的快，死的也快”。為什么這樣說：因為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據市場面的實際需求情況及自身醫院發展的具體情況（比如內部消化能力，技術含量等），再結合別人的一些創意，最后從中整合出一套比較適合自己醫院發展的廣告營銷戰略。

2、從一線管理上面我認為：強調團隊協作精神（也是就所謂的全員營銷）。調動員工的工作積極性及責任心，加強對一線醫療質量、服務規范的監督，盡量避免醫療糾紛、醫療事故，減少一切會對醫院造成負面影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控制的好，醫院的生命至少會延長5年以上。

3、從經營方向上面我認為：應該在適當的時機里推出一些比較有特色的、切實能為患者解決病痛、能盡到醫院對社會責任的科室，比如：肛腸科、大普內、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對醫院的品牌“定位”，還能多為醫院開辟一條新的發展途徑。

4、從提高醫院的核心競爭能力上面我認為：同行沒有的，我們要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣的醫德比醫風、同樣的技術比效率、同樣的質量比信譽、同樣的效果比費用、同樣的條件比便捷、同樣的優質比滿意等。核心競爭力有這幾個特點：“偷不去”（指別人模仿你很困難）、“買不來”（指不能從市場上獲得）、“拆不開”（指資源與能力具有互補性）、“帶不走”（指資源的組織化）、“溜不掉”（指提高組織的持久競爭的能力）。

5、從行政管理上面我認為：盡早脫離家族式管理，但是這一點不可免強，只能順其自然，我感覺現在大部份老板們身邊缺少就是一種能與自己站在同一戰線上的人才，缺少一種比較實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫院著想的人才，缺少一個能給為醫院經營提供新思路的人才。有時候如果身邊有這些人才，我們的膽量、發展的方向會有明顯的提高以及明確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老板們現在應該多培養、多發現具備市場營銷、企業管理、創新意識、專業技術的人才，尤其是現有身邊的這些“皇親國戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓起來，不行的人趁早給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務都可以，千萬不能讓那些不行人“參政議政”，叫他去做又做不成，別人要做，又在后面拖后腿，說三道四的。

6、從市場業務上面我認為：多想一些能為醫院帶來病人的渠道就行了，比如轉診（雙向轉診、發工資式的轉診）、高校講座、各單位、工廠開發免費體檢業務等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營醫療機構的管理水平還沒能達到那種高度。

民營醫院怎么發展起來的篇三

2011-08-22 10:00:16 責任編輯：華夏醫界網 來源：海峽醫界網 瀏覽次數：727 1 民營醫院的基本情況

據衛生部2006 年統計，全國有營利性醫院4 000家左右，占全國醫院總數的20.3 %,病床數約16 500余張，占全國醫院病床總數的6.3 %。一般規模在50-300 張病床，500 張床以上的僅占1.6 %。一半以上的民營醫院日門診量在100 人次以下。院均年手術量在100 至1 000臺。90 %以上的民營醫院分布在華東、華南、華中、華北等經濟相對發達地區。我國民營醫院大多數規模不大，投資或固定資產不太多。固定資產100-500 萬元的較多，3 000萬元以上的僅占7 %左右。民營醫院的辦院模式主要有六種：（1）民間投資，以本社區的醫療服務為主，分別建成1、2、3 級醫院。這類醫院自成一體，自辦自營，利益一致，逐步發展。（2）所有權與經營權分離，民辦公營。由民間或社會資本投資后，交給公辦的3 級醫院托管。（3）民辦慢性病醫院與公辦的3 級醫院相聯合，類似于國外的院后服務或連續性服務模式。（4）公辦民營。民營資本進入公立醫院，占有一定的股份； 或不占股份，民營資本帶資托管公立醫院。但醫院的所有制和非營利性不變，職工的國有身份不變。（5）政府購買民營醫院的公共衛生服務。（6）民營醫院多數選擇?？漆t院的模式。一半以上為中醫醫院，中醫民營醫院80 %以上是中醫專科醫院。據北京、河北、河南、山東、吉林五省市的不完全統計，在省地市的民營中醫醫院占該省中醫院總數的20 %,但一般省市占不到這么大的比例。民營醫院以產權歸已，機制靈活，定位準確（提供基本醫療服務、面向高收入人群、境外人士、高端或特需服務等）,特色專科，人性化服務，注重成本核算和經濟社會效益為特點。當前已經出現一批社會認可、知名度高的品牌民營醫院，中醫類的如廣東的祈褔醫院，河北的以嶺醫院、中美醫院、肝病醫院，遼寧的海城骨傷醫院等等，都辦得很不錯。國家與地方關于民營醫院的有關政策

2.1 國家有關政策

2000 年2 月，國務院《關于城鎮醫療衛生體制改革的指導意見》提出：“鼓勵各類醫療機構合作、合并，共建醫療服務集團。盈利性醫療機構醫療服務價格放開，依法經營，照章納稅”。2002 年衛生部召開的“全國農村衛生工作會議”提出：“對符合條件的民辦醫療機構應一視同仁，并按機構性質給予稅收減免等鼓勵”。

2009 年中共中央國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》指出：“注重發揮市場機制作用，動員社會力量參與，促進有序競爭機制形成”“，鼓勵和引導社會資本發展醫療衛生事業。積極促進非公醫療衛生機構發展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫體制。抓緊制訂和完善有關政策法規，規范社會資本包括境外資本辦醫療機構的準入條件，完善公平公正的行業管理政策。鼓勵社會資本依法興辦非營利性醫療機構。國家制定公立醫院改制的指導性意見，積極引導社會資本以多種方式參與包括國有企業所辦醫院在內的部分公立醫院改制重組。??適度降低公立醫療機構比重，形成公立醫院與非公立醫院相互促進、共同發展的格局。支持有資質人員依法開業，方便群眾就醫。完善醫療機構分類管理政策和稅收優惠政策。依法加強對社會力量辦醫的監管”。

