隨著社會一步步向前發展，報告不再是罕見的東西，多數報告都是在事情做完或發生后撰寫的。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是我給大家整理的報告范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。

一線員工流失原因 一線員工流失開題報告篇一

經統計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應保持在10%左右，且離職員工大部分為生產系統員工，員工離職與入職總人數能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統最近新招進24名員工，生產系統已經嚴重缺人。公司已經陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。

一、人員流失對企業的影響

員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。

如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據，從而導致生產效率降低，產品和服務質量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現有生產的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設。

隨著大環境下經濟格局的形成、國家產業政策的調整，2011年是用 1

工市場發生轉折的一年，用工荒從沿海延伸至內地各個企業，想要大規模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。

對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業對其有終身的保障和承諾，無法對企業產生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。

二、離職原因分析

1、工資水平低于周圍同行業企業

我公司工資水平低于周邊同行業企業，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當的俊安、東義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產系統已上調，晉茂公司生產系統男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現在的工資根本招不到員工。

2、實行兩班制，工作時間太長

很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。

（2）由于抱怨會產生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結婚或準備結婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。

4、部分中層管理者管理方式不恰當

各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。

5、部分崗位存在同崗不同酬。

部分崗位存在同崗不同酬的現象，造成員工心理不平衡，出現離職。

6、周邊同行業企業的競爭

用工荒已經由沿海深入到內地，特別是熟練工已經成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業企業給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。

7、員工個人的發展因素

個人謀求更高水平的發展：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司。公司投產時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現了跳槽，此種原因在煉焦車間表現的尤為明顯。

8、用工環境的變化

以前一直是員工找不到工作，現在變為企業招不到員工，在2012年已經變得非常突出，各個企業都在不斷提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司關于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。

三、相關對策和建議

目前的用工環境已發生根本性轉變，不再可能大規模的招到新員工，留住現有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續流失，公司必須盡快采取措施：

1、提高工資待遇。

由于以我公司目前的生產負荷暫時還不能實現三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優勢，在工資水平上必須處于中上游水平。

2、給部分員工繳納養老保險

部分企業工資同我公司工資水平相當，沒有出現流失，主要是由于給員工繳納養老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養老保險。如果公司中層出現流失，將會給公司造成更大的損失。

3、提高行政后勤服務水平，保證勞保用品及時發放。

加強行政后勤隊伍的管理，規范行政后勤管理，提高行政后勤服務水平，員工的勞保用品必須按月兌現。

4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平

對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公

司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。

5、根據崗位實行試用期的區別對待

對裝載機司機等崗位實行試用期的區別對待，熟練工按崗位工資的80%發放，不是熟練工的仍然按照1000元發放。

6、提高員工的其他福利待遇。

一線員工流失原因 一線員工流失開題報告篇二

員工流失案例：

深圳某公司是獲得雙軟認證的高科技it軟件公司，公司最大的資產就是服務器和人才，人力成本的支出占了大頭。因此，如何控制人員流失率，穩定員工隊伍，尤其是關鍵人才和核心骨干員工的穩定性就顯得非常重要了。最近一段時間，公司人員的流失率過高，甚至有些關鍵員工也在流失，讓公司有些措手不及。老板要求hr部門建立一套“關鍵員工流失的預警管理機制”來未雨綢繆，減少公司的不必要損失。如果你是該公司hr負責人，該如何做好這個關鍵員工流失的預警管理？

案例解析

當核心人才的流動達到某種程度時，警示企業保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預警：

一、人員配備預警--建立人員數據庫

根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人員的盤點，分析人員的質量和數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。

二、部門管理預警

1、提升業務部門的管理能力，加強內部溝通與跟蹤；

2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；

3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現出的動向等）

除預警管理之外，企業還要加強內部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。

1、薪酬福利等激勵政策的優化；

2、用企業文化代替高薪留人--雷尼爾效應，創造企業舒適的工作環境及企業文化氛圍

3、做好人才延續性管理--完善企業梯隊建設，將核心人才的流失損失降到最低。

（1）對核心知識的延續進行評估

找出企業里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數以及企業有哪些職務需要參與延續管理，評判現任員工與繼任員工知識延續與否的程度。

