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中國企業文化戰略：企業哲學為道

本文為經盛管理咨詢即將出版的《第三種管理模式——中國企業文化戰略》連載之一。

一、 中國特色企業文化模式核心：企業哲學

綿延數千年的中國文化，應然在吸納世界先進管理文化的基礎上，以中國特色企業哲學為核心，逐步建立中國式管理模式。“越是民族的，就越是世界的”，嚴格來說，作為確立企業根本思考模式的企業文化，應當是中國傳統文化的延伸;但對于兼容并蓄的當代中國來說，中西合璧，中學為體，西學為用是鴉片戰爭以來的主要思潮定位。作為國內企業文化的企業哲學主流代表，在我們的企業哲學模型中，結合了西方點性直線型與中國面性橫向型思維模式，并以傳統哲學來統籌核心理念，宏觀與微觀、抽象與具象相結合，經緯穿梭，編織中國企業特色文化。

我們認為：企業哲學是指導企業經營管理的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價值觀及方法論。企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的前提下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業種種矛盾的指導原則，是企業哲學思想的最集中體現。

企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象;企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式(這其中包含了行為實施影響下的物化環境);企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。

支撐上述企業文化三大哲學概念的是處理企業矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證思維模式，就難以運用企業文化的核心要素來指導企業運作，三大哲學概念最終將成為空中樓閣;不站在這樣的哲學高度看問題，就難以突破企業文化研究的瓶頸，要不就是就文化表層而論文化，企業文化永遠都只是裝飾得非常漂亮而擺設于企業一角的盆花——這樣的視覺最大的例子就是僅僅從 CI 企

業形象戰略來看文化;要不就是陷入組織行為學的怪圈，就行為而論行為，企業文化永遠都只是那些缺乏足夠支撐的數據模型，只能是拿著西方企業的量化指標對著中國企業往里套;要不就是以點帶面的文化實操方式，只局限于價值觀、愿景或者學習型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構建企業文化戰略管理的體系，當然，他們可以認為那就是企業文化。

企業文化的企業哲學理論對于企業文化業界的最大貢獻在于占據了高 度、突破了瓶頸、跳出了文化、構建了體系，并且在哲學的終極核心的指引下整合哲學-文化學-管理學-社會學-經濟學等等多個學科的綜合學術資源，以綜合的視覺和研究方法為企業運行提供借鑒。

在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發展獨立的文化系統。企業文化亦然，我們一貫主張中國本土企業必須在吸收消化西方管理思想的同時，堅持我們博大精深文化命脈的精髓，并運用于企業管理之中，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優秀的管理制度。

二、《企業哲學》表述規范

1、《企業哲學》是中國特色企業管理模式的規范性綱領文件

國外企業多以使命陳述書的稱謂指稱企業的戰略目標陳述以及任務陳述，這是受到以美國為主的西方戰略管理理論的影響。在其戰略管理理論中，更關注的是以使命陳述的規范化為戰略規劃及管理提供基本前提。這是目前國內企業正在不斷學習引進的戰略管理系統，但其與中國企業或者說與中國文化難以對接的地方在于沒有系統的企業哲學表述，而是將經營之道的哲學思辯分散在各個具體操作中。其從根本上反映了中西方企業文化的區別。

有的人認為中國的偉大復興的起點在于中國傳統文化及哲學的轉變，中國企業的擴張發展更需要以西方管理理念為基礎，否則難以成大器。我們并不是這樣認為，中西方哲學是存在質的差異的，一個人的存在也好，一個企業的存在也好，不可能脫離它的文化背景來談它的存在價值。中西方文化的融合也并不等于以喪失自我的主體哲學為代價。比如中國人自有的抽象式思維模式與美國人的具象式思維模式是有區別的，我們不是說中國人就只有抽象式思維模式而沒有具象式思維模式，這里有一個主次矛盾的問題。從美國企業的使命陳述就可以看出美國人以點帶面的管理理念，但這是否適合中國企業呢?答案是否定的。中國企業正忙于應付生存和拓展，尚未進入到深層次思考企業存在價值的哲學高度，尚處于眼花繚亂地觀察著所謂西方優秀管理制度的大把大把的引進，但現在沒意識到，并不等于中國人不會有適合自己的中國式企業哲學和管理模式。

這是我們以企業哲學為名來統括企業綱領性文件的源起，并不是說美國

企業的使命陳述中沒有哲學，也并不說中國企業的經營理念沒有哲學，真正的企業之道并不是能夠用有沒有用這樣的詞匯來表達作為存在的標準的。然而，我們說，形式有時候就是內容，如果連推崇提倡企業哲學的基本形式都沒有，更難以

體現中國式管理模式的特色。中國的企業管理者們可以以此為一個思考的擊發點，一起來探索中國企業文化戰略的企業哲學之道。

企業文化歸根結底是哲學的問題，在西方企業，有的稱共同愿景，有的稱企業哲學書;在國內企業，則名稱更多，如某某企業基本法、某某企業憲章、某某企業之道、某某企業文化綱領等等，但基本上都包含使命、愿景及核心價值觀三大哲學命題，不過更重于理念層面的宣揚，較少真正涉及企業運營思維模式的矛盾辨證方法。我們在整合中外優秀企業文化成果的基礎上，根據企業哲學的理論框架，開發了中學為體、西學為用的一套企業哲學文本規范，使其更具中國特色，也更適合于中國本土企業。因此在《企業哲學》的內容表述必須清楚地對企業最為上層的思考模式進行固化，其包含愿景、使命、核心價值觀以及哲學基本假設，其還強調企業哲學與中國傳統哲學結合之道。

2、《企業哲學》系統表述的作用l 中國企業自身經驗總結的需要

目前中國很多能夠生存下來并較為穩定發展的企業都面臨著戰略、文化與 HR 的三大瓶頸，都到了要總結過去，面向未來的階段。企業必須要深層次地思考自身存在的價值與理由是什么，要深入解決自己為什么存在的命題，這是關乎企業能夠可持續發展的關鍵問題。企業需要一份開宗明義的能夠對其基本經營哲學進行系統論述的文件，形成整體公司發展的總體指導思路。旨在說明機構為什么存在、我們的目標和我們存在的目的。它闡明了這家公司的特點和功能。企業哲學對每一個公司都很重要。它有助于公司確定方向和戰略，兼顧管理者和員工，使其團結一致為企業目標而努力;并且它整合了一套共有的價值觀，這些價值觀決定了企業的文化。

