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中小企業績效考核方法篇一

第一章總? 則

第一條 為了促進干部考核工作規范化、制度化，建立符合法官及工作人員特點的管理模式，完善和確立法院隊伍管理的長效機制，本著對法院干部實行動態管理與業績考核相結合的管理方法，根據《中華人民共和國法官法》、《中華人民共和國公務員法》以及法院系統有關規定，制定本辦法。

第二條 對法官及工作人員的考核，本著既考出法官及工作人員應具備的基本政治素養和業務素質，又考出法官及工作人員的個人能力，獎優罰劣，凸顯優秀人才的原則進行。

第三條 法官及工作人員業績考核的主要內容為：政治素養、廉潔自律、業務素質，總分為100分，分別占總分的25%、25%、50%。總分值計算等次為：60分以下確定為不稱職等次；60—70分確定為基本稱職等次；70分以上確定為稱職以上等次，并按照全院實有考核人員12%的比例，分值列前者，確定為優秀等次。

第二章 考核內容及分值

第一節?政治素養

（一）政治立場堅定，堅持“公正司法，一心為民”的方針，

大局觀念、宗旨意識和艱苦創業精神強；

（五）工作勤奮，遵守法院各項規章制度。

第二節 廉潔自律

（一）認真貫徹執行《法官法》規定法官不得有的十三種行為；

（四）認真遵守政法系統廉潔自律規定；

（五）嚴格執行本院廉政規章制度和工作制度。

第三節 業務素質

第六條 業務素質主要指法官及工作人員工作效率、工作質量、文書制作水平、庭審駕馭能力、解決疑難案件疑難問題能力、辦案社會效果以及調研能力等。

第七條 業務素質總分值為50分。其中工作效率、工作質量是對法官及工作人員的基本要求，分值各為18分；公文制作水平、主持庭審水平、解決疑難案件、疑難問題能力、調研能力以及辦案的社會效果，是考核法官及工作人員的較高要求，分值共為14分。

第八條 工作效率18分，對法官主要考核工作效率和工作量，包括收案數、結案數、法定審限內結案數、部門之間配合完成任務和其他主要工作及完成任務情況。

綜合部門人員結合崗位目標，合理安排工作，勤于思考，工作有計劃，預見性、系統性、針對性強；服務意識強，工作認真負責；作風嚴謹、細致，雷厲風行；工作主動性強，不拖拉、推諉；服務周到，態度熱情等。

書記員工作高效，質量好，案卷整理、裝訂、歸檔等工作要做到法律手續完備，整理裝訂及時，主動配合審判人員工作，工作細致、雷厲風行等。

第九條 辦案、工作質量分值為18分。

對法官主要考核法官辦案的基本質量，包括改判發回重審、案件歸檔質量、調解數量質量、錯案及因辦案質量原因引起不好的社會效果等內容。

對綜合部門主要考核：

（一）? 結合部門制定的崗位職責，高標準完成本職工作；

（二）? 領導和群眾滿意率高；

（三）? 能完成臨時性、突擊性任務；

（四）? 工作中無差錯漏忘；

（五）? 工作中理解力、執行力和開拓創新力強；

（六）? 有處理突發性及復雜性事件的能力；

（七）? 有審判職稱的人員能完成一定的辦案數量；

（八）? 按要求完成其他工作。

對書記員主要考核:

（一）按庭制定的崗位職責，高標準完成本職工作；

（三）校對、發送訴訟文書及時、合法準確，文書傳遞、送達處理正確及時，并按庭要求完成文書文字校對等。

（五）按要求完成院庭領導交辦的其他工作。

第十條 文書制作水平。在處理各類公文時文字流暢，說理充分，言詞得體，文書格式符合公文寫作要求等。

（一）對文書制作水平的考核以隨機抽查的文書打分為準。

（二）每年至少對個人4份文書進行打分，并統計出平均分。

（三）文書檢查的評分標準（制定評分表）：法官制作文書存在格式不規范、層次不清楚、適用法律錯誤、說理性較差以及語法錯誤等明顯不足的，在不及格以內計分；文書符合格式規范、層次清楚、結構合理、說理較好、語言準確等要求的，在及格分以內計分；文書整體上比較充分地體現了改革要求，說理性強，結構或內容上有所創新并有助于增強裁判文書的說服力和權威性的，在良好分以內計分；特別出色的在優秀分以上計分。

第十一條 主持庭審水平，主要考核法官駕馭庭審能力，展現法官庭審藝術。對庭審水平考核，采取旁聽庭審與查閱庭審筆錄相結合的方法。

第十二條 調研能力，是高素質法官及工作人員應具備的能力，包括調查研究的選題水平、調研計劃制定情況、調研方法的適用和實施情況及調研成果的實際應用、學術價值等。本辦法對法官調研能力的考核僅從調研成果進行考評。

審判員每年應完成一篇調研文章或案例分析，助理審判人員至少應完成一篇情況反映或經驗介紹簡報，并被本院采用。綜合部門人員和書記員每年要完成一篇信息或簡報被本院采用。

第十三條 辦案的社會效果，是指法官在審判、執行工作中能做到法律效果與社會效果的有機統一。

全年審（執）結案件沒有因工作態度粗暴或工作方法不當而引發個人或數人上訪現象，也沒有出現影響穩定的群體性突發事件的，由本人申報相關情況，經紀檢組審核并報院考評委員會確認。

第十四條 立案庭從事立案的法官業務素質考核，分值50分：

（一）認真完成信訪接待工作；

（二）及時審查立案，立案合格率高；

（五）認真完成院領導交辦的其他工作；

（六）調研能力按本辦法第十三條進行。

第三章 考核加分

第十五條 政治素養加分，主要是法官及工作人員立功或受獎等方面的加分。

（一）上年度干部考核中，法官及工作人員被本院、區或市級部門評為先進的，加0.5分，被評為優秀或受到區工委、、政府獎勵的，加0.5分。

（二）立功或受表彰的，分別按下列標準加分：

1、立三等功或者受到市級表彰的，加計1分；

2、立二等功或者受到省級表彰的，加計2分；

3、立一等功或者受到國家級表彰的，加計5分。

既立功又受表彰的，或者同一年先后兩次以上立功或受表彰的，按立功或受表彰的最高級別計一次分。

第十六條 廉潔自律方面加分，指在廉潔自律方面事跡突出，受到本院或上級表彰的，在2分以內酌情加分。

第十七條 審判效果加分，指注重審判（執行）方法，講究審判（執行）藝術，審判（執行）的法律效果與社會效果相結合，并得到黨政領導、有關部門肯定或群眾稱贊的，由本人申報典型案件的相關材料，經院考評委員會確認，在2分以內酌情加分。