（2）決定延續管理的計劃范圍與目標

廣度：有多少職務牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務所獲得的營運知識是多少；技術的復雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續管理。

（3）規劃延續管理的執行方案

延續管理的執行方案主要包括以下內容：分析競爭環境，找出迫切需求；成立延續管理的指導團隊；展望延續管理的遠景，和相關人士溝通遠景；分析策略和需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續管理的人。

（4）制定獲得、轉移重要營運知識的方法

建立組織內部知識庫。對照知識庫，企業可以找出即將流出組織的關鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。

（5）轉移營運知識

找出關鍵知識后，企業必須轉移給繼任者，并創造出知識交換的機會。

延續管理可以說是企業的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業留下可用資源，即使留不住優秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。

一線員工流失原因 一線員工流失開題報告篇三

高爾夫一線員工管理五部曲 :

降低高爾夫球場人員流失

被父母嬌慣的85、90后青年如今走上社會，逐漸擔當起中堅力量，同樣高爾夫球場的運作部和球童部也迎來大批85后員工。他們更加聰慧、活潑，但隨之相伴的是“球場不斷招聘、員工不斷流失”的困境?；鶎訂T工的震蕩，勢必會破壞穩定的管理體系，削減球場軟件服務質量，必須引起重視！本期產經，將解讀對85后員工如何深化“以人為本”的管理理念。

85后員工的心態變化

除了就業機會成本問題，85后員工的心態變化也是造成球場出現高離職率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他們作為新時代的代表，個性已經正式定型。他們多是“獨生子女”。而這個階段的社會，處于物質生活由匱乏到豐富，生活環境由封閉到開放，信息獲得由單源變多元，社會文化由官方主導轉變為大眾主導，家庭結構由大家轉變為小家的格局。受整個環境的影響，85后會呈現出如崇尚自由、快樂和平等、講究情調品味、自我中心、行為果敢、內心較為脆弱、藐視權威和領袖、情緒化、以興趣愛好為職業選擇主線等行為表現。對于職業的選擇，他們的價值觀更傾向于工作相對穩定、更有保障性的企事業單位。85后往往寧愿失業也不愿容忍自己的價值被忽略，崇尚參與而不是向外而內的灌輸和命令，這也是為什么“不開心”成為僅次于對工資待遇不滿的重要離職原因。

高爾夫是服務行業，這是很多職業經理人的共識，但85后員工擁有強烈個性，如何讓他們發自內心服務客人，這對管理者來說是重要挑戰。最突出問題便是他們的耐性和吃苦能力降低，碧海灣高爾夫俱樂部總經理費海龍坦言：“如果你問一些年輕球童夏季辭職的原因，就一個字‘熱’，兩個字‘太熱’，三個字：‘不開心’?，F在85后即使是農村成長的孩子也沒做過農活，他們的父母已在老家把房子蓋好并到城市務工，不需要孩子往家里寄錢，他們身上沒有經濟負擔，更愿意花工資上網或是購買流行手機。對他們來說，迫切需要社會的認同感以及與現代生活的融合，也強調生活與工作的平衡，為了享受生活寧可避免辛勞的工作?！睂τ谠絹碓蕉嗟?5后進入球場當球童或會所服務員，但離職率一直居高不下的現象，費海龍深感擔憂，他認為多處于60-70后一代的管理者，與85后的經歷、教育、背景、價值觀以及職業認識存在差異，這必然會導致沖突和矛盾，因此有相當一部分的管理者對年輕員工束手無策。

一線員工管理變革五部曲

1、管理態度和溝通技巧

85后員工從小就生活在開放式的教育和文化環境里，他們對尊重、平等對待的需求更高。傳統意義上的控制性質的“狼性管理”、“軍事化管理”對85后已不適用。費海龍的感受是：“以前出來做球童或服務員的人家境沒有那么好，為了生活重負對上級的批評都可以忍受。但如今85后沒有生活負擔，就業機會多，自然不會逼迫自己活得壓抑。社會是發展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的時代。如果從管理層到人事部門，都沒有把基層員工當成一種資源來看待，對員工態度粗暴，管理沒有創新，極少關注員工心理需求，就很容易導致年輕員工因不開心而離開?！?/p>