2.2 地方政府鼓勵發展民營醫院

不允許民營醫院承擔醫保的堅冰開始打破。部分地區的政府和主管部門開始解決這一問題。北京市有37 家、上海市有43 家、杭州市40 家、哈爾濱市17 家等民營醫療機構被批準納入醫保定點醫院。

2004 年浙江省人民政府在《關于進一步深化醫藥衛生體制改革的若干意見》中規定：積極鼓勵社會資本到醫療資源相對薄弱的地區投資興辦醫療機構。民辦醫院納入區域衛生發展規劃和衛生行業管理范圍，享有與公立醫院同等的法律地位。民辦醫院的設置由各級衛生行政部門審查批準，設立條件、資質審核、審批程序等與公立醫院相同。民辦醫院在征用土地和減免建設配套等規費方面，享有與公立醫院同樣的優惠政策。在人才引進、技術職稱評定、參加學術組織及學術活動、政策知情等方面，享有與公立醫院同等待遇。無論是營利性或非營利性民辦醫院，均可根據規定申請城鎮職工基本醫療保險定點醫療機構資格。營利性民辦醫院可根據服務成本，自主確定醫療服務價格。其收入直接用于改善自身醫療衛生條件的，還可按國家有關規定享受稅收優惠政策。將部分資源配置不合理、經營管理不好、服務效率低下、區域同類性重復明顯的公立醫院，改制為多種形式的民辦醫院。部分省市已將民營醫院納入三甲二甲醫院的評審范圍。

2011-08-22 10:00:16 責任編輯：華夏醫界網 來源：海峽醫界網 瀏覽次數：728 3 民營醫院的特點與優勢

醫院優勢是指在一定的區域或市場內，本醫院與競爭對手比較，在某些方面具有其他醫院不可相比、不可模仿的獨特能力與效益。

3.1 產權制度與體制上的優勢

民營醫院的醫院所有者（投資者）與管理者關系明晰，利益清楚。運行機制靈活，自主權比較大。聞名全國的“河北現象”，就是河北許多民營中醫醫院欣欣向榮、車水馬龍，而一些國有醫院卻冷冷清清、門可羅雀。2003 年該省公立中醫院人均業務收入不足3 萬的已占到了1/ 3 ,有的中醫院發工資都很困難。全省有3個國家投資四五百萬的重大中醫攻關課題，國有中醫院沒有一個中標的，反而是大型民營中醫院全部包攬。國有中醫院人才流失嚴重，僅省中醫院就有數十位骨干辭職去了民營醫院。與此同時，民營醫院卻迅速崛起，欲與國有醫院一決高下。

3.2 服務上的優勢

據世界衛生組織、聯合國開發計劃署和中國政府合作開展的《中國民營醫療服務作用和范圍研究》報告：城市居民中有69.9 %的人選擇去公立醫院；而農村52.8 %的居民就診選擇民營診所。研究人員對兩類機構21 項服務的滿意度進行調查，結果發現，居民對民營診所總體評價比較高（只有環境舒適、技術水平和病人選醫生的可能性三方面，公立診所高于民營診所）。

浙江省衛生廳2001 年進行調查：隨機詢問不少病人，幾乎每位病人都對民營醫院醫務人員的服務態度感到滿意。

3.3 經營管理與成本控制上的優勢

民營醫院摒棄了公立醫院那種嚴重超編、人浮于事、效率低下的體制，在公立醫院無法解決的人事與分配制度改革上創建了自己的體制與模式。人員全部采取聘用制，打破了“鐵飯碗”和“終身制”。按績效或工作量發薪酬，甩掉了“大鍋飯養懶漢”與“國家工資”的舊制。這樣，其成本低，效率高，同等條件下競爭力就強。

2011-08-22 10:00:16 責任編輯：華夏醫界網 來源：海峽醫界網 瀏覽次數：729 4 民營醫院在政策與管理上存在的幾個問題

4.1 政策方面（1）醫院的屬性問題。在我國的醫院分類與注冊稱謂中，一般將公立醫院定為非營利性醫院，將民營醫院定為營利性醫院（近年少數民營醫院也注冊成非營利性醫院）。一些老百姓認為營利性醫院是要掙錢的，經常坑蒙拐騙的，無形中給營利性醫院戴上了一頂“壞分子”的帽子。多數國家是按產權和所有制形式定性定位的，分為公立醫院和私立醫院。況且，現實中中國的公立醫院就不盈利，民營醫院就一定盈利嗎？ 浙江省溫州市衛生經濟學會的研究報告稱：“營利性醫院與非營利性醫院的劃分，不盡符合我國的國情。政府對公立醫院的經濟補貼占醫院總收入的比例逐年縮小，公立醫院為了維持自身的生存與發展，努力追求利潤的最大化。本次調查的結果顯示，公立醫院的年人均收益比民營醫院高出5.57 萬元（公立醫院人均年業務收入39.8 萬元，民營醫院為34.23 萬元）,如以收支結余作標準，真正營利的是公立醫院。溫州市的民營醫院只是實行了企業化管理，與公立醫院只存在經營性與非經營性之分，不存在營利性與非營利性的區別”。我國著名衛生經濟學家杜樂勛說這種分類根本就不合理。民營醫院雖然可以自己定醫療服務項目收費標準，但如果它的收費標準高于公立醫院，它的規模、設備、專家本來就不如公立醫院強大，病人就跑到公立醫院去了，實際上民營醫院不敢提高收費標準。筆者認為分為公立醫院和非公立醫院比較合理。

（2）醫療市場的準入問題。市場經濟應該是一個公平競爭的醫療市場，除少數省市外，目前居民的醫療保險一般由公立醫院承擔，多數民營醫院則被排除在外，社區醫療服務和新農合基本上與民營醫院無緣，有失公平。這兩類醫院在國民身份和法人地位上是平等的，如果設施與服務標準及收費一樣，在醫療市場的準入上為什么要兩個標準呢？