很多人認為中國許多企業的發展主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發展;經歷了中國市場經濟的風風雨雨而生存下來的中國企業，就必然有其對于企業與社會發展的深刻認識和把控能力， 就必然有自身一套經得起考驗的經營哲學。這對于企業來說，是難能可貴的;在入世之后，中國企業面臨著外來沖擊和內部接力等種種挑戰，如何將原有經驗系統提煉，形成對未來有力的指引是十分必要的。

l 承擔社會責任的需要

在企業發展的不同階段，企業對于其承擔社會責任的認識有所不同，基本上大部分中國企業都是屬于不理朝政埋頭苦干，更多的民營企業家低調行事。不事宣揚不并意味著中國的企業家沒有承擔社會責任的使命感或者行為，但將承擔社會責任的書面表述公諸于眾，并且不再是上市公司的包裝文件或者是束之墻閣的口號，這是一個質的飛躍。本身在整理如何表述承擔社會責任的過程，就是企業對于自身使命、自身存在價值的一次系統的深入的思考過程。這對于至今仍纏身于微觀事務難以解脫的企業管理者而言，不啻是反省總結的好機會。

三、 《企業哲學》文案結構

企業哲學分為選擇價值、創造價值和傳遞價值三大部分，這是因為價值觀的識別與判斷是企業哲學的核心，并且其通過企業最可寶貴的“人”來進行傳播。

選擇價值又分為企業哲學及我們的主張。企業哲學主要要解決哲學的根源和辨證思想，立足于體現企業管理的最高境界，這也最具中國哲學特色的地方。同時又在以企業哲學統領使命、愿景與核心價值觀。這又是以西方企業管理思想的點性思維模式禰補中式思想過于抽象籠統的特點，使企業哲學的表述層次分 明，一目了然。我們的主張著重運用企業哲學的辨證思維模式，挑出關乎企業管理重大問題的若干矛盾就是價值判斷選擇，鮮明地主張企業提倡什么、反對什么。

創造價值是在企業哲學指導下的以人為本、以仁為本的精神表達，這里的框架設置分為人本精神和制度保障兩大模塊，主要是體現價值觀在人力資源、在制度流程中的各環節的灌輸、內化、升華。在人本精神模塊中，突出企業文化與人力資源緊密結合的經盛咨詢特點。在人力資源愿景的指引下，以“和、賢、能、仁”四個富于中式風格的人才價值觀來總括在人力資源管理中的若干矛盾協調原則。在制度保障模塊中，突出管理流程 PDCA 中文化價值的體現。

傳遞價值更是涉及到企業哲學能否層層傳遞、固化傳播的重要保證。通過高層領導的強力推動-中層干部的充分傳遞-文化系統的強勢建立-組織結構的靈活適應

-員工管理的人本激勵五個層面層層滲透，確保價值傳遞的順暢高效。就是要進行文化的強力沖擊，才能使文化在管理中傳承。

中國企業憑什么生存?

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式

-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之二，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

中國企業憑什么生存?要回答這個問題，首先要問一下我們自己，中國企業有什么競爭優勢?可能很多人都認為是廉價勞動力，但如果我們的優勢真是廉價勞動力的話，很快就會發現我們這個優勢正在失去，其實廉價勞動力只不過是我們短期的一個競爭優勢而已，絕對不能也不應該成為我們中國企業的核心競爭力。要培養中國企業的核心競爭力，其根本在于結合中國傳統文化優勢，創新出中國式的管理模式，因為只有文化才是不能模仿的，只有文化才可能永恒，所以這是我們立足世界的根本。

對于中國式管理的探索，中國各界的精英已經做了許多努力，無論學術上還是在實踐中，如何建立適合中國文化背景的有效管理模式是所有關心中國企業未來前途的人的共同心愿。我們對于西方管理導入中國而引起的水土不服早有實踐經驗，這是任何國家經濟發展必然要上的一課，以科學管理為主要特征的西方管理碰上烙有五千年文化的中國企業，其文化沖突的現象難于避免，這是很正常的情況。但我們所考慮的是，目前許多中國企業家對于西方管理的盲目崇拜，而對于中國傳統文化認識的偏激，讓我們擔心中國企業界是否會出現崇洋媚外現象，不顧中國企業實際情況而對西方管理技術的追逐。另一方面，現在市場上暢銷書基本都是外文管理書籍，這從側面說明中國企業對于科學管理理論的熱衷，我們并不排斥引入西方先進的科學管理理論，但從這個角度分析，對中國式管理進行探索和研究的人士及成果從比例上來說確實相當缺乏。經盛管理咨詢在對企業管理咨詢中和各界人士進行了許多探討和研究，總結出自己的一套管理模式，它是以中國傳統文化為基礎，以戰略管理、人力資源戰略等科學管理為基礎的一套體系。盡管這種研究和探索剛剛起步，但它代表了中國式管理的一個研究方向及課題，而且這套管理模式已經在許多企業進行了行之有效的實踐，也就我們所說的經盛"戰略-文化-人力資源"三環模型。這個模型的核心是企業文化戰略，本書將重點介紹中國企業文化戰略的各種定義、運作和相關流程，對于公司戰略和人力資源管理的范疇，我們將會在經盛管理文庫的其它書籍專門介紹，有興趣的讀者參考一下我們的相關書籍。下面我們將本書的一些主要觀念與讀者分享一下。

中國企業需要建立符合具有自身生命力且中國特色的管理模式，中國企業更需要基于自身文化環境的企業文化戰略管理模式，中國管理咨詢需要更適合中國企業植根發展的企業文化理論支持以及企業文化戰略管理咨詢實踐技術。

中國文化博大精深，生于斯而長于斯的本土企業有著脫離不了的傳統歷史沉淀，在本土成功企業應用西方管理技術而得到迅速發展時，我們清楚地看到他們在企業運行的基本管理哲學中，無不充盈著中國傳統哲學的思辯模式。致力于中學為體，西學為用，實證研究與哲學思辨相結合，企圖發展出來適合中國本土企業的企業文化模式是應然的使命。

中國企業管理有著天然的后發優勢，也就是在強大的政策導向中快速成長，并且面臨對西方所有管理思想的盡情應用。大部分企業都在極短的時間里經歷了生產競爭、營銷競爭以及品牌競爭的階段，并且已經開始在戰略和文化上感到迷茫，甚至在戰略規劃已經明朗，未來的路已經明確的情況下，仍然為如何凝聚人心而困惑不已。中國企業無須重走西方舊路就可以捕捉到文化競爭的硝煙， 盡管大部分企業可能尚未交班或者正處于第二代領導人的階段，盡管大部分企業在急劇發展之中尚未完全消化什么是管理，我們仍然堅持中國企業必須將企業文化放到戰略管理的高度上進行重視，否則企業文化管理框架無法搭建，只靠戰略