陳子尚表示85后的管理問題其實不是突然爆發的，投資商應該考核經理人的管理培訓方式，要觀察經理人是否會親力親為，關心基層且是否全方位培訓員工，是否有根據員工的特點找到適合的方式管理并逐步建立氛圍，他們天真、聰明的性格特點要求管理者通過不同的方式帶領，不但告訴他們要怎么做，而且要告訴他們為什么這樣做。而85后對未來愿景要求比較高，當他們提自己想法時，作為管理者跟員工要有溝通，讓他們理解目前所在的狀態，并告知其要達到所想的要求需要的客觀條件。并且及早透過訓練與教育告知未來工作的環境與情況，讓員工早做心理準備，或是早點知難而退避免培訓資源浪費。

陳子尚亦道出強力服從意識管理模式的弊端：“如果執著于這樣的方式只會在原地踏步，問題依然無法得到解決。”陳子尚指出對員工的打罵懲罰是最直接的處罰方式，但這樣做的結果是沒有給機會讓他們做作解釋，從而理解員工的心態。特別是對85、90后的員工，管理者要有理解的耐心與溝通的技巧，不再一味只是執行所謂的軍事化管理或是權威管理，認為只要聽從命令就行的管理。不可一味按照管理者這一代人的方式來做管理，因為每一代人在處理問題的方式上都會有很大的差異，以往的“黃金法則”在溝通中已不再“靈光”(所謂“黃金法則”是指你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人；你認為的‘以為’也認為別人也是這樣)，取而代之的應是“白金法則”，即不是你希望別人怎么對待你，你就怎么樣對待別人；而是對方希望你怎么對待他，你就要怎么對待他。通過與他們平等溝通：“你為什么這樣做？你認為這樣做的心態是什么？”，這是新新人類會希望的聊天方式，因為他們希望得到更多的關注。作為職業經理人，不能滿足于維持目前的溝通水平，必須要有自我的調整、培訓和溝通的思維，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投資商是比較保守的思想行為觀念，那么在對于新一代下屬的管理上就應該給予更多關心，對他們未來職業規劃和發展的確定，這才是管理者的使命感，而不單單停留在重要性不再凸顯的薪水增加、標準化動作上。對于以前的人來說，迫于生活的壓力他們不得不接受嚴厲性的管理模式，但現在的年輕人已不再是要達到養家糊口的氛圍，他們有思想和選擇的自主性，因此在這一過程中對新新人類的帶領都要有更多的思維，站在不同的角度，考慮他們的立場之后，你會發現其實年輕人有更多的創意、敏銳的觀察與咨詢搜集的能力，加強與他們的集體活動與問題解決的互動，才會有配套的管理模式來修正他們的觀念。因為作為職業經理人，要能夠靠專業搭配溝通技巧來扭轉目前的員工表現和局面。因此溝通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心來做。

為了充分尊重員工，一定要避免當面指正員工工作缺失。費海龍對此解釋：“如果投資商或職業經理人發現日常運作中有不足現象，不要當面指責或教育85后員工，由于身份級別懸殊太大，看似善意的指點會給他們造成巨大壓力。遇到問題，首先不要先入為主歸咎于個人，而應該反思管理體系是否出現紕漏的地方。通過調查分析如發現是管理體系的問題，應立即找部門主管進行溝通解決，而不是以‘教’的指揮姿態，自以為達到耐心指導的目的，殊不知員工都會產生反叛心理。尤其是在客人、會員面前這樣操作，更是存在管理危機?！?/p>