第十八條 法律文書加分，指被上級法院評為優秀法律文書

或論文，或被有關刊物刊載的，在1.5分內酌情加分。

第十九條 工作效率加分，法官及工作人員如有下列情況，可向院考評委員會申報加分。

（一）在工作中的新舉措或所提創新建議，在本部門推行或被本院評為工作成果并被上級法院認可的，每條在10分內酌情加分。

（二）所辦案件和所處理事件結果具有較大示范性和指導價值，且文書可作為文書范本的，在5分以內適當加分。

（三）綜合部門人員完成對全院有重大影響的工作任務、取得明顯成效的，可加5分。

（四）綜合部門人員參與辦案的，每件給予1—2分的加分。

（五）提出對審判和執行工作、法院改革和法官職業化建設的創意性建議，并被本院采用取得效果的，每項在5分內酌情加分。

第二十條? 調研成果加分：

（一）每篇調研成果被本院、市級、省級、國家級采用或獲獎的，由個人填寫調研成果情況表，報本院辦公室審核后，經院考評委員會確認，分別計0.2分、0.5分、1分、2分。

（二）調研成果兩次以上被采用或獲獎的，依采用或獲獎的最高級別計分。因采用或獲獎已經計分，后又被更高級別采用或獲獎的，按其中采用或獲獎的最高級別加計一次差額分。

（三）調研成果既采用又獲獎的，以采用或獲獎中的最高級別計一次分。

（四）多篇調研文章被采用（獲獎）或多項建議被采用的，累計得分不超過5分。

第二十一條 其他經院考評委員會認為應當加分情形的，在 3分內酌情加分。

第四章 考核扣分

第二十二條 通報批評扣分，被本部門批評并責令檢討的，在2分內扣分，被本院通報批評一次的，在3分以內酌情扣分；被上級通報批評一次的，在5分以內酌情扣分。

第二十三條 違反廉政規定扣分，指違反上級法院和本院有關規定，辦案中接受請吃送禮或者有其他違紀違規行為的，或者因司法作風差被投訴經查屬實的，或者有其他違反廉潔自律行為造成消極影響的，在10分以內酌情扣分；后果嚴重，受到黨紀、政紀一般處分的，扣10-25分。

第二十五條有嚴重違法違紀行為，受到嚴重警告以上處分或行政降級、降職處分的，實行“一票否決”，年度考核總分在60分以下計。

第二十六條案件質量差錯責任，是指審判案件質量不符合法律規定或有關審判質量管理要求，但又不屬于最高人民法院《人民法院審判人員違法審判責任追究辦法（試行）》和《人民法院審判紀律處分辦法（試行）》、《關于審判人員嚴格執行回避制度的若干規定》范圍內的責任。差錯責任分為一般差錯責任和重大差錯責任（見院《關于案件質量評查工作管理規定（試行）》）。被確定為不合格等次的，每件在2分內扣分。

第二十七條 法律文書扣分，指被確定為本年度較差的文書，在2分內酌情扣分。

第二十八條 社會效果扣分，指因辦案質量差引起群眾集體上訪和其他不良社會影響，且案件又通過法定程序予以糾正的，每件在10分以內酌情扣分。

第二十九條 院考評委員會認為其他應當扣分的情形。

第三十條 為了保障法官及工作人員考核工作的開展，根據《中華人民共和國法官法》第四十六條規定，本院設立院考評委員會。院考評委員會在院黨組的'領導下，負責對法官及工作人員考核、評選。

第三十一條 院考評委員會由5--7人組成，設主任、副主任各一名，院考評委員會委員人選的組成、調整，由政治處提出建議，報請黨組決定，并向全院公布。

第三十二條 院考評委員會在政治處設立辦公室，負責辦理考評工作的具體事務。

第三十三條 根據工作需要，院考評委員會主任定期或不定期召集考評委員召開會議，審議和討論法官考核評選工作中的具體事項。

第三十四條 院考評委員會實行民-主集中制，決議考核事項，按照少數服從多數的原則形成決定。

第三十五條 法官及工作人員業績考核，本著客觀公正，實行領導和群眾、平時考核和年度考核相結合。

（一）對法官及工作人員按照干部管理的有關權限，一般干部由本部門考核為主，考核分值占干部考核總分的80%計，院考評委員會占干部考核總分的20%計；中層以上干部由院考評委員會考核為主，考核分值占考核總分的80%，群眾民-主測評占考核總分的20%。

（六）法官及工作人員全年參加市或開發區工委安排的專門工作，工作滿一年的，以全院干部的平均分計分；專門工作不足一年的，其工作效率分數不低于所在部門人員人均分，不高于18分；其他指標的考核按本辦法規定進行。

（七）初評結果統一報本院考評委員會審查決定，院考評委員會審查、確定法官及工作人員考核結果后，向全院公布對上一年度的考評一般在每年1月底前完成。

（八）個人對考核結果有異議的，可向所在部門或院考評委員會申請復核。

第六章 考核結果

第三十七條 考核內容及指標納入干部業績檔案。

第三十八條 考核結果是年度評定優秀、稱職、基本稱職和不稱職的直接依據；是本人評先、晉職和晉級的參考依據。

第三十九條 考核結果是干部動態管理的重要依據，是一般人員的上崗條件。

第四十條院每年拿出一定數額的資金用于法官及工作人員的獎勵。建立獎勵激勵機制，獎勤罰懶，獎優罰劣。

院設立一定基數的獎勵基金，按高分到低分的順序排列，年度考核總分為最高分值的領取最高獎，年度考核總分低于60分的人員，獎金為零。

第四十一條 法官連續兩年考核得分之和不足120分的，待崗學習一個月，待崗期間取消所有獎金，且當年不得評為先進和立功受獎，兩年內不考慮晉升職務和職級。

綜合部門人員連續兩年考核總得分最后一名，且兩年考核總得分不足120分的，待崗學習一個月，待崗期間取消所有獎金，且當年不得評為先進和立功受獎，兩年內不考慮晉升職務和職級。