（3）民營醫院在醫院等級評審、衛生技術人員職稱晉升、銀行貸款、征用土地等方面還存在著較多限制或問題。醫院競爭終結是人才的競爭，為了留住人才他們要付出高于公立醫院的高額優厚的薪酬福利，人才的引進與流失是民營醫院心中的一個痛。

（4）交稅是民營醫院發展的一個重要問題。是根據盈利多少交稅還是根據總收入交稅？ 是否參照企業執行？ 如何比照服務性企業征稅？ 3 年稅收優惠，怎么個優惠法？ 濟南華夏醫院負責人說，根據衛生部門的規定，營利性醫院在分類管理登記后的前3年是免稅的，但地方稅務部門卻說從分類登記之日起就要交稅。還有的地方要醫院從成立之日起交稅。一個醫院建成并形成規模和一定技術水平需要5 至8 年，不少醫院取得執業資格3 年時，醫院正處在建設、起步和創業階段，沉重的稅收會使他們難以發展，或前功盡棄，關門倒閉。

浙江省溫州市衛生經濟學會的研究報告指出：“由于目前相關稅法中尚無醫療機構稅費的專項規定，營利性醫院免稅期限屆滿后，稅務部門將比照服務性企業向營利性醫院征稅。由此，營利性醫院將面對營業稅、企業所得稅、城市建設稅、教育附加費、義務兵優撫費、水利水電建設基金、地方養老基金、房產稅、城鎮土地使用稅、車船使用稅、印花稅和超960 元工資部分的企業所得稅等十多項稅費負擔。我們僅對其中6 項主要稅費的發生額進行了預測，結果顯示，6 項稅費的平均總負擔已占營利性醫院全年業務總收入的10.11 % ,而民營綜合醫院的年結余只占總收入的14 % ,平均為7.66 %,稅收比例遠遠超過了結余的比例。”如此高額的稅費，會使很多民營醫院窒息，或是停滯不能發展，也會使公立醫院對改制（產權制度改革）毛骨悚然，望而生畏。

4.2 管理方面

（1）醫療技術水平有待于提高。除了一些規模大、技術高端的醫院如北京的“三博復興腦科醫院”、武漢的“亞洲心臟血管病醫院”、河北的“以嶺醫院”等之外，總體來說，多數民營醫院的醫療技術水平與公立醫院比較還有一定距離，民營醫院與公立醫院要并駕齊驅還有很長的路要走。

（2）依法執業有待嚴格執行。超范圍行醫或在執業許可證上打擦邊球：有的醫院超執業范圍搞美容、整形、性病等，牟取不當利益。有的執業許可證批準的是內科，但開了一大批二級科室，如糖尿病?？啤⒏尾？?、胃腸病專科、腎病?？频?，其實并無符合資質的專科醫生。

（3）人才聘用有待規范。與招聘的員工不簽勞動合同。有的民營醫院為了減少成本，在聘用人員時常用一老一小的，即醫生聘老的退休的，不用支付各種社會保險費用。護士則聘外地的年輕的，以試用期為名，不與他們簽訂勞動合同，試用期到了就辭退人家，這樣就不交醫保社保的保險費了。

（4）服務質量有待提高。少數民營醫院門診病歷不寫或不認真寫，住院病歷很不規范，三級醫師查房質量不能保證。對醫療安全不重視舍不得投入。特別是在傳染病的登記和上報、腸道門診病人采樣送檢、慢性咳嗽病人結核菌痰檢等疾控和院感方面比較薄弱，在輸入性傳染病漏報擴散方面存在隱患。

（5）醫院信譽有待改善。個別民營醫院大做虛假廣告招攬病人，嚴重失實，弄得一些人不敢相信民營醫院。個別醫院開大處方，濫做檢查，牟取錢財。如上海長江醫院“將懷孕女診斷為不孕癥，牟取暴利”，5 天收了3.7 萬元。媒體經常曝光民營醫院此類事情，一粒老鼠屎壞了一鍋湯，民營醫院的形象和信譽嚴重受損，使很多病人不來民營醫院。

建議

（1）政府和行業主管部門要重視并關注民營醫院，當前迫切要解決有關政策問題，如市場準入、醫保定點、醫院評審、職稱晉升、稅收政策等?？偟脑瓌t建議是合法地位、平等對待、公平競爭、發展與監管并重。

（2）民營醫院要強化法制觀念，依法執業。在執業科目、人員資質、質量控制、診療規范、客觀宣傳、規范收費等方面要下功夫，動真格，自強自律，將害群之馬趕出隊伍，恢復在患者心目中的信譽，再塑形象，在醫療市場競爭中破冰前行。

（作者：中國醫學科學院望京醫院 陳珞珈等）

醫院管理談群第四期論壇移師杭州，就“新時期民營醫院的生存與發展”進行了激烈探討。九鼎醫院管理機構黃總及全國百愈名醫院管理研究者、從業者參加了此次活動。

主要內容記錄如下：

群友:（以下代以問）

想請教黃總，您認為醫院的名稱要根據哪幾塊來確定？

黃總:（以下代以答）

第一，要根據你的醫院的定位；第二，要避免民營醫院通常采用的一些名稱；第三，從公眾就醫心理的角度去想；第四，最好有一定的文化含量；第五，易于傳播。

問:

目前民營醫院大部分都遇到信任危機，如何重新建立老百姓對民營醫院的信任？

答：

這是目前的一個根本性的重大問題，也是一個重大機會。眼光要長遠一點.首先要明確誠信是任何交易和合作的基礎，要建立誠信的醫院文化理念，這 是核心； 其次，要立足于長遠的戰略安排；第三，在醫患關系和醫療服務中要體現出誠信的措施 ；第四，要通過服務承諾、公共關系活動等來打造誠信品牌，建立品牌優勢。

問：

新的醫療政策出臺后，對民營醫院有哪些影響？

答：

目前只了解一些簡單情況，預計有如下影響 ：第一，基礎醫療會由政府買單，基層醫療機構會得到加強，如社區醫療、鄉鎮衛生； 第二，醫保、新農合將會逐步全面覆蓋； 第三，公立醫院的價格收費水平將會得到強有力的控制；第四，疾病預防將得到高度重視；第五，政策尚未明晰，對民營醫院的發展影響現在尚不清楚，但應該不會改變鼓勵民營醫院發展的政策。

問：

民營醫院如何增強醫院員工的凝聚力?