2、激勵型領導模式

陳子尚認為新新人類現在基本上還是沒有脫離“大鍋飯”的觀念，不會對公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他們不會再去做到三、四。如分給他們的任務是撿垃圾，他們完成后不會再想整理煙缸。這就是85后員工目前的工作現狀，存在自我的心態，并沒有服務的意識。但是他們卻有比較好的教育程度與吸收新知的心態，如何轉化他們朝所要的管理與服務的方向，歸根究底還是在管理者身上。公司的服務文化意識如果要朝這方面努力，管理者與投資商這就需要長期的培訓作為基礎。當下的公司存在這樣訓練現象：不需要跟一線員工講太多，只需告訴他們一怎么做、二怎么做就足夠，認為跟他們解釋再多也是徒勞，這樣的操作模式只會讓工作停留在最初的階段，無法進步。陳子尚強調以身作則：“特別是針對一線員工，我通常在服務運營的現場，平心靜氣提出問題而不是以責備和激進的方式，通過與員工交流讓他們了解我的議題，我對現場員工的表現不滿，應該是要找他們的主管私下溝通，即便不會馬上反映在工作方式的改變上，但相信在員工與管理者的腦海里會烙下印象?！比缃竦男滦氯祟惵斆?、見識較廣，因此管理者應該找到適合的渠道跟他們進行溝通來引導，其中最直接的影響就是以身作則。相反，如果今天管理者在現場到處罵人，相信員工看在眼里反映在心理，怎么會有輕松和積極的心態面對客人。我們應該讓員工看到自己輕松、積極與正面的形象，帶著大家身體力行，這樣才能讓員工反映到對客人的服務中。否則工作氛圍就好比工廠、生產線，新一代員工不會喜歡隨時處于緊繃的工作狀態。

對于以身作則，費海龍也有自己的經驗：“作為總經理，到了大堂如果發現地下有東西就要撿起來，以身作則，從而體現自己的要求，達到變相鞭策員工自覺性的目的。而不是以呵斥的口吻，當面教訓。更不要當著下級員工的面批評下級。如周一的會議是骨干員工和領班以上參加，一線部門在主席臺匯報上一周的工作總結以及本周工作計劃。完后該協調就協調，再進行各部門工作的點評，此時基層員工可以散會。接下來是骨干部門主管開誠布公評論工作，發現問題的便接受批評指正，而不是當著下屬來指正，以避免產生不團結的現象?！彼矆猿衷诳蛻裘媲氨頁P部門領導、肯定員工的付出(但不是刻意找機會表揚)?？傊胁慌u一線員工，只批評自己和管理人員的宗旨，維系團結。他還提出管理者的八字方針——婆婆媽媽，嘮嘮叨叨?！白鳛楦邔庸芾碚?，我不反對在抓好大方向的前提下抓細節，尤其是服務行業不抓細節是做不好的。對于年青一代，不是培訓完就能立竿見影。管理者必須做到‘重復’培訓，見了面就講，但不是通過投資商講，而是通過員工的直接上級傳達?！?/p>

當然，以身作則只是一種方式和可能，更多的要靠職業經理人的觀察和管理。陳子尚表示他會把注意力更多放在主管、經理，觀察他們在面對新新人類的管理上是否做好充分的思想準備、是否具備他們溝通和培訓的水平并結合專業知識做相當程度的調整來引領年青一代的員工。其中就會存在很大程度的鼓勵和正面積極的做法，而不是批評、論斷和專制的管理方式。但這對于管理者來說也是很難沖破的心理難關，因為到達了管理者位置意味著好不容易靠以前的努力晉升為管理人員卻要放棄以前被管理的方式采取自己不習慣的方式來管理。因此管理者在被培養的過程當中，對于以前所受到的權力的掌握與高壓管理，在于此類員工管理方式不再適合使用，而是要像父母般一邊管理一邊還得“關心”底下的員工。而且管理者還要面對部分員工學歷比自身高的情況，如何利用專業知識駕馭員工，不能不說是挑戰，這不是權威就能壓的局面。對于員工與管理層之間的“心理沖突”，費海龍表示年輕員工對領導人存在不滿或看不起的心理應該要加以糾正，年青一代目光容易停留在狹隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏觀全面地觀察領導的可道之處，或者是自我感覺良好。他們要明白能力是通過事件和工作中表現出來，而不是通過“看”發現的。對于管理者來說，開源是王道，固然有改造的壓力，但對自身的要求是不講條件的，他們要想辦法完成業績。只有把業績做好，才能在投資商面前腰桿硬為員工爭取好的薪酬待遇，因為投資商主動地提出增加工資是不現實的。

然而，陳子尚也坦言在實際的管理過程中會聽到許多微言：“大家認為我做了許多吃力不討好的事，處理問題的態度過于平靜。”但他認為目前所碰到的不應該是問題，要認識這是社會經濟尤其是服務行業所面臨的一個轉型的問題。如今社會進入較快的城市化，特別是高爾夫較發達的區域，單