第七章?其他規定

第四十二條 本辦法由本院考評委員會解釋。

第四十三條 本辦法自通過之日起施行。

一、考核原則

1、考核村班子及村干部，堅持實事求是、客觀公正、注重實績、群眾公認、公開企業管理、績效掛鉤的原則，堅持全面考核與重點工作考核相結合、平時考核與年度考核相結合、組織考核與企業管理測評相結合，力求全面、準確。

2、每次召開村干部會議，實行簽到制（若有特殊原因不能參會的，要向鄉黨委、政府分管領導或會議主持人說明情況），不得頂替或缺席，并要按時到會，遲到早退一次扣2分，未經請假缺席一次扣5人，并予通報批評。

3、對村級管理實行三個“一票否決”制，綜治工作上：發生重大安全生產責任事故，重大群體性事件，影響較大的群訪集訪：：“企業管理”分子進京赴省到市滋事，且造成一定社會影響的要實行“一票否決”；計劃生育工作上：在省、市、縣三級檢查驗收中如出現人口計劃問題的實行“一票否決”；班子建設上：搞宗族派系，鬧不團結的實行“一票否決”。凡是一票否決的村，一把手予以免職。對社會綜合治理工作，從村級轉移支付中暫扣5000元作為獎罰資金，凡是一票否決或連續兩年受到“黃牌警告”的村，罰款5000元，一把手予以免職。對計劃生育工作，由縣財政從村級轉移支付中直接提取10000元作為獎罰資金直接打進計生辦帳戶作為考核資金，凡一票否決的村，罰款10000元，一把手予以免職。

4、考核村干部年度工作實行千分制考核，每村從村轉移支付中預留5000元作為考核資金，按千分制考核發放，按每分10元進行獎罰，其中每個單項按工作性質平均數折算。考核內容分為兩大塊七個方面的內容。

二、考核內容

（一）工作實績考核（900分）

1、黨建工作（50分）

⑴、兩委會班子團結協調，戰斗堡壘作用強（10分）。鬧無原則糾紛，影響村集體正常開展工作的扣5分。

⑵、遵守黨風政紀，無違法違紀現象（15分）。出現一例黨員及村組干部坭違法現象的扣5分，直止扣完。

⑶、堅持黨內生活制度，黨內活動正常，按規定組織召開各類會議有記錄（5分）http://。未按要求開展活動及召開會議的每次扣5分。

⑷、黨員發展民工作有計劃、有步驟，并做到規范化（15分）。出現一例黨員發展把關不嚴、不規范的扣5分；未及時培養進黨積極分子的扣5分；出現三年未發展現象的扣5分。

（5）、深進開展創先爭優活動（5分）。創先爭優活動有工作方案，做到每個步驟按鄉黨委所規定落實，未按要求開展活動及召開會議的每次扣1分。

2、經濟工作（70分）

⑴、建設農田水利基本設施，改善農業生產條件（20分）。未及時進行農田水利建設影響農業生產的每次5分，直止扣完。

⑵、積極引導和組織群眾發展農業生產，加強動物防疫（5分）、、森林防火（5分）、病蟲害防治（5分）、防汛抗旱（5分），實現農業雙增，為群眾生產提供良好服務（20分）。

⑶財務管理（30分）

⑴、財務清理（15分）。按鄉規定，按時進行財務清理并張榜公布的得滿分，未清理扣15分，因財務問題導致群眾赴縣上訪的扣15分，工作未及時到位的酌情扣分。

⑵、惠農政策的落實（15分）。因惠農政策未落實到位造成群眾上訪的扣除15分。

3、社會治安綜合治理工作（350分）

⑴、“十無”（300分）

①無群體性事件（60分）：發生一起20人以上的聚眾企業管理或一次抬尸企業管理的計0分；發生一起堵路、堵機關單位大門、扣車、停尸企業管理的扣30分。

②無非正常上訪（60分）：發生一起6人以上進京赴省非正常上訪計0分，6人以下扣30分；發生一起6人以上到市非正常上訪扣40分，6人以下扣20分；發生一起6人以上到縣非正常上訪扣30分，6人以下扣20分。接訪時間上要求在省不超過2.5小時；在市里不超過1.5小時；在縣里不超過1小時；在鄉里不超過0.5小時。超過一例接訪時間的扣10分（扣完60分為止）。

③無聚眾賭博和買碼（20分）：發生一起“扳砣子”等聚眾賭博活動的扣20分；發現買碼且出現碼莊的扣10分；轄區內賭博活動成風，影響惡劣的計0分。

④無治安刑事事故（10分）：發生一起死人刑事案件計0分；發生一起其它刑事和治安案件的扣5分。

⑤無安全生產事故（生產安全事故、精品資料網騰訊企業空間道路和水上交通事故、火災事故等）（50分）：生產安全責任事故（20分），每發生一起扣5分；道路和水上交通安全事故（20分），每發生一起扣5分；水災事故（10分），每發生一起扣5分；發生重大經濟損失或造成重大社會影響的安全生產責任事故計0分；發生安全生產責任事故并造成人員死亡的計0分。

⑥無新增“企業管理”人員或其它邪教組織，無企業管理教人員進京赴省到市滋事、聚集練功、插播廣播電視、散發反動宣傳資料（20分）；發生“企業管理”人員進京赴省到市滋事、預售練功、插播廣播電視，造成較大影響的計0分；發生轄區內“企業管理”人員菜發反動資料的扣10分；新增“企業管理”人員或其它邪教組織的計0分；出現其它邪教組織挑頭人員的扣10分，造成重大社會影響的計0分；新增其它邪教成員的，每1人扣10分。

⑦無非法聚會、集資活動（30分）；出現10人以上非法聚會、集資活動的扣10分；不足10人的，每人次扣5分；村委會出現非法聚會、集資活動挑頭人物，在全縣不良影響的計0分。