的執行以及人力資源的激勵，難以支撐未來的國內外競爭。

基于上述兩點，中國本土的管理咨詢公司作為本土管理模式的開路先鋒， 將承擔著研究、發展適合本土企業文化的理論及實踐任務。根據目前的企業文化業界，負責任的學者研究仍然側重于挖掘以西方經濟學、組織行為學等理論為基礎的研究或者忙于不斷深入構建企業文化理論的框架;部分開拓市場者則在尚未具備企業文化理論理解的情況下，試圖從人力資源測評的基礎上發展企業文化測量，難以有全面及后繼解決問題的能力。經盛管理咨詢是目前主導的企業文化中的企業哲學流派。

中國管理咨詢業中戰略與文化是高端，只有站在這樣的高度才能有足夠的底蘊為中國本土企業貢獻心力，才能從根本上抓出問題的根源，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳。因此我們一直在努力豐富企業管理咨詢全方位的綜合知識、能力的基礎上探求中國特色企業文化模式的創立，并制定中國企業文化管理咨詢的規范，指導中國企業文化戰略的實操，以使更多的企業重視企業文化，更多的管理者能夠運用企業文化管理工具進行企業文化建設。

就目前中國企業的企業文化實施流程而言，僅僅是就流程而流程，在導入企業文化管理咨詢的公司中，企業文化實操者仍然感到迷茫。我們認為，企業文化戰略實施要深入開展，其關鍵在于思維模式的轉變與提升，因此，我們并不僅僅提出我們所獨創中國特色的企業文化管理模型、工具、流程、文案，同時也注重于闡釋支撐四大模塊背后的管理思維，只有思維的提升才能決定企業文化的升華。

最新企業文化管理技術的主要結構應然包含概念、工具、規范、文案四

大模塊。

概念主要是為了在討論問題的時候我們有共同的含義界定，取得共識。中國企業文化領域尚未足以形成強大的研究學科，企業、學界、咨詢界、相關部門用的概念各有不同，雜糅而不一，這樣的局面難以使學科發展，難以使企業文化界形成合力，同時也為企業文化的推廣制造了障礙。因此，我們依據實踐經驗及理論支撐，形成一套較為權威的概念系統，以概念之珠搭建企業文化研究框架。

工具則重于分析。管理咨詢的武器在于分析模型及工具，基于其結構化思維模式，基于其對管理規律的系統思考能力。正是工具的使用，使企業文化管理咨詢遠非企業形象策劃可比。其使企業文化從策劃真正過渡到了咨詢，從感性思維為主過渡到了理性思維為主。正是工具的使用，才能使企業文化從虛入實地進行實證研究，進行量化、進行測評、進行解剖、進行固化。

規范主要是解決企業文化管理咨詢或企業文化實操過程中不規范或不成熟的操作流程，試圖從流程規范的角度保障結果的準確，保障實施的質量。文化并不僅是創意與策劃，更多地是固化的制度與行為，文化同樣只能通過制度與行為才能得到載體，體現力量。規范能夠最大限度地使企業文化咨詢脫離策劃的陰影，脫離隨意。

文案是企業文化的載體與媒體，企業文化的思想與情結均通過文案而得到凝結、升華與傳播。格式之美框架之嚴，既充分展示感性思維之美，更體現邏輯分析之

美。企業文化雖為外來之物，但應用其神而不用其形。中國本土企業的企業文化文案應當體現中文的特色，體現中國傳統文化與現代文化相結合的特色，而不能照搬照抄西方的描述。那只能讓中國企業喪失個性。

上述是我們書中的一些觀念，大部分內容及技術都是經盛咨詢的獨創， 具有知識產權的保護，例如對中國企業文化戰略的定義及運作流程、企業哲學的創新及運用、企業文化與人力資源和戰略的協同等等，盡管在我們提出之后也有相關人士的追隨，但經盛咨詢作為原創及創新者當之無愧。但我們也清楚，這些都是在前人以及同行的基礎上發展起來的，沒有眾多對中國式管理熱衷的各界人士的貢獻，就沒有經盛咨詢的研究成果，我們只是眾多研究及實踐中國式管理中的滄海一粟。

人性回歸，第三種管理模式

文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之三，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

什么是管理模式?

管理模式，通俗地講就是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說 包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特征。一 般來說，不同的國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。目前在理 論上比較公認的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。不同管理模式決定其管理特征的差異性，如 美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現就是規 范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。而日本管理模式的特點則是集體主義為核心 的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。

管理由不同的文化所決定

什么是管理?“管理就是利用別人將事情辦成”，這種定義代表了實用主義的看法，他們將管理看 成是怎么利用別人來替自己辦事的一種方法;“管理就是如何指導人，激勵人的方法與技術”，這種價值 觀基本代表了人本理論的觀點，將管理看成是發揮人的積極的方法;“管理就是如何使資源收益最大化”， 這種價值觀是典型的效益最大化的代表。從不同人對于管理定義的區別可以看出不同的管理定義其實是不 同信仰和價值觀對于管理理解的角度不同所形成的。

管理根植于不同的文化、社會、傳統、風俗、信念及各種制度中，由于文化背景的差異，決定了不 同國家不同的管理價值觀，最明顯差別是東西方的管理差別。所以，管理的本質是一種文化。

文化管理是管理對人性的回歸

19 世紀末，西方“管理學之父”泰勒創立的科學管理基本假設是將人當做機器一樣看待，他要求人和機器達到一種最佳的匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。

到 20 世紀 20 年代以后，管理的中心逐漸由物轉向人。到了 70 年代，企業管理理論進入三論管理

(系統論、信息論與控制論)，管理的重點放在人和機器系統的協調控制上。

到了 80 年代，由美國學者開始提出了企業文化理論，強調“企業即人”，認為企業中人、財、物的管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位。企業文化更強調企業精神、全體員工共同 的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。

總結起來，企業管理的發展階段可以主要分為三大階段：經驗管理階段、科學管理階段和文化管 理階段。這三大階段反映了人類對于管理認識的側重點及深化過程，特別是于人性的認識及提升，是管理發展的一項主要課題，所以第三階段，文化管理階段其實質是管理發展的必然要求，這無論在東方還是在 西方，管理的本質及重點是圍繞人性的管理是不變的主題，從這個角度出發，我們將文化管理的形式稱為第三種管理模式，將它與經驗管理和科學管理區別分開，以確立文化管理在管理模式進程中的重要地位。

在本書中，我們所說的第三種管理模式主要是在中國企業管理范疇上進行討論，暫時不涉及到其它 國家的管理模式，因此第三種管理模式就是指在中國傳統文化基礎上，建立中國式的管理模式，這種管理 模式是以企業文化戰略為核心的公司戰略和人力資源協同管理系統，也就是經盛強調的三環模式。

“以我為主，博采眾長”：中國式管理模式有沒有中國式管理模式?