答：

首先還是要建立以人為本的醫院文化，其次是要建立人力資源管理體系。其中尤其要考慮到員工的個人發展問題，當然薪酬和激勵要合理，最后要靠領導人的個人魅力，把員工與醫院形成一個和諧的長期關系，形成利益共同體，這是必須要做到的。而中層骨干是關鍵。

問：

我們應如何調整醫院內部員工的工作默契度和團隊精神呢?

答：

這是醫院文化建設的重點，團隊建設一是要有具有吸引力的、可預期的發展前景； 第二是醫院的發展要同員工個人的福祉建立關聯； 第三是要有統一的醫院文化價值觀； 第四要倡導團隊協作型醫院文化，開展有關團隊建設的活動；第五，考核要體現團隊合作指標。

問：

您認為醫院文化具體從哪幾個方面入手？

答：

目前民營醫院的現狀是大環境的問題，也是醫院文化從根本上需要加以調整，就員工關系而言，就是要建立以人為本的管理理念，重視人的素質提升和個體的發展，把個人發展與醫院發展相連接。

問：

我想問一下：您認為應采取哪種方式在貧困地區提升營業額？如果競爭對手效仿營銷思路，你認為應如何對付及應如何做出相應的反擊？

答：

具體情況不了解，只能大致回答一下。首先，價格是必須要予以重視的因素，建議以扶貧、慈善的方式為主要手段，建立品牌和開發市場。至于競爭，不可避免，最好的競爭是不競爭，重在考慮顧客需求、醫患關系、差異化等來對付同質化競爭，創新是永恒的主題。價格戰不是首選，但在貧困地區可作為一種策略。

問：

生殖專科醫院前期應從哪幾個方面來宣傳快速提高知名度？

答：

生殖專科的品牌應該還是要從?？泼t、診療特色、科普宣傳、學術營銷、品牌廣告等多方面考慮，因不了解具體情況，只能大致說說。

問：

專科醫院應該怎么做才能達到最高境界?

答：

成為某一?？频氖走x品牌，并且具有可持續性，這是就經營而言；就管理而言，員工以醫院為自豪，具有優良的醫院文化，并具有核心競爭力。

問：

皮膚科什么樣才能提高復查率

答：

要建立檔案，開展跟蹤服務以及體檢優惠或贈送，或者健康教育等一對一醫患關系營銷活動。

問：

一個市級的專科醫院如何與高校的專科醫院同時生存?

答：

無非就是競爭與合作。競爭而言，無非就是差異化、醫患關系、品牌定位，但注意不要“為競爭而競爭”，而要立足于顧客需求，尋求差異，而品牌的差異是最終的目的。應盡量走向“競合”關系。

問：

在公立醫院開科室還有前途嗎？

答：

最終要靠自己建立品牌，所以不建議在公立醫院開科室，因為這受政策影響大。

問：

據您所知目前有哪幾家民營醫院在品牌運作上比較成功（除深圳地區外）？他們具有哪些方面可以值得我們借鑒？ 答：

武漢亞心、愛爾眼科、鳳凰醫療等應該算比較成功吧，但基本上我認為?？漆t院比較容易取得成功。成功的民營醫院具有如下特征：第一、多半是?？漆t院，或說定位符合市場環境；第二、有戰略眼光和戰略規劃；第三，有優良的醫院文化；第四、有良好的管理體制、組織與人力資源，有具有競爭力的人才結構，管理科學、嚴謹； 第五，質量、?？铺厣?、服務、收費等能夠形成良好的醫患關系和口碑品牌； 第六，有一套科學的品牌營銷體系。個人認為，對于醫院“道”的理解，以及領導人的素質是決定性的。

問：

中小民營醫院應靠什么做大市場呢?

答：

首先是定位，要合理地確定?？婆c綜合的關系，技術、服務、價格三要素的關系，尤其重要的是確定重點專科； 然后是以人力資源為中心的資源整合；再就是質量以及醫患關系的基礎要打好，最后是品牌營銷。

問：

請黃總談談醫院專家的聘用與管理要點；

答：

從根本上來說，就是要把專家個人的短期與長期利益同他所負責部分的短期與長期利益掛鉤。

問：

民營醫院該如如做好執行力呢?

答：

個人認為，總體上民營醫院的問題首先是環境的問題，其次 就是管理的問題，而后再才是經營的問題。因此，執行力對于民營醫院很重要。還是先要從醫院文化入手，然后是要有良好的計劃管理體系以及績效管理體系，團隊的素質也是很重要的，總之，醫院文化、計劃管理、人力資源三者是主要的。

問：

對于家族型企業，制度很難執行到位，這就涉及到管理的根本，請問黃總經理，我們應該如何把制度的威信確立起來？

答：

這確實是民營醫院一個很重要的根本問題，要予以最大的重視！要從源頭理起，也就是從家族人員的關系、所有權與經營權的關系、股東關系與公司治理、以及管理職業化方面系統考慮改進。

問：

家族是根深地固，如果要是一次性改進的話會產生混亂?

答：

對，這是一個重大的敏感問題。通過外部力量來推動是一個辦法。當然家族里的老大素質與觀念是決定性的，總之，謀定而后動，小不忍則亂大謀。家族人員一個封閉性的思維方式絕對會阻礙他事業的發展。如果不能改變，那你就自己做出改變。

問：

我們集團的資金效益還是可以的，但是家族人員對集團未來發展是一個拌腳石，我自已做出改變但是后面跟不上，后面的一大堆企業怎么辦?