一、“大鍋飯”的服務概念仍然存在，作為經理人如何把握是關鍵所在。“因此我認為，作為職業經理人應該要有關于自身的專業堅持，不因投資商、員工而變化。而是根據專業修養、思維、自我提升，在管理中潛移默化地讓員工和老板了解自己的想法，讓他們在你身上看到未來努力的模范和樣板，發揮自身的影響力，而不至于被社會所淘汰?！焙苌俾殬I經理人站在業主立場為公司尋求最大的利益，而是思考著如何保住飯碗，凸顯影響力、在投資商面前表現、帶領所有員工以自己為尊。這些問題在管理斗爭的官場文化都是一直存在的問題，而職業經理人如何在業主與員工之間自處，有了年輕一代的員工出現，新新人類有新的思維，現在是危機也是轉機，應更好看待現象的發生，同時做好積極的準備，學習更新的思維和模式管理當下的人員。

3、總經理人格魅力與接觸基層

85后員工往往強調自我的被尊重感，以及自我表現能力，針對這些心理，陳子尚提出：“職業經理人應該放下身段，多與一線服務員工接觸和交流，了解他們真實的想法。為什么職業經理人要這么做？首先，當球場出現員工高流失率時，不要只聽人力部門和部門主管的原因匯報，在平時的交流中就可以把握基層出現的問題，是對中層管理不滿，還是對企業哪些管理制度不適應，這時職業經理人也才能有針對性調整管理結構。如果不注重與基層交流，只聽從中層管理者，把所有離職原因歸咎85后性格問題，這是有失公正的做法，最終會發現問題依舊沒有得到解決。其次，職業經理人與85后員工直接對話，對他們進行言語鼓勵，會極大增強他們的被重視感和團隊存在感，進而促使他們在這個平臺上多做努力，尋求更多被高層管理者重視的機會?！?并不代表不重視主管的管理，那是另一個話題，如果主管因此有意見，那表示心態有問題更要注意)。

海寧尖山高爾夫俱樂部總經理楊科軍就是一位樂于跟基層員工對話的管理者，以至于不少85后員工對他印象深刻，也非常敬重他。楊科軍十分清楚85后年輕人的狀態，“現在年輕人多半容易陷入疲憊，容易對社會各種人物產生羨慕妒忌恨，這些負面的心理狀態會讓他們進入身心疲憊的惡性循環。如何讓他們盡快走出惡性循環的狀態，克服負面情緒，就要讓他們能夠擁有樂觀、對未來充滿希望、以感恩態度面對一切。所以在平時，我們就需要引導他們參加豐富的娛樂活動，開發他們的各種興趣愛好，方才能調整情緒，降低疲憊感的產生，煩惱也會隨時減少。”在平時的交流中，楊科軍談到：“我經常跟員工舉例，普洱茶如果用溫水去泡，就體會不了原有的清香；如果用開水泡，就能感覺到屬于茶的清幽之味，經過風雨的歷練才能體驗到人生的真諦。在每周例會中，我都會直接告訴他們做事要先學會做人，擁有正確的思維模式、良好的人格魅力。并經常強調做人，尤其年輕人不要太多考慮眼前的得與失，應該有長遠的思維，調整好心態，樹立好目標，這樣他們就不會輕易放棄與離開。日本的成功企業家影響了一代人，起到很明顯的效果，以個人素質涵養以及決心信心支撐。職業經理人要幫助和帶領手下共同進步成長，這需要時間的過程。”

“此外，還有最重要的是，作為球會的總經理必須不斷地努力提升自己的人格，努力維持自己高尚的人格。有人會認為這話未免迂腐，但是我的體會很深。有許多事情你想去辦好，首先自身要做到優秀，要讓全體員工都愿意以你為榜樣，這其中人格魅力能起到很大的作用。”楊科軍在此強調了總經理人格魅力的重要性。

4、“以人為本”氛圍

林守德對“以人為本”是這樣理解的：“要增加服務從業人員能量的主要訴求‘人性與關懷’，服務從人出發，從服務到被服務，基本上都是以人為本，掌握人性，以人之好為好，從人性關懷的角度思考，可以把服務做得更精致細膩?！弊鳛榉照?，他們也有“被服務”的需求，這更多是體現在球會所營造的“家文化”氛圍中。球會應迎合一線員工需求，應該開展競技性、趣味性、益智性文體項目，達到使員工身心健康的目的。費海龍稱碧海灣高爾夫俱樂部在去年6-11月，將球童隊伍分組，每個組給予2000元“happy費”的發放，讓他們到指定的地點消費卡拉ok和吃飯。為了豐富業余生活，會定期舉行量版式ktv連燒烤加唱歌的活動，契合年輕人的興趣愛好。