⑧無新增吸、販毒人員（10分）：新增一名吸毒人員扣5分；新增一名販毒人員扣5分。存在販毒團伙的計0分。

⑨無封建迷信活動（10分）：發生封建迷信活動，造成加拿大社會影響的，每起扣5分；造成重大社會影響的計0分。

⑩無宗族械斗事件（30分）：發生宗族械斗事件，造成不良社會影響的，每起扣10分；造成重大社會影響的計0分。

⑵、“五有”（50分）

①有綜治工作陣地（10分）：綜治工作陣地投進較大，標準較高計10分；投進少，標準一般計5分；無場地的計0分。

②有人民調解組織（15分）有調解工作陣地的計3分；成立調委會組織并有專（兼）職調解員的計2分；經常開展調解活動的計5分，每發生一起未經村調解直接找鄉司法所調解的扣5分。

③有村級巡防隊伍（10分）：配備兼職巡防隊伍并開展巡邏的計10分，發現一次沒有開展巡邏的扣2分，被縣里督查未巡邏的扣10分。

④有治安防控網絡（5分）：有村治保主任、情報信息員、法制宣傳員、專（兼）職調解員、重點幫教監管員，每缺一項扣2分。

⑤有糾紛調處臺帳（10分）：調處協議公平合法，臺帳登記清楚，其它資料檔案規范，歷年臺帳資料管理完善的計10分，少一項扣2分。

4、計劃生育工作（350分）

⑴、村干部責任（60分）

①村干部責任（60分）

a村干部本人及直系親屬本年度計劃生育情況：本人違法生育扣完；直系親屬違法生育一例扣10分；應手術未手術每少一例扣10分；應征收未征收每少一例扣10分，操守為止。

b村支書、村主任積極參加計劃生育活動；每少一次扣10分，村干部包片10分。

c認真組織省、市、縣迎檢活動，每發現一次組織不當、措施不力受到領導批評的扣10分。

②隊伍建設（30分）

a配備組指導員（缺一個扣1分）（10分）。

b組指導員待遇落實（10分）。

c“三位一體”陣地建設。考核是否有二間房、村務室外公開、宣傳教育到位、牌子和制度健全、開展活動、整潔規范六個方面（10分）。

③經費到位（10分）

a村專干工資待遇落實情況。

b計劃生育培訓資料費及陣地經費到位。

⑵基礎工作（200分）

①人口計劃（100分）

違法生育每例扣20分；計外瞞報一例扣100分。在省、市、縣三級檢查驗收中如出現人口計劃問題的實行“一票否決”。在上級檢查中發現假手術一例扣30分（此項扣完為止）

②統計資料（30分）

a省一冊通（規范、整潔、準確、不漏登、不缺項）（5分）。

b報告單（規范、整潔、準確、不漏登、不缺項）（5分）。

c簡明臺帳、三查登記卡（變更及時、全面、準確）（5分）。

d活動人口信息報告單及一盤棋數據提供是否全面真實（5分）。

e流動人口資料是否全面、準確（5分）。

f組戶資料核對齊全（5分）。

③三查四術（50分）

a三查（20分）：三查到位率要求達到98%以上（含目測）。每低于一個百分點扣3分。

b手術（30分）：藥具、上環每欠賬一例扣5分；常規結扎按任務數欠賬每例扣10分；純婦女戶、再婚戶結扎欠賬每例扣15分。

④社會撫養費征收（20分）

a征收面按已征對象占應征對象百分比值記分（10分）。

b到位率（10分）：征收標準最低不得少于8000元，企業團隊建設培訓教案(12個ppt 2個doc)低于8000元按比例扣分。

⑶協會工作（50分）

①計劃生育家庭保險。完成任務的計滿分，未完成任務的按比例扣分（30分）

②協會活動開展兩次以上（20分）

5、新農村建設（30分）

⑴、規范宅基地管理，堅持依法用地，無發生違法用地現象（10分）。每發現一宗少批多建、未批先建等違法用地現象扣5分，直止扣完。

⑵按土地屬地管理原則，各村應及時組織調解處理（10分）。每向鄉上交一例糾紛的扣5分；每向縣級以上部門上訪一次的，扣10分，直止扣完。

⑶、及時完成上級下達的新農村建設項目（10分）。由于工作措施不力，造成工作被動，產生較大影響的，扣10分，產生嚴重影響的，扣20分。

6、其他工作（50分）

保質保量地完成鄉黨委、政府交辦的其他階段性工作任務；新農合、新農保、村級巡邏、防汛（50分）。未按鄉黨委、政府要求完成工作任務的，每件或每次扣10分。

（二）群眾滿意度考評（100分）

廣大干部群眾年終對村干部履行職責、完成年度工作承諾目標給予評價，群眾滿意率以群眾企業管理測評和機關干部測評的方式進行，滿意和較滿意的票數點總票數的比例即為群眾滿意率。群眾企業管理測評和機關干部測評各占50分，最終得分為群眾滿意率乘以分值。

三、考核辦法

常規工作考核和專項工作考核相結合，由鄉績效辦牽頭，有關領導帶隊，抽調相關部門人員組成考核組，深進各村通過采取聽匯報、實地查看、企業管理測評、企業管理調查等形式，對照考核內容逐項逐條進行量化打分。

四、加分和減分

（一）加分（包括特色創優）項目

1、工作受到鄉督查通報表揚的加20分，受到縣政府大會表彰的加30分、通報表揚加20分、點鐘表揚加10分，受到市級表彰的加50分，受到省以上表彰的加80分（此項以文件、獎狀、獎牌、證書等為加分依據）。

2、招商引進取得重大突破，爭取上級重大支持的，積極配合重大工程協調取得重大進展的，其他特色工作得到上級表彰或作為經驗推介的均可適當加20-50分（此項由黨政辦公會集體評定，最高加分不超過50分）。