答：

還是要逐步引進職業化管理團隊。家族人員作為股東、享受所有者權益，而經營權尤其是關鍵部位的經營權一定要保證經營和管理水平，當然家族人員也不是一概不能用，但管理素質必須要得到保證。首先要讓家族人員去學習管理，提升管理素質，改變觀念，調整心態，制度安排則要打消顧慮。

問：

在民營醫院里，經常會有股東到醫院去打擾和干預,給外來管理人員帶來極大的影響，怎么樣解決是最佳辦法?

答：

股東是股東，經營者是經營者，還是股東的素質需要提高。股東和經營者的關系如果處理不好是大問題，因此股東的素質、董事會、董事會與經營層的關系是民營醫院的戰略問題。是一個重大瓶頸問題，一定要高度重視，有耐心地逐步解決。如果家族模式管理的阻礙不能突破，將會帶來重大的不利影響。

問：

黃總,你好!你覺得將來民營醫院的走勢如何?

答：

現在政策仍然不明朗，但考慮到公立醫院龐大的低效率資源需要重組，以及高速成長的醫療市場，民營醫院走勢總體上一片光明。現在是要做好準備，待時而動。

問：

黃總你好,怎樣才算是一個合格的醫院管理整合營銷？

答：

整合營銷應該取代單一的廣告手段，成為醫院營銷的發展趨勢。首先，要確定一個品牌定位和業務傳播重點，以及目標市場； 其次，要確定整合營銷的主題和策略，然后再考慮整合各種營銷手段。第一是內部營銷，即對員工的營銷、培訓、激勵； 然后才是外部營銷，外部營銷首先是院內宣傳、醫患關系營銷，然后 是社區營銷，然后是渠道建設與維護，然后是整合各種傳播手段進行傳播。

問：

面對惡性挖人才，隨意提高工資，我們應該如何應對？如何穩定人才？

答：

人力資源管理是醫院管理的重點，需要高度重視，要盡量做好；凝聚力以及發展前途也很重要；而關鍵是要穩住骨干人才。對骨干人才要有長期激勵機制，要充分理解人才的需要，把人才的物質追求與精神追求、短期利益追求與長期利益追求與醫院的人力資源管理、醫院文化建設結合起來，形成利益共同體。

問：

激勵機制唯一的辦法就是經濟激勵嗎？

答：

從短期利益、長期利益、個人尊嚴到團隊氛圍、職業生涯、培訓成長等都有關，總之要從員工的需求出發。

問：

請問如何管理好原有醫院的在職（事業編制）改編人員？

答：

職業不能動，檔案工資不能全動，但績效工資一定要好好考核。其次，一定要處理好上級關系、有關政府部門關系 ；再就是要穩住骨干、搞定刺頭，無非一手軟，一手硬嘛。

問：

醫院如何進行危機公關？

答：

最好的危機公關是沒有危機，也就是說危機預防的預案是首先要重視并且加以提前預防的，這是最重要的。其次是當危機發生時，把它消滅在萌芽狀態，那么，基層員工的危機意識，危機處理機制、程序，以及基層的危機處理權限是要予以重視的。要有常設的危機管理委員會，處理策略上要舍小而得大、舍眼前而得未來、舍局部而得全局，品牌影響是絕對不能輕易受損的。最后是對危機進行總結，調整危機預防處理機制。

問：

您能談談一個機構的成本預算的意義在哪里?我們機構實際比預算要高得多,為什么會出現這種情況呢?

答：

無論何種醫院預算是很重要的，具有預算管理機制本身就是必須的，有利于資金的合理運用與投入產出效率的控制。預算管理的基礎工作是前提。

問：

能請黃總談談民營醫院一些失敗的案例嗎？

答：

就我了解的情況而言，民營醫院的失敗就內部而言主要有以下方面的原因：第一，最根本的是老板對于民營醫院之“道’”，也就是規律的理解還有限，老板的素質是決定性的，這些是一切的根本； 第二，理念上短期利益與長期利益，誠信、人力資源、核心競爭力等方面認識不足，職業管理是主要局限；第三，定位需要重新考慮，是目前整個民營醫院戰略轉型的重要問題；第四，股東關系、股東素質對于醫院形成毀滅性打擊；第五，人才的穩定性、人才的結構以及人力資源管理制約了民營醫院的整體競爭力和品牌發展。

問：

最后請黃總為我們作總結發言？

答：

民營醫院前途是光明的，道路是曲折的，目前只不過是民營醫院發展的一個初步成長期，未來將會有一個更大的發展，目前的局面是暫時的。但民營醫院整體上需要進行二次創業，戰略轉型。

醫院管理群第四期——“新時期民營醫院的生存與發展”論壇活動圓滿結束，感謝各位群友的參與及配合！

醫院人才隊伍現狀分享及對策

隨著醫療衛生事業的不斷發展,社會對衛生專業技術人才的需求日益增長，在醫院的醫療、教學、科研工作以及學科建設的各個環節,都需要不同層次的專 門人才。但是,目前在各級各類醫院中,人才隊伍建設、人才培養和引進的實際工 作中都不同程度地存在著這樣或者那樣的問題,嚴重影響了醫院各項工作的正常 開展。因此必須采取有效措施保障人才隊伍健康發展。人才隊伍基本情況 截止 2009 年三月份,我院現有專業技術人員 1913 人。其中: 衛生技術人員 1643 人,醫療專業技術人員 583 人,護理專業技術人員 834 人,藥劑人員 87 人,技術人員 139 人。從職稱分類上看,在衛生專業技術人員中,具有高級職稱 326 人,中級職稱 603 人,分別占專技人才總數的 17%、31.5%;從學歷層次看,在衛生專業技術人員中,具有研究生以上學歷 360 人,本科學 歷 505 人,?？茖W歷 602 人,分別占專技人才總數的 18.8%、26.3%、31.4%;其中護理專業本科以上學歷 189 人,占護理人員總數的 22.6%;從年齡結構看,衛生專業技術人員中 35 歲以下 795 人,36 至 45 歲 577 人,46 歲以上 271 人,分別占衛生專技人員總數的 48.3%、35.1%、16.4%。學科情況:我院現有臨床學科 47 個,在 47 名科主任中,具有正高級職稱 41 人,副高級職稱 5 人;其中具有研究生學歷 16 人,本科學歷 29 人;其中年齡在 45 歲以下科主任 24 人,年齡 46-50 之間科主任 8 人。2 目前綜合性醫院人才隊伍建設中存在的主要問題