林守德表示，在中國一胎化以后出生的子女在家父母百般呵護，疼愛有加，養成嬌生慣養的生活習性。長大成人進入社會后，企業應善盡社會責任，嚴管勤教，懲罰分明，以改正不良陃習，創造個人之極大值，回饋企業。高爾夫產業在中國正蓬勃發展，急需大量人才投入，我們感念高爾夫開拓者，蓽路藍縷，當今高爾夫經營管理者，肩負著承先啟后的重責大任，期望再創高爾夫版圖的另一高峰。

深圳市高軟明科技有限公司——《高爾夫地標管理軟件》技術總監程家鋆在給球場上管理軟件的培訓中體會到：“85后的年輕人是非常聰明的一代，學習能力強，她們渴望找到自己未來的方向和目標，渴望被認可，擁有被贊美、被標榜的滿足感！在《高爾夫地標管理軟件》的人力資源培訓、考核和評估體系中，根據球場的定位有各崗位的評估體系，如果上線前不和員工說清楚為什么上這套體系，必將會遭到員工的抵觸。當員工了解到球場的定位是做該地區的前三名，在差異化的服務中必須要做到這些標準，這是球場生存發展的底線，而不是能湊合干活就好，當員工更好地了解到不同級別的各崗位要求，會更加努力地在差距中找到工作的動力，畢竟誰都不想做一輩子球童，她們終究要長大，未來5年如何選擇自己的工作方向也是她們經常探討的話題。記得在一次培訓會上老球童提出為什么要評估她們帶新球童的能力？當時我問她們如果離開球童崗位你們會做什么，‘開個小店’‘請人看店嗎？’‘當然要請！’‘你知道如何培訓一個人，考核和評估一個人嗎？’一陣沉默，但是在她們的眼神中沒有了抵觸，如果球場今天給你提供了一個平臺，讓你復制一個自己，復制兩個自己，復制三個自己，在小團隊的管理中積累培訓考核評估的經驗，提高自己的情商溝通能力，沒有這些基本能力開店如何盈利？在上線培訓的過程中，我個人淺顯地認為只要給她們目標、平臺，通過培訓考核評估讓她們看到差距，她們會發自內心地感謝球場！感謝她的主管！”

5、監督與培訓中層管理者

如果投資商和總經理注重基層員工，也制定到了一套符合85后性格的規章制度，但中層管理執行不到位或是繼續家長式管理，依然會讓辛苦建立的機制土崩瓦解。正如費海龍所言：“最關鍵的是部門主管，85后員工實際上是在部門開展各項工作，如果部門氛圍不好，也會造成高離職率。所以在整個管理模式的轉型中，對中層管理者的監督和培訓一定不能松懈。有些主管習慣了以往家長式、權威式的管理手段，現在必須培訓讓他們改變管理觀念”

陳子尚談到：“如果目前中層管理者無法適應時代變化，高層管理者可以考慮聘用富有創造力的80后中層管理團隊。當然，無論何種做法，為年輕員工創造開心工作氛圍已是管理者新的重要課題。然而很多中高層管理者，依然沒意識到或是沒有這種放下自我身段、讓下屬愉悅工作的能力。每一位入職的85后年輕人，都會需要中層管理者的引導和平等溝通，讓員工感到被尊重和被需求，這樣才能談營造部門氛圍，從而升華到企業良好氛圍。”因此在上位的高階管理者，不得不重視新一代員工的管理與養成。

一線員工流失原因 一線員工流失開題報告篇四

制造業企業一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業一線員工的流失問題是困擾企業管理者的難題。該文以l企業為例，分析了該企業一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業發展四個方面提出了對策建議。

【關鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業發展

中國制造業在飛速發展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉型難以及環境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業用工難和員工流失問題，是當前許多制造業管理者共同面臨的問題。而中小制造業企業由于缺乏技術創新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數量競爭的發展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

l公司現狀與面臨的問題

l公司成立于2007年，從事專業設計、制造和銷售汽車部件產品，目標市場以日系品牌汽車為主?，F有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術人員23人。在l公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，l公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產現場人員結

