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俄羅斯太空戰略篇一

一、運營效益（operational effectiveness）不等于戰略（strategy）

創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。

企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創造出相當的價值，或者兩者兼有。

各企業之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千運營活動帶來的。這些活動都是為了研發、生產、銷售、交付產品或為客戶提供服務，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等等。執行這些運營活動就會產生成本，因此成本優勢的來源就是企業在執行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業選擇那些運營活動，以及如何實施這些活動。因此，運營活動就是競爭優勢的基本單位。

運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位（strategic positioning）則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。

生產率邊界（productivity frontier），它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創造的最大價值。生產率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產制造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用于整個企業的所有運營活動。每當企業改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。

運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色贏利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業能夠在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。

二、戰略：有賴于獨特的運營活動

競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

戰略定位的基點：

1.定位可以基于提供某個子類產品或服務，稱為基于品類的定位（variety-based

positioning），因為這是基于產品或服務的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。

2.第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求，稱為基于需求的定位

（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立；

3.第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸

他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性，稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

定位的目的和結果，是實現某個領域的主導權，從而在市場中稱為顧客心智的首選。

無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而設計的內部運營活動與之配套。

三、可持續的戰略定位需做取舍

“定位”概念的提出，就是指企業要根據能被外部顧客心智接受的定位來引領內部運營，企

1業提供的產品和服務才能被顧客接受而轉化為業績。與運營效益關注“如何更好地提供需求滿足”不同，戰略定位考慮的是“如何在競爭中贏得顧客認同”，在顧客心智建立定位認知而成為某領域首選并贏得光環效應，是定位的最終目的。而顧客心智一旦形成認知，將很難改變。

不同的定位（以及特別設計的企業內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。

定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰略至關重要。它不僅迫使企業進行選擇，還有意識地限制了企業提供的產品或服務品類。

戰略就是在競爭中做出取舍。戰略的本質就是選擇不做那些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。

四、配稱推動競爭優勢和可持續性

定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益及如何在單項活動或單項職能中實現卓越，而戰略是關于如何將所有活動整合在一起。

配稱（fit）是競爭優勢的核心。

配稱有三類：

第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simple consistency）.一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。一致性還使戰略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業上下一心來改善執行。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，稱為投入最優化(optimization of effort)。各項活動之間的協調和信息交流，可以消除冗余并將投入浪費減少到最低程度。

在以上三種類型的配稱中，整體系統比任何個體部分都來得重要。體現在外部的競爭優勢源自企業內各項活動形成的整體系統。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值---或者相關的技能、能力或資源---無法脫離系統或戰略而獨立存在。對于有競爭力的企業，通過找出個體活動的優勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優勢貫穿于各項職能部門，彼此滲透。

配稱與可持續性

在眾多運營活動中建立戰略配稱，不僅是獲得競爭優勢的關鍵，也是保持這一優勢的關鍵。競爭對手要復制一批環環相扣的活動，遠遠比僅僅復制某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝或者某套產品性能困難得多。因此，建立在活動系統之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。

一個企業的定位越是依賴于內部運營活動系統第二和第三層面的配稱，其外部競爭優勢的可持續性就越強。這樣的系統，其天生的特點就是很難被企業之外的人破解，因此難以模仿。想要模仿整套活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而不是整個系統的話，其收效就微乎其微。

最后，企業各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。

重新發現戰略

在大多數得以在市場上立足的企業中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：

? 我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？

? 我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？

? 我們的哪些顧客最感到滿意？

? 哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？

? 在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？

決定企業服務于哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略制定過程中的根本問題。

管理者必須把運營效益通戰略明確區分開來。運營效益和戰略都重要，但涉及的內容卻截然不同。運營效益涉及的是在任何不存在取舍的活動中進行持續改進。企業若在這方面沒有做好，即便有優秀的戰略，也是危險的。持續變革、靈活性以及力爭達到最佳實踐屬于運營效益的范疇。相比之下，獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。

俄羅斯太空戰略篇二

戰略制定

5.31 制定依據

國務院《關于加快發展旅游業的意見》和其他相關政策。

5.3.2制訂程序

5.3.2.1 明確戰略指導思想

a)以人為本，服務至上，不斷滿足游客需要。

b）明確公司發展方向，打造藍色經濟品牌，加快公司上市步伐；

c)明確部門職責，構建現代企業制度；

e)制訂和實施戰略必須放眼未來，具有長遠觀點，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部環境和內部條件