(1)對衛生人才工作重要性的認識不到位。沒有把人才工作擺在重要位置, 對人才工作缺乏規劃,缺乏主動性,在人才的教育、培養、引進、管理和使用等方 面還沒有切實有效的措施和行動,人才工作相對落后滯后;

(2)人才結構不合理的現象仍然存在;缺乏科學的考核評定辦法;

(3)人才政策和人才管理機制還不夠完善,人才進出的體制性障礙還未從根 本上打破,人才環境還不盡如人意,聚集高層次人才的能力還不強;(4)人才作用未能得到充分發揮,人才短缺與人才浪費現象同時存在。探索綜合性醫院人才隊伍建設的新思路與新對策(1)圍繞醫院學科發展的需要,優化高層次專業人才隊伍建設 1)創立高層次人才引進政策優勢,增強人才吸引力。要借鑒先進單位的人才 引進經驗,進一步完善高層次人才引進政策。為高層次人才的引進盡可能地制定 優惠政策,以政策吸引人。2)優化軟硬環境,做到“事業留人,待遇留人,感情留人”。一要放手讓高層次人 才干事業,將他們安排到適合他們發揮才能的崗位上,在科研經費、設施等條件方 面盡量滿足他們的需求;二要從政治上關心他們。對貢獻突出的高層次人才要予 以提拔重用,給他們壓擔子,盡最大可能發揮他們的創業積極性;三要落實好福利 待遇。以優厚的福利待遇回報他們的突出貢獻;四是堅持用人不疑的原則,對選中 的高層次人才,工作上要關心、支持他們,讓他們放心大膽地施展才華;五是加大 感情投入,使他們愿意來,留得住。3)完善高層次人才培養機制,增加高層次人才總量,建立起一支能夠實現我 院學科高速高效發展的高層次人才隊伍。(2)堅持以人為本,努力搭建人才成長平臺。1)用環境凝聚人才。良好的環境是實現人才輩出、人才薈萃和人盡其才必不 可少的條件。近年來,為適應我院學科發展的需要,醫院陸續招錄了許多碩士生、博士生,及時為各臨床學科輸送了新鮮血液。要從思想上、工作上多關心,從學習上、精神上多支持,用良好的環境凝聚人才,真正使人才為我所留、為我所用,竭盡 所能,發揮其聰明才智。2)用實踐造就人才。人才素質與能力提高并非與生俱來,而是依靠在實際工 作中的磨練和持續培養,使之得到全面、協調發展,最終成為醫院發展的有用人 才。應該立足于現有人員,進一步挖掘潛力,強化培訓,提供合適的學習鍛煉場所和 機會;要給優秀的年富力強的專業技術人員壓擔子、加任務,全面提升其綜合素 質。3)用機制激勵人才。建立以業績為核心,品德、知識、能力要素構成的人才 考評機制和綜合體現工作職責、能力、業績等因素的收入分配機制。真正使想干 事者有舞臺,會干事者有位子,能干事者有奔頭,確保人才成長和價值實現的有機 統一,推動人才隊伍建設健康發展、興旺發達。(3)搞好統籌兼顧,促進人才全面協調持續發展。

抓好醫院的人才隊伍建設,既要從維護和穩定大局出發,又要從醫院學科建 設長遠發展謀劃,不僅要考慮培養專業技術型人才、領導管理型人才,還要不拘一 格選拔、培養與醫院發展密切相關的各類人才,逐步形成一個結構合理,層次分明, 素質優良的人才隊伍鏈條。與此同時,還要按照醫療改革和醫院發展的總體思路, 在人才隊伍建設中不斷創新人才工作體制機制,激發各類人才創造活力和創業熱 情,不斷開創基層央行人才輩出、人盡其才的新局面。

(4)優化政策激勵和管理機制,建立行之有效的專業技術人員使用和考核辦 法

1)平時考核與集中考核相結合,靠實踐識才。要把平時考核與集中考核結合 起來,把對專業技術人員的全面考核滲透到經常性工作中,完善現有的人才考核 檔案,把平時的檢查、考核成績全面記錄在案,作為提升職稱評審、崗位聘任、人 才培養和使用的主要依據。注重平時對人才考核成績的積累,全面歷史地考核評 價人才。在堅持平時考核的基礎上,注重搞好集中考核,突擊考核和隨機考核。無 論是平時考核還是集中考核,都要堅持從實踐出發,以實績為主。2)定性分析與定量分析相結合,靠數據量才。唯物辯證法告訴我們,任何事物 都具有質和量的規定性,都是質與量的統一。人才考核也一樣。要建立科學的考 核評價指標體系,細化量化人才考核內容,運用數學模型和計算機技術,科學量化 標準和條件,同時,要引入現代人才測評技術,搞好能力測驗、興趣測驗及心理測驗, 為人才評價提供數據參考,逐步走考核與考試相結合選拔人才的路子。

(5)以崗位設置工作為契機,定崗定編,按需設崗。

1)為適應醫院學科發展對專業技術人才結構層次的要求,建立專業職務能上 能下、待遇能高能低,形成公開平等、競爭擇優的選人用人機制,為醫院學科發展 提供強有力的智力保障和人才支持。

2)以科學設崗為先導。在設崗工作中堅持“因事設崗、崗職對應”、“競爭激 勵”、“結構合理、群體優化”等原則。根據上級批準的“崗位職數”,結合醫院的實 際情況,下達各臨床學科各級崗位職數。讓全院的專業技術人員都了解各級各崗 的設置,通過調整和競爭,使各學科的專業梯隊結構趨向合理。