這個問題要辯證分析，一方面，從管理科學來看，管理是一門科學，它看得見、摸得著、具體明確， 無論是那一個國家，管理的基本職能無非就是計劃、組織、實施、控制，這對于任何一個國家的管理定義 來說基本都是一樣的，全世界對物的管理都是一樣的，因為都是運用科學的方法去管理，所以從管理科學 角度分析管理在全世界都一樣。但另一方面，從管理文化上看不同國家因為文化背景不同又產生了不同的 管理模式，對于同樣的管理工具或者說管理模式應用起來就不一樣，民族性不一樣，管理哲學就不同，因 此表現的的管理行為也就不同。所以我們知道美國企業、德國企業和日本企業的管理模式就不一樣，他們 對人的管理就有很大區別，例如用管理美國人和日本人的方法來管理中國人多半行不能。總結起來，我們 認為，從管理工具分析，管理沒有什么管理模式之分，從管理思維或者說管理文化分析，管理肯定有管理 模式的區別，也就是我們所說的管理之“術”是一樣的，但管理之“道”是不一樣的，而管理之“道”決 定了管理之“術”，因此我們認為管理是有管理模式的區別的。也就是說中國企業應該有中國特色的管理 模式。

中國式管理模式的根基是中國傳統文化，在分析中國式管理模式之前，我們首先要分析中國文化和

其它國家文化的差別。從大的方面分析，東西方文化的發展有著各自的軌跡，西方文化是建立在古希臘的傳統之上，在思維方式上以亞里士多德的邏輯思維為特征，而以中國為代表的東方文化建立在深受儒教和 道教影響的東方傳統之上，在思維方式上以辯證思維為主要特征。

中國人的辨證觀念包含著三個原理：變化論、矛盾論及中和論。變化論從世界的變化性出發，認為 世界永遠處于變化之中，沒有永恒的對與錯;矛盾論則認為萬事萬物都是由對立面組成的矛盾統一體，沒 有矛盾就沒有事物本身;中和論則體現在中庸之道上，認為任何事物存在著適度的合理性。與中國人不同， 美國人則更相信亞里士多德的形式邏輯思維，它強調的是世界的統一性、非矛盾性和排中性。受這種思維 方式的人相信一個命題不可能同時對或錯，要么對，要么錯，無中間性。對中國人來說，“中庸之道”， 經過數千年的歷史積淀，甚至內化成了中國人的性格特征。

因此，中國式管理模式未來的特征可能不只是一種表現方式，但其主要表現特征卻肯定有上述三個 原理，既：變化論、矛盾論和中和論。這種結論恰好與《基業長青》書中所說的基業長青公司的主要文化 特征高度一致，所以我們說，中國式管理模式必須吸取中國傳統文化的菁華， “以我為主，博采眾長”是中國企業最終形成競爭優勢之道，以西方制度管理為基礎，以中國管理哲學為指導，只有文化的差異化， 才是中國企業建立真正差異化競爭優勢的根本。

第三種管理模式-民族的才是世界的，中國特色的企業文化戰略模式

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之四，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

眾說紛紜，企業文化是什么

在了解中國特色企業文化戰略之前，我們要對企業文化的概念做一次厘清。企業是企業文化的物質載體，在企業文化戰略的實操中，恰恰這一最簡單的概念往往是我們最容易忽視，但又是這一基本概念的重新拿起來審視，我們會得到更為深刻的如何將企業文化持續固化進行、如何運用更為適合的研究方法進行企業

文化創新的思考。盡管不同學科的對待企業以及企業文化的視角遠不相同，但正如我們在企業文化實操中所一直強調的辨證觀點一樣，不能簡單對某一研究方向進行非此即彼的褒揚或否定，只有從不同學科的研究角度來看企業文化，才能豐富我們對于企業文化的系統思考。而在本節中，我們立足于從目前影響中國企業最多的經濟學與未來將更大影響中國企業的管理學的對于企業的視角比對來深入看待企業文化。

從經濟學角度

盡管經濟學對于企業存在的經濟理性闡釋受到了管理學者的質疑甚至批判， 但效用最大化、交易成本分析、有限理性等經濟學對于企業的假設仍然深刻地影響著企業管理思想，并且運用經濟學的思維模式以及博弈論的方法來分析管理現象是應當予以吸收的。

l 利潤最大化將使企業文化處于無盡的物質痛苦之中

經濟理性即“最大化行為”一直是新古典經濟學最核心概念。“在新古典經濟學的版圖中，競爭是充分的，信息是完備的，交易是無摩擦的，企業是抽象化從而非人化的生產函數，所有要素作為自變量被投入這個函數，可以期待的是價格引導下的收益最大化，是各種要素貢獻此消彼長后的邊際相等。”這是企業存在價值的最基礎假設，引出了企業追求利潤最大化的目標指向。企業是否應當追求利潤最大化的論題在近年隨著企業文化的研究深入而成為一個核心論點，但存在于企業投資者或者管理者決策判斷深層仍然以此為主。我們認為單純從經濟學角度來考慮企業文化的理論基礎，很容易將企業文化視同為減少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的應有之義。

經濟學對于中國社會發展的深刻影響是無庸置疑的，它主張最大合理化的配置資源，以期獲得最大的投入產出比，這是沖破計劃經濟的關鍵性指導思想，因而是中國社會主義市場經濟的開路先鋒。但經濟學內在的缺陷在于其基本假設建