構的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現象不斷涌現，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產品質量形成了惡性循環：一方面，員工特別是熟練工與核心技術員工的流失造成產品質量不穩定;另一方面，產品質量不穩定，產品良品率持續得不到有效提高，導致生產成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應措施，實現企業員工穩定與產品質量的良性循環，成為l公司亟需解決的問題。

l公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業企業一線員工離職的主要原因。一方面，企業管理者根據經驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業的利潤源。事實上，不斷出現的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據統計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規模已縮減了近15%。根據學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。另一方面，許多傳統中小制造企業沒有實現轉型升級，產品的附加值和科技含量不高，產品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業企業薪酬水平低。l公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩定。

生產訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業訂單會集中到來，導致企業生產壓力大。訂單要在合同規定的時間內完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業

一般會要求員工趕工生產，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，l公司的經營形勢日趨好轉，市場訂單逐漸增多。為此，l公司四條生產線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產。

由于經常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據對l公司某車間員工的調查，車間作業員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發展環境不完善。一是勞動條件差。l公司有四個生產車間，不少崗位的工作條件艱苦，環境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產品噴粉以增加產品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業發展空間有限。中小制造企業缺少良好的職業發展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態，最終選擇離職。l公司生產系統的主要管理架構由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產部長構成，一線員工要想升職，往往需要出現職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業忽視制度建設，偏好人治，沒有統一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發放，導致員工對工資構成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關系。在人事聘用中，實行內部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅除良幣”的怪現象。一般來說，中小制造企業主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現場管理。比如，l公司鍛造車間原主任個人技術過硬，做事雷厲風行，車間在其領導下效益不錯，人員相對穩定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業務，不為員工所信服，其職權被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執頻繁，導致產品質量和員工穩定性下降。

培訓方式落后。同許多中小制造業公司一樣，l公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業，而新員工轉正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念?；鶎庸芾碚咄岩痪€員工視為單純的“經濟人”，一味強調加強管理與監督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協調與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業氛圍，減少不公平現象對員工的心理打擊。

降低生產成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業企業來說卻是不小的壓力。對此，降低生產成本，挖掘內部潛力是企業減輕生存壓力的方法。企業可以通過生產成本核算，核算每月每項產品的報廢及返工產品成本，把員工促成的成本降低變為員工的獎金。具體做法是：首先，統計某項產品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產品的報廢產品成本;最后，向員工說明產品質量的現狀，并承諾在現有的良品率基礎上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發員工獎金，可以在不增加企業成本的基礎上提高員工福利，有助于消除扣發獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩定性，實現企業與員工的雙贏局面。

加強員工培訓。企業要制定完善的培訓計劃，在企業歷史、發展特色與發展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業技能、增長工作經驗的需求，形成良好的創新學習文化，增強企業的凝聚力。

建立員工職業發展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業的目標與員工個人的職業發展目標有效地結合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業態度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優勢和劣勢;要通過與員工溝通協商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業生涯目標，建立職業發展通道，為員工自身價值的實現創造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學院)

一線員工流失原因 一線員工流失開題報告篇五

[摘 要] 本文圍繞對某超市一線員工流失率過高的現象進行分析,并闡明了此現象產生的原因及對企業的正常經營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業改善管理,建立合理的薪酬體系、企業文化,拓展員工的職業生涯和發展空間,從而增強員工對企業的認同感、歸屬感,使企業用好人才、留住人才,降低員工流失率。

[關鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動率一、一線員工高流動率現象

一家好的企業往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內。通常一線員工的年流動率應當控制在10以內,這樣的企業才會有良好的發展趨勢。而某超市的員工年流動率已經大大超過了這個范圍,達到了30。這里所說的流動率是針對一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告,一年下來就會有超過120人陸續離開這里。試想在一家400人左右的企業里一年就有將近三分之一的人要離開,那會對企業造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續。就某個部門來說,每天都會有新同事的出現,這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價值的智慧,誰就找準了撬動地球的支點。誰能激發人才的潛能,誰就能創造光輝燦爛的明天。在知識經濟時代,人的因素在企業中已經被提高到了無以復加的地步,在企業所有的生產要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關鍵。只有高素質的人才,才能擔任重要的工作崗位,才能生產出高品質的產品,建立高效的渠道,塑造獨一無二的品牌。21世紀最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經成了大家的口頭禪。然而,現在很多企業能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業的一個關鍵性問題。