3)以考核聘任為重點。在專業技術職務聘任過程中堅持“公開、公正、競爭、擇優”的原則。根據醫院的實際情況,結合上級主管部門有關文件要求,制訂或修 訂我院各級專業技術職務任職條件,并讓各級人員都了解聘任工作的政策、規則、程序。在聘前考核中注重“醫、教、研、醫德醫風”及“德、能、勤、績”全面考核 并逐步做到量化考核。通過考核按崗競聘,擇優聘任并落實聘后待遇。使考核和 聘任工作更加公開、公平、公正。醫院人才隊伍現狀分享及對策

民營醫院怎么發展起來的篇四

本文由婦嬰健康之家貢獻

張力軍

主任醫師

我的一點體會與看法

（一）公立醫院與民營眼科區別

（二）如何面對自己的工作職場

（三）如何在工作中互幫互助共同發展

（四）如何在創建型醫院學會營銷

（五）學習型醫院的一點看法 明天你到哪里 去看眼？博愛！

中國的醫改進入了最后沖刺 仿佛迎來了非公立醫院的春天 “一視同仁” “門檻放寬” ” ” 我們怎么辦 我們怎么做 我們怎么把博愛眼科 創人文醫療、樹品牌醫院的目標實現

一、公立醫院與民營醫院 眼科區別

公立 綜合醫院眼科：北京人民醫院 眼科 醫院： 北京同仁醫院 兒童醫院眼科：廣州兒童醫院眼科 婦幼 保健院： 保定婦幼保健院

根據其它學科眼科突出自己的發展 向 根據引進人才來發展眼科突出的專業

民營

綜合醫院眼科: 西安高新醫院 眼科 醫院：愛爾眼科醫院（連鎖）何氏眼科醫院（連鎖）北京英智眼科醫院、北京民眾眼科醫院 ?？漆t院：北京光彩明天兒童眼科醫院

洛陽博愛眼科醫院

準分子治療中心 ——團隊 ——團隊 斜視弱視治療中心—— 斜視弱視治療中心—— 團隊 驗光配鏡中心——團隊 驗光配鏡中心——團隊 —— 其它中心——團隊 其它中心——團隊 —— 保健 臨床 科研型 醫院

二、如何面對自己工作職場

團結

求同存異 學會 贊美別人 看到別人的優點 世界上沒有兩個完全一樣的人 也就沒有兩種完全相同的看法 人的背景環境成長經歷不同 心智模式完全不同

為什么會發生矛盾，為什么會發生矛盾，都是太挑別人的錯 于丹《論語心得》 我們這個社會中，于丹《論語心得》：我們這個社會中，向外看 的人太多，向內看的人太少。的人太多，向內看的人太少。

博愛團隊理念： 博愛團隊理念： 理念

忠誠

敬業

責任

高效

協作

團隊精神

必須完成的 科室工作： 可做不做的 分外的事 工作是帶薪學習，是一種責任，是施展自 己

才 能的舞臺。用心工作充滿激情帶著使命感去工作，整 個團 隊就會積極向上 成功就在眼前。

瓶頸

態 像頸部：困在瓶頸處 瓶頸期 不放棄不拋棄 分析找出問題的原因 出口 繼續發展 形容事業發展中遇到停滯不前的狀

51%現象

：（讀者刊物中的文章）

人在立即抉擇重要事情，什么事要達到 100%決不可能，只要是51%而不是49%你 就可以做出決定。

常想一二人生箴言

決定生命品質： 塑造人生境界的不是八九而是一二 因為境界由心生： 問題本身都不是問題，如何對待它才是最 大的問題 常想一二： 就是用心感恩，慶幸珍惜人生中那如意的 十之一二

如何在工作中 互相幫助共 同發展 努力作好自己：努力學習專業知識，不說我不

會不可能，這沒有我的責任 這不關我的事，不找任何借口。改變服務理念：以人為本創造感動，讓病人口 口相傳。

自我包裝:原單位職務參加何種學術團體 包裝他人:下級醫生(哪畢業)······ 同行······ 上級醫生··· ··· 包裝醫院集團:經濟實力理念······

如何適應：在沒有梯隊人員不齊的情況下 如何開展：工作如何適應新的工作模式 如何更快：融入新的團隊 改變自我：意識 觀念 創新 能上能下 發揮自己的潛能······

建立和諧團隊： 技術不同程度提高，得到同行業和 社會的認可，創建醫院品牌 病人 博愛醫院精神： 和諧 協作 進取 責任 高效

醫生、護士、醫技、運營職工都是來 自 不同學校不同單位不同環境，性格思維意識 技術水平等參差不齊。要做到共同進步：

傳 進

幫 帶

跟

傳 把臨床經驗傳給下級醫生護士。幫 幫助兄弟科室，全院各部門共同進步。帶 老帶小、強帶弱、先來帶后來、會帶不會。跟 學會使用頭腦利用別人智慧，步步不落后，比 技術比團結，比成績。進 向別人學習，總結每一次成功治愈的病人。讀好書，尊老愛幼，逐步形成博愛眼科的學習型的團隊。

四、我們如何在 創建型醫院學會營銷

營銷策劃：建立良好的客戶(患者)關系。實 際就是吸引病人，擴大服務，期內 快速擴 醫院影響，迅速打開局面，長期穩定吸引一 大批忠實客戶。

公立醫院—— 私立醫院——醫改新政策平起平坐時 怎么能撬 起看病難看病貴的堅冰 如何解決 這些問題成為橫在醫改 面前的一道障礙？

重視病人客戶關系的管理

企業市場媒體宣傳廣告病人 醫生已看過病人 群）全院職工親屬朋友病人 怎樣使這些客戶群穩定 忠實擴 大再來 客戶群（客戶群（患者

我們就醫鏈的延續和拓展 是否由于我們每一個人 多一句話 多一點辛苦 多一份責任 多一些細致就會更好 醫院的發展是我們每個人努力的結果

什么是交叉銷售

借助crm（客戶群管理)發現現有客戶(患 者）的多種需求，再通過滿足其需求而銷售 多種相關服務或產品的一種新興營銷方式，是營銷人員（醫護）在完成本職工作以后，主動積極的向現有客戶 市場等銷售其它額 產品或服務