a)及時收集和準確把握景區外部的各種各樣環境信息；

b)掌握公司人員素質、技術素質和管理素質，旅游資源、服務質量、游覽環境的現狀以及在同行業中的地位，明確景區發展的優勢和薄弱環節。

5.3.2.3 確定戰略宗旨

堅持完善設施、規范管理、優質服務和游客至上的理念，建設適合游客需求的旅游產品，努力打造精品景區。

5.3.2.4 制定戰略目標

要立足當前，著眼未來，制定符合國家產業政策，適合公司長遠發展的目標。

a)近期目標

實業公司將全面實施產業結構調整，總體工作思路:堅持以市場為導向，優化運行機制，調整產業結構，在繼續鞏固和擴大營銷市場，提高旅游主業收入的同時，以傳統創收項目為依托，加大海上養殖與海島休閑旅游開發力度，全面推進體育公園營運，力促觀光游向觀光休閑渡假游升級、單一島內經營向島內與海上經營同步發展升級，加大產業結構調整步伐，使旅游經濟與藍色產業互補增長，實現經濟跳躍式發展。

b)中遠期目標

以旅游主業經濟為龍頭，以藍色海洋經濟為突破，促進景區整體經濟逐步實現穩步遞增、快速增長、跳躍式發展三步戰略目標，到十二五末實現進島游客150萬人，實業公司收入過億，景區總收入力爭突破3億元大關，實現經濟增長翻一番的目標。

經濟發展分三步走：第一步，穩步遞增階段。2011—2013年，確保進島游客年均遞增10萬人，總收入年均遞增1000萬元，景區整體收入達到1.8億元；第二步，快速增長階段。2014通過實施景區票價調整，實現增收8000萬元，實業公司收入突破5000萬元,景區總收入突破2.5億元；第三步，跳躍式發展階段。2015年，利用海水增養殖產品回收，達到增收5000萬元,實業公司收入過億元，景區總收入突破3億元，實現經濟增長翻一番的既定目標。

5.3.2.5制定戰略對策

完善設施，規范管理，優質服務，強化營銷，提高人員素質。

俄羅斯太空戰略篇三

《如何制定人力資源戰略規劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業戰略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變為企業的戰略合作伙伴，幫助企業建立人才競爭優勢；

3、了解如何從戰略角度系統規劃設計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業在人力資源戰略規劃過程中的常見問題和誤區，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業者真正設計科學、有效的人力資源規劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰略的作用和意義

一、人力資源戰略的主要內容與意義

二、人力資源戰略管理的常見問題

第二講：人力資源戰略管理的主要內容

一、人力資源戰略環境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰略的設計

第三講：如何選擇適合企業的人力資源戰略

一、人力資源戰略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據企業特點選擇合適的人力資源戰略

第四講：人力資源戰略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰略與招聘

二、人力資源戰略與績效管理

三、人力資源戰略與薪酬管理

四、人力資源戰略與培訓發展

第五講：如何制定有效的人力資源規劃

一、/季度規劃注意事項

二、組織體系規劃

三、人力分配規劃

四、人力補充規劃

五、教育培訓規劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰略規劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執

行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在實踐中獨創的“6s績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現企業戰略目標的有效載體，在業界擁有較高的聲望。安老師在國內專業刊物上發表了上百篇專業研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的mba教材中，影響廣泛。

俄羅斯太空戰略篇四

俄制定太空戰略草案：鞏固航天強國前三的地位

美俄太空技術差距緣何拉大

美俄兩國近日的兩次太空探索行動情況迥異。8月6日，美國火星探測器“好奇”號成功登陸火星，隨后發回了首張火星表面3d照片。同日，俄羅斯攜帶兩顆通信衛星上天的“質子－m”運載火箭在入軌過程中發生故障，未能將衛星送入預定軌道。

同為世界公認的航天大國，近年來美俄太空技術差距正在逐步拉大，在美國不斷發展空天飛機、深空探測器等新一代航天器的同時，俄羅斯卻在衛星發射等傳統領域“狀況”不斷，其背后的原因值得關注。

發展航天技術需要國家戰略支撐，冷戰后美俄兩國太空戰略目標指向不同，是造成當前兩國太空技術差距拉大的一個重要原因。冷戰時期，美國與蘇聯都想爭奪太空霸權。1957年蘇聯率先發射人造衛星后，美國急起直追，于1969年成功實行登月計劃，將人類送上月球。此后，美蘇兩國太空爭霸各有勝負，互不相讓。隨著蘇聯解體冷戰結束，美俄兩國的太空戰略開始出現差異。

作為唯一的超級大國，美國始終不肯放棄爭奪太空霸權。2011年2月4日，美國公布《國家安全太空戰略》報告，規劃了其太空力量未來10年的發展戰略，提出了維持太空優勢，增強太空能力，威懾針對美國國家安全的太空侵犯等目標。

反觀俄羅斯，雖然其在某些軍事領域仍可與美國抗衡，但其國家整體實力相對下降已是不爭的事實。今年年初，俄羅斯聯邦航天局向政府提交2030年太空探索戰略草案，稱其目標是“確保俄羅斯航天保持世界級水平，鞏固航天強國前三的地位”。

從這個草案看，俄羅斯的目標是維持其太空能力不要下降太多,不再追求太空技術的絕對領先。太空發展戰略目標的不同，從根本方向上決定了兩國太空技術將拉開差距。文章來源：解放軍報