立在資源稀缺，因而人們的物質欲望也是無限的基礎上，但物質的追求并不僅僅是人類的福音，更是人類的痛苦。這就將使問題回到物質與精神這一對哲學上的根本矛盾上來。西方社會呼吁精神回歸的吶喊，中國社會物質文明建設與精神文明建設的失衡，中國企業核心理念的混亂，無不在告戒我們，企業領導者必須澄清企業終極存在的價值這樣的基本命題，否則，極易片面地自覺不自覺地運用經濟學的觀點來主導企業管理，那將使企業文化缺乏終極的價值基礎，最后淪落為物質的奴隸而非精神的上帝。

l 經濟理性思維模式將企業文化拉回到物質與精神的平衡木上

但上述的觀點并不妨礙我們采用經濟學的理性思維方式來分析管理現象。正如張維迎教授所說的：第一點，經濟學分析總是從個人出發，換句話說，“經濟學總是個人主義”。經濟學確是這樣的，經濟學對任何問題的分析包括組織行為的分析都是建立在個人行為的分析的基礎上，即由個人到組織。這一點與社會學不一樣，社會學一般是從組織到個人，首先在組織規則下研究社會個人行為。第二點，經濟學研究人們的理性選擇，它假定每個人都是追求效用最大化的，至于最大化結果是什么要根據他的偏好和約束而定。這種偏好不僅僅是利己主義也可能包括利他主義，例如你高興我就高興，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有東西寧可讓你吃而不是我自己吃，母親都有這種特點，孩子高興所以母親高興)。另一方面，任何偏好最大化都是要滿足一定條件的。這種約束條件可能是技術決定的，例如在某種情況下，你一天的飯量總是有限的，工作時間也是有限的;也可能是制度決定的，我們后面將更多的談到這種制度的約束。第三點，均衡分析是重要的經濟學分析方法。經濟學分析某個人時，最后要落實到某種穩定的狀態， 這種狀態可能是某個個人所無法改變的，我們稱之為均衡。

在我們的每一個企業文化管理咨詢項目的前期談判中，每一次都必須經歷一番極具經濟學色彩觀點的質疑，比如高層領導關注的是企業文化與經營績效之間的關系，企業文化的投入能夠為企業帶來多少收益?中層干部關注的是企業文化

的重塑能夠為他們帶來多少空間與待遇的提升?而基層員工判斷企業文化效果的標準則更為直接地體現在是否能夠提升他們的薪水。

我們講吸取經濟學的思維方法并非簡單地使用算術的加減乘除或者投資收益率的計算，這樣的分析企業文化的方法難以得出直接的結論，即使得出了結論也難以具有廣泛的普適意義;對于中國企業文化實踐更重要的是理性的思考模式，這能夠為偏重感性思維的企業文化建設帶來新的契機、新的生命力。

從制度經濟學角度

比如西蒙的組織是有限理性的令人滿意的解的理論。其認為組織存在的理由是因為有限理性的經濟化，從而必然出現組織。組織的實質是因為“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”，換句話說，“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”也劃定了組織的邊界。比如使用博弈論的納什均衡、承諾博弈、信息等等概念來分析文化的定義(其認為文化是一組人群行為規范的穩定預期以及共同信念。)以及信任的現象。比如非正式的內在制度與正式的內在制度的分析。又比如產權制度與企業文化之間的關系等等。

又比如經濟學家哈特(O·Hart)、格羅斯曼(S·Grossman)與莫內(J·Moore) 等人與近 10 年來提出并發展起來的“不完全合約”(Incomplete Contracts) 理論方法在西方經濟學界愈來愈引人注目。盡管合約是不完全的，但簽約者們可能不能說清楚但卻可以共同預期到他們間的關系。這就直接引出了隱性合約概念。典型的隱性合約就是人們常說的“企業文化”——他表現為一系列價值觀、思維方式及應如何進行工作之信念的共享。“企業文化”是隱性合約的集中表現。這說明了為什么改變企業文化會是相當棘手的事：因為改變企業文化意味著打破舊的合約并以新合約取而代之，而隱性合約并不明確議定其中的隱性原則使得這種改變困難重重。這也解釋了當前我國正在進行的資產重組與企業兼并過程中的合作障礙現象。由于隱性合約不可能通過法律來實施。它沒有文本，事實上根本

沒有任何字面性的合約規定條款。因此，隱性合約必須依賴于實施機制，它必然是納什均衡。

從管理學角度

管理是一種行為，企業管理的主體組織是企業。企業是管理行為一個載體， 從管理學的角度看企業，本質上是群體圍繞目標而進行協作。或者進一步說管理學更多地是把企業看成是人的集合體。這樣的視角與經濟學的視角是不同的，它更強調從哲學的意義上考慮管理的高度。

人的行為終究是要歸結到人存在的意義上來的。可能讀者捫心自問這樣簡單的問題：我為了什么而活在世上，我應該怎么活著才有價值，我活著的目標是什么?都會覺得需要不斷去澄清。既然企業是人的集合體，那么企業的存在也同樣面臨這樣的發問。

因為對于企業是什么的問題沒有問答，我們就沒有根據來判斷企業為了什么目標、什么樣的結果對于企業經營更有實際的意義，所以我們才有關于使命、遠景的闡述。繼而我們所闡述的價值觀是為達到使命與遠景的生存方式，從這個層面出發的問題又與個體的人對于“怎么樣活著更有意義”的認知卻有相同之處。

1956 年德魯克寫出《管理的實踐》的時候，標志了管理學作為一門學科的產生。我們知道古典的管理理論之所以稱為理論，而不稱為學科，是因為德魯克站在前人的高度，并且結合社會學、心理學、哲學、經濟學、歷史學、倫理等多門社會科學以及自然科學已有的研究成功，系統地闡述了管理這個復雜的實務。

德魯克把管理這個復雜的利用其他原有科學比如心理學、經濟學、哲學等多門社會科學很難解釋與闡述的實務從已有的學科中剝離出來創立管理學，是想從一個全新的角度來詮釋已存在的社會現象，是想把組織中已存在的紛繁的具體工作解析得更加清楚，但是剝離并不是原有的目的，管理學仍然交融了原有社會科學的元素，所以研究管理實務時也就不能僅從德魯克創立的管理學中尋找答案。

要真正思考企業經營之道，把傳統的社會學、心理學、哲學以及自然科學的認知與德魯克的理論結合起來，尋找適合自身的企業經營解決之道，才是德魯克的理論對于中國民營企業的真正意義。