交叉銷售：

是在同一客戶（患者）身上發掘— 開拓更多的顧客需求—而不是滿足 于客戶某次的購買需求—橫向的開 拓市場

功能：

通過增加客戶（患者)的轉移成本 而增加客戶（患者）的忠誠度，如果客 戶購買本公司的產品和服務越多，客戶 流失的可能就越小 通過降低銷售成本 提高利潤

例1：爸爸準分子 后孩子屈光監測：篩查兒童近視弱視的可能寶寶來了→ 爺爺家系 姥爺家系來看各種眼病 → 就醫鏈延續拓展 例2：寶寶進行弱視治療 → 向爸爸媽媽介紹近視眼的手術相關知識 → 進行準分子手術 → 親朋好友準分子 → 白 內障等相關眼病

例1：牡丹婦產醫院分娩的新生兒→宣傳新生兒眼保 健和眼病篩查的重要性→ 孕產婦滿足了多種 需求—如新生兒沒有篩查沒有治療兒童眼疾— 其它醫院看眼—就醫鏈？ 例2：如果來博愛看眼病或驗光配鏡準媽媽高度近視—建議剖宮產—眼科醫院放宣傳牡丹婦產 手冊—牡丹去分娩去看婦科病—就醫鏈？

美國沃爾瑪連鎖超市 啤酒與尿布濕（數據出現了神奇組合）

研究患者思想動態

教育潛在患者，培養未來客戶

客戶群流失原因

配...技 服 術：科內業務學習診療規范—注意細則 務：主動服務 主動意識 主動協助...合：解釋病情不太一樣-多溝通話不說滿

就醫流程：不便捷 混亂 應急措施跟不上....有關 部門制定相關制度，及時改進。

和病人交流:疾病的危害 治愈的希望—— 語言的嚴謹 權威性···· 營銷點：觀察揣摩患者的全面情況，找出 營銷點··· 如：患者是高消費人群 你怎么辦 患者是下崗待業人員 你該怎么辦 是否由于你的判斷，你的處理會造成患者流失 博愛眼科價值觀：承擔責任 實現自我共創事業。

五、建立學習型醫院

醫生和護士是一個需要終身學習的職業，醫學 知識每3年就需要更新一次，眼科現在是設備 儀器→引導眼科技術的更新 不學習就會無知 就會落伍

學習型團隊

學習型醫院

醫生的工作和任務

保健：是每個專業，每位醫生義不容辭的。如：新生兒眼病篩查視網膜母細胞瘤和 先天性

白內障，金泉跪拜事件—引 發我們小兒眼科醫生的深思 臨床······ 科研······

用相對穩知識創造財富成就未來 ——使醫 院快速打造品牌才能和歷史悠久 技術人員 有階梯人員固定的公立醫院競爭 才能 公立醫院競爭，才能 公立醫院競爭 才能可 持續性發展，才能 才能使就醫鏈不斷拓展和延 才能 才能服務延伸 續 才能

? 臨床思維定義：在診斷病人的過程中 對疾病信息主動收集，分析篩查和判 斷，以正確的認識疾病和制定合理治 療方案的思維活動，其目的達到了全 方面的綜合診斷和治療

例1：男6歲診斷調節型內斜弱視 09年視力右眼0.2左眼0.2戴鏡右眼0.3左眼0.2 11年視力右眼0.9左眼0.5 眼位;33cm角膜映光 正位，不戴鏡+15o屈光:右眼+200ds x 90o, 左眼 +225ds +200dc x 90o +125dc

治療:戴鏡,遮蓋右:左=5：0家庭和醫院交替治療

治療半年左眼視力不增、為什么？

原因與改進

1、遮蓋時大部分時間雙眼離開眼鏡。此時沒進行屈光矯正，左眼呈內斜

2、患兒依從性的加強。治療：幼兒園僅戴鏡不遮蓋，回家 和治療時遮蓋右眼，治療時督導后 視力提高。例2：xxx女22歲視力雙眼0.08診斷：外斜視。眼位 左眼外斜視 處理：外斜矯正術 全身檢查待手術

右眼注視

左眼注視

檢查:視力雙眼時向左凝視右眼+15o左 眼-25o.單眼時均呈外斜位。

為什么？ 為什么？

追問病史7歲時患格林巴利 眼底檢查黃斑變性 故單眼注視時躲避黃斑—外斜 雙眼注視時右眼內斜，左眼外斜—注視眼

手術？ 手術？

臨床思維思維模式 疑問過程 嚴謹態度 入 查 證 層層深

誤診原因是被表面現像所迷惑 醫學是廣泛的儀器設備是幫助醫生用肉 眼看不出的病癥（病變）

嚴謹的工作態度 不做知識的管狀 視野

在安全有效的醫療前提下—— 在安全有效的醫療前提下—— 將效益合理最大化 我們怎么做

機會可能只有一次

當患者——打電話 ——到門診咨詢 你必須充分利用這次機會 否決定到你這里來

都是你的 寶貴財富

他們是

安全——保障 安全——保障 —— 有效——根基 有效——根基 —— 效益——經濟效益 社會效益 效益——經濟效益 —— 合理——讓患者覺得值 合理——讓患者覺得值 —— 最大化——企業是以盈利為目的單位 最大化——企業是以盈利為目的單位 ——

四個滿意

讓投資方滿意 醫生 讓員工滿意 讓患者滿意 醫院 讓社會和政府滿意

博愛人的掃除盲患 播撒光明 讓人人享有看得見的權利宗旨就會早日實現 同心同德 勵精圖治

博愛眼科的春天

靠 誰 ？

you and me

謝謝！