3、計劃生育、惠顧農減負政策的落實、安全生產、綜治維穩甲基工作順利通過省、市、縣檢查驗收的每期相對在加分為50分、30分、20分。

（二）減分

1、工作受到鄉督查通報批評的減20分，受到縣級通報批評的減30分、縣級點名批評減10分，受到市級通報批評的減50分、受到省以上通報批評的減80分，被市級以上新聞媒體曝光的減100分。

3、因工作失職造成重大安全事故、惠農政策未落實到位，計劃生育、綜治工作一票否決的扣除該項工作所有分。

五、考核結果

由高分取到低分依次排列，以此決定各單位年終評先評優的資格及考核資金的獎罰兌現。

六、結果運用

1、改進工作。績效辦公室及時反饋考評結果，考核對象應根據結果認真分析存在的問題及原因，積極主動提出整改措施。如沒有提出整改措施的在來年中予以扣分處理。

2、考核業績。考核與年度先評評優掛鉤，對于優秀的給予表彰，對于連續三年被評為不合格的單位，給予其主要負責人組織處分。

3、實施獎懲。按考核評分結果、得分情況兌現獎懲。

中小企業績效考核方法篇二

很多公司可能都采用過打分評價的績效考核模式，操作起來雖然很簡單，但評出來的結果確總是難以讓人滿意，很多時候結果與實際并不相符，確切的說好的未必真好，差的未必真差。既如此，打分評價基本上就變成形式了，因為他沒有了公信力。不但不能激勵職員。反而弄得大家相互抱怨、數落。正常的'工作氣氛也被破壞了。

最常見的打分問題出在兩種人身上，一種人稱為“好好先生型”，打分表現為誰都不得罪，我見過最經典10分制能打出9.992、9.993一系列分數的，比青歌賽的評委還牛。另一種人稱為“小肚雞腸型”，打分表現為關系好的與差系差的兩個極端，即好的可以給滿分，并的可以給0分。這種打分法由于差幅太大，被評人的平均分會受到拖累，難言客觀公正。很自然，碰上以上這兩種人，打分體系勢必都會受到挑戰了。

解決方案：給幾個方法供大家參考：1、平均分對比法，簡單的說就是個人打出的分數與所有人打出的分數的平均分數作比較，規定分差限值，超出規定分差限值的剔除不用；2、強制排序法，就是不管你打多少，我按得分高底排序（限制打相同分），根據得分對被評人排序，公司統一配分；3、強制分檔法，被評人分成優、一般、劣三檔（愛分幾檔分幾檔，看被評人多少而定），規定每檔所占人數比例，要求打分人將被評人對檔入座即可，公司統一給每檔配分。

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中小企業績效考核方法篇三

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標;等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定年度考核兌現總數不超過總額的120%，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15%，包括產品合格率、產品出成率。

質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接-班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的'平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2014年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的hr來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。

伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。hr的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級hr的指導。同時，集團hr對下級hr有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入(如榮譽、培訓、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

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中小企業績效考核方法篇四

1方法內容

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的`意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

五、寫實考評法

考核指標的smart原則

t：(time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）。

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中小企業績效考核方法篇五

1、? 平衡計分卡（balance score card bsc）是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和復興全球戰略集團創始人大衛，諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發明的一種績效管理方法，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工作（卡普蘭，諾頓2004）。平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度，作為戰略績效的衡量及管理體系的架構，從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面分別是財務、客戶、內部流程以及員工學習與成長。

2、? 關鍵業績指標（kpi）key perormonce indicators,源自平衡計分卡（bsc），是目前被企業廣泛應用的經營績效成果測量和戰略管理的工作。它是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的具體目標，并且找出實現企業戰略的驅動因素，是一套測量組織經營狀況的，可量化的和關鍵的性能指標。通過kpi的導向作用，使企業戰略得以層層慣徹，將公司整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標，職能部門工作目標與公司戰略發展目標和-諧一致發展。

3、? 360度考評。360度評估是在20世紀八十年代由美國人edwards & ewen 等學者不斷研究中發展而成的。它是一種多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。它由被考核者的上級、同級、下級以及客戶綜合評價同時結合自我評價綜合而成。作為一種新的業績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。

4、? 目標管理（mbo）management by objectives,是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師peter drucker 于1954年所提出。這是一種以建立目標體系為基礎的考核方法，特別強調全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作業績的目標。mbo將組織整體目標逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成目標體系，同時以預定的目標作為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。

1、? 平衡計分卡（bsc）。傳統的考核模式往往考慮財務方面的、企業內部的和短期利益的考核要素比較多，而忽視了非財國的、企業外部的和企業長期持續成長的考核要素，這種考核容易導致為追求短期利益而忽略了企業持續能力的培養。bsc權衡了財務和非財務考核因素，同時也考慮了內部和外部客戶，將短期利和長期利益的相互結合，在很大程度避免了陷入傳統績效考核模式的誤區。bsc還將比較抽象和宏觀的戰略目標分解，形成具體的、可測量的、內化的指標，并把它落實至具體的工作行為當中。

根據bsc的考核要求，需要制定明確的戰略目標并且對戰略目標進行層層分解，這需要高素質能力的團隊來完成。同時，bsc的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高。另外，bsc測重企業的全面發展，在資源一定的條件下，難以解決企業存在的“短板”問題、此外，bsc實施周期比較長，短期內難以見到效果。

2、? 關鍵業績指標（kpi）。通過價值樹的分解，將公司戰略目標成了個人績效目標，員工在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和-諧共羸的結局。同時，kpi比較注重量化考核，考核結果容易做到公平客觀。kpi更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，在kpi指標的分解和選擇上技術要求很高。對于一些職能型的部門和崗位，它出績效周期需要很長時間，用kpi指標就很難對它進行考核。kpi目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調整，這又增加了企業的協調成本。

3、? 360度考評。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。360度考核有利部門之間相互了解工作內容和工作進展情況，促進部門之間的學習交流。同時，參考考核的主體較多，有利于促進企業人力資源整體水平的提高和員工的全面快速成長。360度考核內容定性為主，帶有很大主觀性。多個考核主體在認識程度上的差異也使得考核結果不一定非常客觀性。此外，如果實施不好，360度考評容易流于形式，難于做到人人講真話，考核結果居中現象突出。360考核有時還容易造成為企業政治斗爭的工具。