德魯克也知道要讓每個為自己已經添加了所謂的人生意義的個人實體轉向以“責任”為主的“奉獻”的難度，因為人首先是自利的(管理經濟學的 3 大假設之一)，所有作為管理存在的經理人作出的決定大多數是從自身利益出發而考慮的。基于這樣的認知，也就使得德魯克的三大創新實踐理論變得非常深邃而耐人尋味。德魯克在論述創新的第一個難點就是讓組織內所有的人都知曉組織的使命時講到，一個組織僅有使命的陳述和以使命為導向是完全不同的。真正以使命為導向，意味著組織的重大決策應符合使命的要求;以使命為導向，意味著人們可以反對、且必須反對那些他們認為與使命無關的指令;意味著不斷思考、不斷明晰使命是每一個員工的職責。但相比較之下，多數組織對使命的陳述都只是一些很好的想法，對于某些人可能很有意義，但組織中的多數人對使命了解甚微。在多數組織里，沒有一個人敢于向某個根本不符合使命的決策挑戰。換句話說， 大多數組織屈從于權勢而非使命。這也給了我們一些啟示——為什么以使命為導向是這么困難。因為它直接、根本地動搖了權勢的中心。從本質而言，以使命為導向意味著當權者并非權勢中心。相反，一個組織的指導思想才應是其真正的權威。以使命為導向意味著使命比老板更重要。還沒有多少組織有這種能力來進行管理。盡管對我們而言，改變他人生活這或許是個頗為崇高的人生理想，但以此為導向的行事方式是極具挑戰性的。而對于企業管理而言，我們都是權力主義者， 對于我們多數人而言，權力是我們所知道的唯一管理方式，它始于我們從前所受的學校教育。而以使命為導向，并以價值為取向，就是我們都要以極高的水準來衡量每個人的行為。此外，從本質上來說，使命是模糊的、抽象的。而基于“數字”、習慣、以及未察覺的潛在的情感因素來決策會更容易些。而以使命為導向則要求每一個人不斷地思考。正因為“改變他人生活”作為人生奮斗的目標是一

種崇高的理想，并且也是真正的管理者可以實現的一個精神境界，所以企業以使命為導向是可以做到的，而且一旦做到這一點，它便極為有效。

什么是企業哲學?

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之五，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二 本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文 化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者 理解和操作企業文化戰略。

什么是企業哲學，我們認為，企業哲學是以企業家文化為主導的企業核心群體對于企業 如何生存和發展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內 部如何共同生活的哲學，是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了 企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。

企業哲學是企業家文化與企業文化的轉化器，是基于兩個主要原因：一是企業哲學應該 是一個群體的思維，而不是某一個企業家的思維，它可能包括了企業幾任企業家文化的高度 凝煉;二是企業哲學不只是停留在企業家階層，也包括了企業核心團隊的智慧。要深刻理解 這個原因，就必須認真分析企業哲學與企業文化、企業家文化與企業文化之間的關系。

企業存在的三大命題，企業哲學結構

企業哲學與企業文化之間的關系，我們認為企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象;企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式(這其中包含了行為實施影響下的物化環境);企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。

第一層，即核心層是“企業為什么存在?”。問題是解決企業存在的價值，即“我是誰， who”的問題，就是企業的使命(mission)、企業生存的價值或者說意義。它是跟企業的發展 階段，企業家的精神密切相關的。這個結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業 剛剛成立時，要更多地考慮企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存 需要;隨著企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實 現，就是我們這里所講的企業的哲學境界了。杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業 是個什么樣企業?”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。

企業哲學的第二層是“企業的發展目標”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個公司的愿景(vision)是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。

企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”，即經營理念(motto)的問題，這 一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業所處的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上 可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。

我們認為：企業哲學是指導企業經營管理的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價 值觀及方法論。企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展 的內外矛盾的前提下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值 觀是處理企業種種矛盾的指導原則，是企業哲學思想的最集中體現。

企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象;企業文化是基于企業哲學辨證思考之后 確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式(這其中包含了行 為實施影響下的物化環境);企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的 根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命 題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三 個概念。

支撐上述企業文化三大哲學概念的是處理企業矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證 思維模式，就難以運用企業文化的核心要素來指導企業運作，三大哲學概念最終將成為空中 樓閣;不站在這樣的哲學高度看問題，就難以突破企業文化研究的瓶頸，要不就是就文化表 層而論文化，企業文化永遠都只是裝飾得非常漂亮而擺設于企業一角的盆花——這樣的視覺 最大的例子就是僅僅從 CI 企業形象戰略來看文化;要不就是陷入組織行為學的怪圈，就行為而論行為，企業文化永遠都只是那些缺乏足夠支撐的數據模型，只能是拿著西方企業的量 化指標對著中國企業往里套;要不就是以點帶面的文化實操方式，只局限于價值觀、愿景或 者學習型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構建企業文化戰略管理的體系，當然，他們 可以認為那就是企業文化。

企業文化的企業哲學理論對于企業文化業界的最大貢獻在于占據了高度、突破了瓶頸、 跳出了文化、構建了體系，并且在哲學的終極核心的指引下整合哲學-文化學-管理學-社會學

-經濟學等等多個學科的綜合學術資源，以綜合的視覺和研究方法為企業運行提供借鑒。

在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發展 獨立的文化系統。企業文化亦然，我們一貫主張中國本土企業必須在吸收消化西方管理思想 的同時，堅持我們博大精深文化命脈的精髓，并運用于企業管理之中，以中國特色的管理思 想為主體來吸納西方優秀的管理制度。

第三種管理模式-企業文化戰略規劃實施的七大基本原則

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之六，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

一個支點三條主線原則

在經盛企業文化管理咨詢實施要點的一個支點三條干線中，企業哲學正是這個重中之重

的支點，因為所有的文化實施均來源于這個核心思想，必須緊緊圍繞這一支點， 深入理解、融會貫通，才能撬起企業文化實施的三條干線(文化線、戰略線、HR 線)，才能不在形形色色的儀式活動中迷失。抓住企業哲學這個要害，要進行什么活動只是打哪張牌的問題了。理念是最重的權重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。