二、高流動率的原因分析

一個理性的員工在打算離開企業時,常常要進行很痛苦的抉擇,對各種利弊進行權衡。從目前情況來看,導致該超市一線員工產生離開的念頭,主要有以下幾個方面的因素。

1.薪資報酬過低

員工流失率與企業的薪資報酬有密切的關系。該超市的一線員工工資在該地區同行業中算是比較低的,調查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區該超市在薪資報酬這方面已經與行業水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當看到所在企業薪資報酬低于同行業水平時,大多數的人都會因為這個原因而選擇離開。

2.發展空間狹小

一線員工—領班—主管,這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調動,你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調動了,也不一定會輪到你,因為該超市會經常從其他一些地方的門店調配一些優秀的員工來接任這個位置。久而久之,這樣會使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。

3.管理體制不規范

該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個有效的上級對下級的監督過程。從考勤這方面講,表現出的是一種懈怠的現象。上班遲到幾分鐘一般是沒關系的,別人代打卡也會出現。獎懲制度不夠明確,兩個一樣的員工,不一樣的表現,但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對工作表現優異的員工來說會是一種打擊,會刺激他們的離開去選擇更好的企業。

三、高流動率對企業的影響

一線員工過于頻繁的流動總會給企業帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖

然有好的一面,但過于頻繁的員工流動所導致的消極影響肯定會更嚴重。這是企業所不想看到的。

1.經營成本受損失

企業對員工的招聘、培訓都要承擔一定的費用,這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳,培訓則需要發放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個惡性循環。新來員工由于種種原因表現出的不適應性,會給企業在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業的管理成本。企業員工的離職率越高,那么企業所承擔的成本費用也就會越大。

2.工作績效受干擾

這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業之前的一段時間往往會表現出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業來不及招聘新的員工,就會造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會導致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應性,可能會直接影響消費者的購買欲,特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買,影響企業的銷售額,甚至對企業的品牌產生不良的影響。

3.員工士氣受傷害

員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產生影響,很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們,而且也向他們說明了本企業肯定存在一些問題。在職員工難免也會產生自己的一些想法。當他們看到流失員工得到了比原企業更好的發展機遇或其他方面待遇的時候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會因為看到這種現象去尋找更好的工作或企業。

四、高流動率的解決方法

一線員工對于該公司的發展來說是非常重要的。他們的服務質量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應加強對一線員工的重視程度。

1.提高員工的薪酬福利水平

現階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業的一個重要標準,沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應得到合理的報酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作,取得更好的工作效率和業績。

2.拓展員工的職業生涯

許多員工在進入企業后可能沒有一個明確的目標,企業通過為員工制定合理的職業生涯規劃,能使員工有一個明確的奮斗目標,認清自己在企業中的發展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標,不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業應根據員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統和科學的職業生涯規劃,使員工切實感到在企業能夠實現自己的理想和抱負。

3.開展企業文化的建設

企業文化,是企業全體員工所形成的共同價值觀和企業經營宗旨。用企業文化教育員工不僅能增強企業內部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業的一員,自然產生報效企業的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效。現在許多企業根本不關心員工導致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業文化。

4.擴大員工的發展空間

加強對一線員工的培訓,挖掘員工的內在潛力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的發展空間。不要讓一線員工局限于簡單而重復的工作,否則他們容易在長時間的工作下產生厭

倦和疲勞,從而對工作失去興趣,最終導致流失。

有德有才破格使用,有德無才培養使用,有才無德限制使用,無德無才堅決不用。企業應該遵循這樣一種選才制度,特別是對于人力資源部來說,因為員工的招聘、培訓都是在這里完成的。

五、總結

一線員工作為該超市的重要資源應得到足夠的重視。畢竟所有的基礎性經營活動與服務都是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展。因此,該超市應從各方面來改進自己的經營管理理念與制度,穩定一線員工隊伍,獲得持續穩定的發展。

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