4、? 目標管理：在目標管理過程中，從公司總體的目標分解至部門以及個人，責權利比較明確。目標管理在操作上相對比較簡單，考核成本較低，而且時效性比較強。目標的設定是公司上下溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，這有助于員工之間的交流及團隊合作精神的建設。對于一些中短期的項目任務，也容易通過目標管理導入績效考核體系中來。

在進行目標管理時，往往容易忽視對工作過程的指導和控制，甚至導致只要結果，不要過程的現象。對于上體的目標值的設定難度比較大，有時甚至會出現很大的偏差和不確定性。目標管理針對的短期目標居多，這樣的考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的，各種績效考核模式的優缺點的比較如表1所示。

企業在選擇績效考核時應該考慮到企業的性質、規模、發展階段和行業特點（如表2所示），對于那些處于成熟期大型的跨國企業，往往有明確戰略目標，員工素質也較高，比較適合采用平衡計分卡進行績效評估。對于一些處于發展期中小型民營企業來說，它迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，kpi方法比較適合這一類企業。對一那些處于成熟期的國有企業，360度考評方法比較適合它的文化特點。對于那些處理創業期的中小型民營企業來說，各個部門或崗位臨時交辦的任務往往會比較多，它們需要的是一種簡單容易操作考核方法，目標管理不失為一種可供選擇的方法。

沒有十全十美的萬能的績效考核方法，企業必須結合自身的實際情況，吸收各種績效考核方法的精髓，選擇適合企業自身特點的方法，設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系，也能實現的企業的戰略目標，在到績效管理的目的。

1、? 平衡計分卡（bsc）：

優點：a綜合考核了企業的產出、潛力以及運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來；b把抽象戰略目標分解，形成具體可測的指標，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

缺點：a實施成本高，工作量及難度大；b不能有效地考核個人；c系統龐大，短期很難體現對戰略的推動作用；d強調考核的全面性，削弱了績效考核的導向作用。

2、? 關鍵業績指標（kpi）：

優點：目標明確，有利于公司戰略目標的`實現；講求量化的管理，一切用數字說話，評價標準比較客觀，在一定程度上避免了主觀隨意性；探尋出成功的驅動因素。

缺點：指標設計難度較大，考核過程比較復雜，考核成本較高；不適合職能性以及績效周期較長的崗位；彈性小，容易誤入機械的考核方式。

3、? 360度考評：

優點：考核的制度成本較低，容易操作；員工高度參與，容易接受考核結果；有利于部門之間工作溝通和交流；有得于提升企業整體人力資源管理水平和員工素質。

缺點：定性考核為主，主觀性比較強；考核主體對各部門的績效缺乏全面了解，難于保證結果的客觀性；容易流于形式，淪為“人緣考核”。

4、? 目標管理（mbo）：

優點：易操作，考核成本較低；短期效果明顯；有利于內部交流和合作。

缺點：過分注重結果而忽視過程控制；設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。

1、? 平衡計分卡（bsc）：

企業性質：跨國企業；企業規模：大中型；發展階段：成熟期；行業特點：競爭程度中等，知識密集型，資本密集型。

2、? 關鍵業績指標（kpi）：

企業性質：民企或外企；企業規模：各種類型；發展階段：創業期發展期；行業特點：競爭程度激烈，勞動密集型，資本密集型。

3、? 360度考評：

企業性質：國企或民企業；企業規模：中小型；發展階段：發展期成熟期；行業特點：競爭程度中等，知識密集型。

4、? 目標管理（mbo）：

企業性質：外企或民營；企業規模：中小型；發展階段：發展、創業期；行業特點：競爭程度中等，知識密集型。

一、考核導向

本績效考核方案以業績為導向來進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點，并注重達到的實際結果。

二、目標分解

1、每年年初，根據公司的戰略目標，設計公司的戰略地圖，通過會議將戰略目標分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的kpi指標，制定各部門年度規劃識別表(目標分解的具體步驟見附錄,見《績效考核方案》第5頁)。

2、部門通過會議的方式對本部門目標進行再次分解，確定部門內部每位員工的考核指標，即kpi和cpi指標，制定出各崗位的規劃識別表。

三、考核內容

1、部門的考核內容通過年度計劃會議上確定的部門關鍵績效指標（kpi）和月度工作目標來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團隊精神，部門的考核結果與相應系數對應，對部門內部員工的業績有直接的影響。

2、公司員工分為管-理-員工和普通員工兩類。

1)? 管-理-員工中，部門負責人通過關鍵績效指標（kpi）和月度工作目標考核，填寫《員工績效考核表(1)》。

2)? 其他管-理-員工通過關鍵績效指標（kpi）、月度工作目標、日常績效指標（cpi）、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。

3)? 普通員工的考核從工作任務的完成、工作能力、工作協調、責任感、工作勤惰、工作質量、紀律性、成本意識等幾個方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。

3、月末，部門及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進意見，填寫《部門月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。

四、考核分值

1、? 部門及部門負責人的考核指標需與分管領導充分溝通后填寫，并確定分值，滿分100分。

3、? 普通員工的考核只通過固定指標考核，滿分100分。

五、考核方式及操作步驟

2、? 各部門每月評出的優秀員工率應不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評分也應保持一定差別。

3、? 如果考核年度內6個月被評為優秀員工，則考慮該員工升職或加薪；如連續3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。

六、分值計算：未乘部門系數之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，（員工個人實際得分+加/減分）×部門系數＝計算考核獎金的分數。

七、績效改進

實施績效考核是為了改進工作，使員工的個人目標與公司整體目標聯系在一起，使管理流程中的各個環節有明確的目標和驅動力，并能夠反映公司目前的發展情況，從而衡量公司在近期及遠期目標中的成績。

1、4月份的績效考核方案是對部門負責人的考核，11月份為全員的績效考核。

2、4月份對部門負責人的考核實際上是對部門的考核，11月份的方案已更改為部門考核，部門負責人按崗位職責、kpi和月度工作目標考核。

3、根據自4月份績效考核方案實施過程中出現的一些問題，對表格、考核方法等作了修改，現在的表格簡便易行，更接近于企業實際情況。

※特別注意事項：《績效考核方案》執行前，以下內容需由公司領導確定：

一、公司的年度計劃目標，在上年度末或計劃年度初制訂下達。

二、考核年度內6個月被評為優秀員工，則考慮該員工升職或加薪；連續3個月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。