三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰略的協同問題。根據戰略運行情況，人力資源部應當捕捉時機，適時加大 CC 力度，進行精神激勵。同時要按照企業文化戰略規劃的階段性任務分配工作。

n 前瞻性原則

克服急功近利的企業文化建設思想，應充分認識企業文化的系統性、長期性、艱巨性，立足高遠，要站在未來看企業文化，而不能站在現在看企業文化。

n 感性理性化原則

企業文化建設是感性思維與理性思維相結合的過程，在發揮感性思維的同時，必須充分結合戰略與 HR 理性思維為主的特點，實現企業文化的理性制度管理，能形成切合實際的量化指標的，能形成切合實際的制度規范，必須進行制度化管理。

n 行先于知原則

切不能因為企業文化的較為上層的思考而陷入追求理解的迷圈，必須使企業文化不斷動起來，必須在實踐中體現企業文化。

n 層層分解原則

不論是可量化指標還是難以量化的指標，都必須落實層層分解的原則;企業文化不是人力資源部一個部門的事情，而是上下一體的工作;必須加大中層管理干部層面的企業文化執行能力的培養、提升與考核。

n 表格化原則

企業文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業文化戰略實施辦法的同時，建立一整套企業文化戰略的管理工具。

n 敏銳性原則

企業文化戰略實施需要實操者應當培養敏銳的視覺，要學會“以小見大”， 細節中見深度的操作能力。這樣的敏銳程度的培養，需要企業文化戰略實操者應當深刻理解某公司哲學的精髓，并不斷挖掘企業的生動案例。

企業文化的非正式溝通問題

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之七，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

我們并不認同某些西方組織行為學書籍中將非正式溝通渠道等同于小道消息，站在企業文化的高度來考慮這個問題的話，非正式信息溝通渠道是企業文化非常重要的組成部分。如果企業文化的整合提煉是“明修棧道”，而非正式渠道

則是“暗渡陳倉”的話，那么企業文化永遠也落實不了，執行不下。為什么?因為目標導向不一致，公開場合是一套價值觀，私下場合又是一套價值觀。

非正式溝通有很多渠道方法，我們這里不一一列舉，因為企業文化戰略實施過程中必須使管理者充分有意識地利用更為適合的場合和渠道來組織企業哲學 的溝通問題，有可能是旁敲側擊，也有可能單刀直入，但必須不能離題千尺，顧左右而言它。所以我們這里主要介紹強調“主題”、“團體”、“非正式例會” 的企業信息溝通渠道。這樣的方式為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業文化良性互動的紐帶。公司哲學通過非利益壓迫環境的交流得以“潤物細無聲”， 而非正式溝通渠道從隱性向顯性過渡，向核心價值觀靠攏又能使員工在認同企業文化的基礎上與企業與伙伴共進退，同進步。

主題班會式的非正式溝通方式形式

1、報告式主題班會：圍繞某個主題，請人做專題報告，報告人可以是企業外的專家學者，也可以是企業內的領導和員工，還可以圍繞一個主題讓員工自由發言。報告是主題班會的主要形式，報告的內容應是員工關注的問題，只有是員工關心的問題，才能引起他們的興趣，產生強烈的教育效果。

2、學習式主題班會：以學習知識、培養技能為主。主要是組織員工學習某一方面的知識、技能等。

如通用電氣公司 80 年代的一個普通的稱為“在外工作”(work out)的儀式正是這一方法的體現。僅僅是把各個職位及崗位的員工集中在一起——經理、秘書、工程師、生產線工人，有時還有客戶和供應商，將他們集中到一個房間來集中討論一個問題或某個機遇。然后，迅速并果斷地對產生的最好的建議做出反映，而不論建議從何而來。這一簡單的過程以及對于所散播的好點子的重視，現在成為了通用公司文化的脊髓。這反映在日常營運中通用電氣公司業務部門之間及通用電氣公司業務部門與其他公司之間持續進行的分享及學習。企業內各部門在良好合作關系基礎上而即時非正式召集的“Opening Dialogue”，有如通用的

“Work Out”，其看似無形，實則有形，背后蘊涵者企業文化的價值鏈條，彰顯著企業學習創新的核心價值觀。

又如某律師事務所由一志向遠大君統領，好用法學院的本科生。應屆畢業生試用期必經的鍛煉一是加班至凌晨，二是主題早會講演。每周一早會，全所員工輪換上臺半小時發言，每周主題可事先擬定，也可即興發揮。新入職者強制性地發言。如是的“主題班會”時而精彩處鴉雀無聲，時而妙言處哄堂大笑，當為很好的磨就新人的平臺。

3 、紀念式主題班會：在公司發展有特殊紀念意義的某些日子，比如公司成立紀念日等，舉行紀念活動，結合宣傳公司歷史，向員工灌輸企業文化理念，加深員工對公司的了解，增強公司的凝聚力。很多公司都會在成立紀念日舉行大規模的慶祝活動，很多情況下，這種慶祝更注重對外的宣傳作用而忽視了內部員工。如果能適時進行公司創業史教育，則更能激發員工的自豪感和使命感。

4、形象式主題班會：主要以具體、鮮明的先進人物的先進事跡來啟迪教育員工。這種形式容易引起員工共鳴，感召力強。請先進人物做報告或演講，活動方式要活潑，可讓員

工們談談體會，也可請先進人物為大家簽名贈言等。

5、展覽式主題班會：與員工的業余活動有機結合，將員工的小發明、小制作、集郵、收藏等進行不定期的展覽，可活躍員工生活，倡導健康向上的休閑方式，對形成良好的廠風廠貌，也有不小的幫助。

策劃

1 核心價值觀/潛在價值觀引導

別看簡簡單單的一個非正式小群體會，有熱情的你在此企業能開得起來會， 在彼企業就不一定能有人跟你“Dialogue”了。這樣的信息渠道的暢通與普及， 并且在企業漸成風氣，關鍵看領導。企業家的潛在價值觀是主導企業文化風格的根本動力，沒有學習、開放、敢言、納言的態度，沒有“以天下之智慮，則無不知也”的胸懷，必然導致保守封閉的企業環境;員工私下的良好有益的非正式溝

通渠道也是“兔子尾巴——長不了”。必須有領導人的提倡及高層的身體力行， 才能使非正式信息溝通渠道成為企業文化網絡中不可或缺的一環，甚至是閃光點。

聯想之所以能有多種多樣的組織學習機制，以致于被成為中國第一個學習型組織，原因在于聯想集團總裁柳傳志有一個很有趣的“鴕鳥理論”：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小;當你是只火雞，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認為咱倆一樣大;只有你是只鴕鳥時，小雞才會承認你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高。你想取得競爭優勢，就得比別人有非常明顯的優勢才行。有了學習態度積極的企業家，企業才能“文化”起來。