中小企業績效考核方法篇六

集團總部的考核周期分為三類，即：

1、月度考核：適用于集團總部所有員工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：適用于集團總部所有員工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：適用于集團總部所有員工，具體方案另行公布。

2、試用期員工考核見公司勞動用工管理制度。

職位關鍵績效指標

2、職位目標分解要體現：基于職位職責的責任與貢獻;基于職位對總目標的貢獻;基于職位對流程的貢獻。職位kpi必須符合smart法則，即：具體的(specific) 、可衡量的(measurable)、 可以達到的(attainable) 、相關的(relevant) 、以時間為基礎的(time-based)。

3、績效目標的設立因職位層級而異。基層職位績效目標應根據部門職位特點來設定。

(1)對于部門負責人關鍵以部門工作效果，關鍵績效指標的達成率來設置。

(2)對于一般工作人員可以考核工作計劃完成度來設置。

(3)對于例行性工作人員如出納、文員等，以工作量及準確性、及時性、規范性等來設置。

(4)設立績效目標應考慮流程協作的要求，不可僅限于職責范圍內。

其他目標計劃

1、區別于關鍵績效考核指標的一般行工作內容

2、領導交辦的相關工作內容。

1、對于不同的考核內容，集團總部考核關系分示如下：

被考核者

直接考核者

評定考核者

一般員工、基層人員

部門經理/副經理

部門經理

部門副經理/經理助理

部門經理

分管副總/總經理

部門經理

分管副總/總經理

考核委員會

總經理/副總經理

總監/副總監

董事長助理

考核委員會

董事長

副總裁

考核委員會

董事長

(2)其它外派人員考核在子公司或項目公司進行

1、考核委員會領導績效考核工作，承擔以下職責：

(1)考核委員會是公司為不斷提升績效而設立的非結構化、常設的業績管理、評價機構。

(2)考核委員會對公司績效評價、員工績效考核、獎金評定、非物質激勵等總體激勵機制的管理負責。

(3)本績效考核制度的制定、解釋、修改的責任和權限在考核委員會以及由考核委員會授權的人事部門。

(4)違反本制度的處罰決定權在考核委員會。

(5)所有考核的解釋、最終評定權在考核委員會

(6)負責員工考核申訴的最終處理。

2、各級管理者是直接下屬員工績效考核的直接責任人，承擔以下的職責：

(1)在考核中要以目標為導向，對下屬進行合理、公平的評價。

(2)各級管理者要認真履行對員工達成目標的支持和輔導責任。

(3)各級管理者要不斷提高管理技能，有效與員工溝通。

(4)負責相應各部門考核工作的整體組織及監督管理;

(5)負責幫助下屬員工制定月度工作計劃和考核標準;

3、集團人事部為績效考核具體組織和實施部門，承擔以下職責：

(1)公司績效考核執行機構是人事部門。

(3)負責組織每個考核周期自上而下《績效考核表》的制定和檢查，并及時歸檔。

(4)檢查各級管理者對績效目標達成過程的檢查和輔導情況，提供業績管理的技術支撐。

(5)負責每個考核周期內的自下而上績效評估的組織工作。

(6)負責完成每個考核匯總和分析，及時提交考核委員會審核，及時反饋和溝通審核結果。

(7)根據考核委員會的決定，負責完成獎金分配和發放。

(8)受理考核投訴，并跟蹤處理。

(9)負責回答在制度執行過程中的問題。

(10)為每位員工建立考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據。

集團人事部為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、員工福利、考核辭退等的重要依據。具體依相關制度規定執行。

4、若當事人對結果仍持異議，可向考核委員會提請仲裁，考核委員會仲裁結果為最終結果。

績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經被很多企業所接受，不少企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺余力。然而，很多企業都有這種感覺：聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統，最后都沒有實現預期效果。

不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，績效考核的方法是否合理、是否科學都會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎于績效考核方法是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。

績效考核是企業hr永恒的話題，如何選擇與管理環境相匹配的.方法？

本期hr經理沙龍有幸邀請了四位來自不同行業、不同類型的hr管理者，就企業的績效考核方法進行了深入的交流與探討。

主持：馬欣川????? 華南師范大學人力資源研究所副所長、教授

放心－－員工正在貢獻和做正確的事情；

了解－－績效考核對客戶的影響；

衡量標準－－績效考核的適當性，穩定的考核標準很重要；

承認－－員工績效考核的重要性和價值。

績效考核作為績效管理中的關鍵環節，可以幫助企業修改績效計劃：確定新行動計劃以改進下一年度的計劃；確認應當繼續的行為。以此實現企業的戰略目標。

總的來說，績效考核的方法有二類，一是系統考核方法，這類方法多與組織的戰略目標、企業文化、核心能力培養等有關，如目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等。二是衡量關鍵職務改造履行情況的考核方法，如比較法、排序法、關鍵事件法。

牟 健：談到績效考核的方法，我有四點看法：

一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。這并非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業hr最為頭痛的話題。很多企業hr都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論-功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會；第三，要根據公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。

二、不要迷信任何一種考核方法。不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規范，但考核在執行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數據的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。

三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統工程，不可能獨立運行，要依賴組織環境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持；第二、有良好的企業文化氛圍；第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。

四、績效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。

1.不知道為什么要考核

2.考核缺乏標準

3.考核方式單一

5.職工對考核體系缺乏理解

6.考核過程形式化

7.考核結果無反饋

如何解決影響績效考核效果的因素的問題，我們請開發科技人力資源部的易劍經理談一點看法。

易劍：前段時間，德勤公司的調查數據顯示，有4%的企業完全不談考核。30%左右的企業將績效考核做的比較好，余下60%左右的企業尚處于完善階段。這說明，大多數企業仍備受績效考核效果因素的影響。

解決這個問題的首要前提是建立和推動高效的績效考核體系，我的經驗有如下16個字：高層重視，全員參與，持續改進，立足長遠。高層重視是指企業hr要將績效考核的理念引入總裁的觀念，讓他來推動；全員參與是指企業hr對企業員工培訓和宣傳的過程；持續改進是指所有企業都不可能建立一蹴而就的績效考核體系，而是一個不斷改進的過程，要引進、試點、完善、推廣。同樣，企業hr推動這一體系建立的過程也是一個不斷改進的過程；立足長遠，績效考核體系的建立在短期內很難見到效果，要立足長遠。我們講的是，一年建系統，三年成文化。

在績效考核建立及運用的過程當中，消除影響績效考核效果的因素要靠人力資源部。人力資源部在績效考核中所起的作用主要有三個方面：第一、建系統、做文化、做政策；第二、管數據，建立完善的績效考核過程當中的數據，讓各個環節的人共享、使用；第三、不斷學習，不斷改進，并對部門進行指導和監督。

開發科技有1000余名技術、管理人員，幾千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核體系主要針對操作工人，一般交給各個部門去考核，公司不進行統一管理；季度考核主要針對技術工程師、管理人員、主管層面。年度考核是全面的績效考核。開發科技主要采用崗位kpi績效考核體系，有如下幾個特點：第一、電子化、無紙化。開發科技很早就采用了lotus系統作為管理數據的基礎、經營操作的基礎和效率的基礎。跟iso部門長期合作，建立了自己的績效考核體系，如何優化窗口，如何建立指標，如何進行員工反饋，在lotus平臺上都有不同的窗口。第二、連續的數據管理。員工進入公司起就有一個工號，他在公司工作了多久、每年的績效表現，都可以從數據系統中調出。第三、統一反饋。在反饋上，公司原來的做法是由部門、主管去做，后來改為人力資源部統一反饋。員工每個月見到工資單的同時，就見到了考核成績。這既避免了管理者不溝通、不反饋的問題，也使員工更積極、主動地去關注績效考核，在績效考核成績不好的時候，會主動與上級溝通。第四，直接而廣泛的運用。推動績效考核的最好辦法是將其直接運用于人力資源管理工作的方方面面，這種運用是由人力資源部，而非部門監控的。在進行晉升、加薪、培訓等政策制定的時候，人力資源部根據連續的數據作為決策的依據。這樣避免了決策的盲目性以及考核的非連續性。

開發科技的考核主要包含幾個方面：工作業績占70%，衡量產出、工作業績表現，每個季度有3~5個kpi指標，由上、下級溝通后制定；行為、態度、品行占15%，因崗位因人而宜，由各個部門自行制定；加點占15%，用來衡量季度kpi中未包括、但在員工工作中也會體現的方面，也用來鼓勵員工創造性貢獻的行為。通過這樣考核體系的建立，將績效分為a、b、c、d、e五級，代表優秀、良好、合格、需改進、不合格。我們認為，絕大多數的員工都在c級以上，a級員工控制在20%以內，d、e級員工控制在5%，其他不加以控制。但人力資源部門要控制每個部門的績效考核平均分，不高于79分，這樣可以將公司各個部門的績效考核分數放到同一個層次內來衡量，有利于公司政策的制定。

完成工作任務的情況

工作結果和產出

行為

結果與行為的統一體

實際收益＋預期收益???

績效考核的內容要求清晰、明確，與員工工作緊密相關，并以此建立一套評價標準，根據標準選擇恰當的考核方法。可見，考核的內容與績效考核的方法也是正相關的。我們現在請華成峰企業人力資源部曹志強經理給我們介紹一下他的一些經驗。

曹志強：華成峰公司成立于1997年，以提供it應用產品和技術服務為主營業務。作為ibm在國內的八大分銷商之一，目前在ibm高端產品全國市場上排名第二，華南第一，公司員工接近200人，70%為專業技術人才。作為ibm的重要合作伙伴，ibm的績效管理理念對公司領導的管理思維有著較大影響。公司從成立到現在，一直在嘗試找到適合公司自身狀況的考核體系。華成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于進行考核的部門進行了嘗試，但沒有成功。主要的原因在于：一是指標過細、周期過密，細到每天的每一個產出或能力，比如產品合格率、溝通能力，而且每天都要進行考核，過細、過密的考核使流程無法操作，員工疲于應付；二是有的指標太過空泛，比如“綜合能力”指標，考核時無從下手。2003年初重新開始構建績效考核體系，前后花了三個月時間初步建立了公司績效管理的框架，并在實施過程中不斷豐富和完善。

公司認為，設立績效考核的目的主要有三個：第一、目標導向。每個員工都有自己的工作職責，通過考核標準告訴員工工作的主要方向。第二、為上下級之間建立正式的溝通渠道。第三、內激勵。給員工提供一個自我激勵的渠道。

對績效考核的方法，我認為，人力資源部首先要為職能部門的管理人員普及績效考核知識、理論，使其了解人力資源管理在企業中的重要性、職業經理人的角色，最關鍵的是建立人力資源部門與其它職能部門的對話基礎，贏得考核實際操作者的理解和支持；其次，通過與職能部門領導、主要優秀員工訪談，結合企業實際，為職能部門建立具體的績效考核指標體系。在指標體系設計上，我們借鑒bsc的管理理念，主要采用四個方面的指標：客戶滿意度、流程執行、成本控制、學習和成長性。這一指標體系的建立大約花費了2~3個月的時間。指標體系建立后，對職能部門經理進行培訓，如何根據這一指標體系進行評分才能做到公平公正。這一系列步驟后，即進行正式的考核。

績效考核的結果運用主要在二個方面：一是人事的變動。考核成績不好的員工，持續到一定階段，人力資源部會進行談話，給予一定壓力，如沒有改進，將予以除名。二是作為績效工資和年終獎發放的依據。

在整個績效考核建立的過程中，我們也遇到了一些問題。首先，人力資源部門如何得到職能部門的協助與配合。要向職能部門不斷傳遞一種理念：我是來幫助你的，而不是增加你的工作負擔。其次，企業發展速度很快，近幾年每年都以100%的速度在增長，組織結構變動比較大，崗位間經常撤消、合并。每一年度，我們都會對考核體系進行改進、完善，相應做出調整。