2 精英團隊主導組織

A 主管所在的企業，一年前因為有數個多才多藝，愛好文字的網蟲中層，局域網的 BBS 熱鬧的很，常有一幫同仁發表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企業內刊一篇文章讓 A 主管感慨萬千，油然而揮筆駁得個淋漓盡致，并貼于網上。好家伙， 一下子說出眾人的心聲，從來沒有過的，全公司 80%的同事紛紛上網發貼，對其表示支持，網上的主題班會足足開了一月有余。無奈好景不常，該企業素有不留人的俗風，老板們忙著守住自家一畝田就行，員工放任自流。數月光景，中層走了兩三個，一下子 A 反倒無從適從了，公司里仿佛成了一空殼，失落了靈氣，埋沒了激情，只是生活總得繼續……

企業文化的實施與執行，重中之重在于企業中層的執行力如何，有了核心思想，沒有一幫成氣候的精英團隊的上傳下達、辛勤耕耘，那就好似大樹的根須扎不進泥土，盤不牢根基也吸收不了養分。企業里的“主題班會”也好，“深度匯談”也好，同樣的道理，沒有干勁十足的樂意主持者，沒有思維活躍的激活氣氛者，沒有心靈相通的堅定支持者，什么會都是“竹籃打水一場空”。這就是為什么有的企業大會小會一起上，員工紅紅火火，運營順順暢暢，而有的企業會開了白開，“賠了金錢又‘曬’時間”。

3 總體規劃

每年的班會都要有總的設計，對組織每次班會都應該有具體的工作計劃，包括班會的主題、內容、形式、方法等。實施過程中可依據員工與外界環境的變化進行靈活掌握。

4 選擇好主題

首先，主題要有針對性，組織者必須經常了解員工情況，掌握第一手材料， 做到有的放矢。針對員工思想實際及存在的主要問題，選擇那些具有啟發性，對員工思想情況起潛移默化作用的主題來組織班會活動，以保證企業精神、員工精神的健康發展。

其次，主題要有新意，要反映時代的氣息和特色。員工思想敏銳，樂于了解新的信息，喜歡接受新事物，班會主題要適應這些特點。

做好準備：要盡可能多地發動員工來進行準備。其中作好準備工作是開好班會的關鍵。因為準備過程就是教育、鍛煉和提高員工的過程。

5 會議紀律性及自主性

西方的益言將與“智友”的交談作為多知多識的主要途徑，東方的觀點同樣如此。但交流是需要對等的，主要是溝通者的理解悟性以及對交流規則的把握。尤其是在企業的環境中，我們提倡的是有潛在規則約束的會議模式，否則，無法最大程度地發揮其作用。參會者必須及時界定匯談的概念、核心問題、主要線索， 并緊貼展開，才能運用這種方式來提高自己。

匯談的實質在于知識共享。公司利益環境中的知識共享有兩個容易為人所隱蔽的障礙。首先是“懸掛”假設的障礙。“懸掛”是指在組織交往中，參與者將內心的假設和所想和盤托出，懸掛出來供組織中的其他人進行質疑和探究。懸掛假設是十分不容易的，它或許是學習的首要障礙，其涉及隱藏在內心的個人價值觀、信念，以及對他人的看法。可以說是組織交往中的現實阻隔，阻礙了組織內部進行深入和平等的討論。現實中存在組織的層級體系，如果再加上文化中的距

離，領導和一般員工都將自己懸掛起來，那么管理層與全體員工的接觸就顯得相當的膚淺和無力。

其次是出于保護既得利益的心理防衛。為了保護自己或他人避免因說出自己的想法而陷入尷尬或受威脅的境地，人類習慣性地有著心理防衛的習性。如一些工程師或有著專門技術的人員，不愿意與他人進行深入討論，害怕失去自己曾有的優勢地位。另外可能的情況就是組織中的各個部門拒絕進行交流，各個單位只關心自己部門的個體利益，也會損害到知識的流動與分享。

很多仍“背著包裹里的那塊寶貝”的同仁應該認識到：“以 80/20 法則來看， 一個人所擁有的知識中，20%的關鍵知識便可以貢獻個人 80%的競爭力，你當然有權保留這 20%的關鍵知識。但若每個人都愿意與人分享其關鍵知識以外的 80% 的知識，不僅無損分享者的個人競爭力，也正因為這些信息與知識的分享，才能擴大每個人的知識來源渠道和信息量。”

所以一定要做好員工的思想發動工作。組織者可采用講解、談話等方式，向員工宣傳班會的目的、內容、形式和要求，以便使員工對班會活動產生興趣，并極積投入到準備活動中來。

做好班會內容，形式等方面的準備工作，比如認真準備班會內容、精心設計班會形式、精心布置會場、精心挑選主持人等。

6 注意結果的反饋

班會結束后，組織者要及時研究反饋信息，總結成功經驗，吸取失敗教訓， 為下次班會提供經驗。同時，也要了解班會的作用與效果，看是否達到了預期的目的。

深度匯談式的非正式溝通方式

希臘語：Dialogue(深度匯談)，它與我們通常談的“討論”有些不同。它的原意是思想“在人們之間自由流動，就像蕩漾在兩岸之間的水流那般。”深度匯談的目的是要超過任何個人的見解。深度匯談是在無拘無束的探索中自由交流

自己心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發，從而得到超過自我的個人意識。

倘若說主題班會更側重于主持者的單一貫穿的話，那么深度匯談顯然更趨向多邊對話的互動效果，并且始終強調的是——如上的企業群體非正式溝通模式仍然需要參與者的高度自律自覺、高度學習精神的維護才能有所教益。“主題班會” 式的非正式討論中，在主題已經擬定的情況下，適會者有被動的一面，需要主持者靈活應變的牽引方向;而在“深度匯談”的模式下，更趨于與會者共同的感悟因靈光的一擊而奔流傾瀉，并且注重于思想的自由流動、無所拘束，因此往往是得出若干個整理出來的結論而非單一，或者是討論者各從自己的角度自有收獲而并非得到一致結論。所以可以說，兩者的層次是不同的。

如某管理咨詢公司的項目團隊，日間因針對企業的某一診斷尚處模糊，晚飯茶余，因某君一語而起，幾個人在住處里掛起白板，圍繞問題，各抒己見，最終匯聚成章。這里的所謂“腦力震蕩”，遵循的是管理咨詢行當里的共同游戲規則： 自己不發表傾向性觀點;阻止相互間的評價和批評。當然，正式的“頭腦風暴法” 就不在闡述范圍之內的。非正式地非任務式的深度匯談，早因咨詢顧問的思維慣性而隨時隨地輕松展開了。

基于戰略愿景的文化牽引力

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之八，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

愿景領導的基本原理是通過高遠的抱負目標來極大地激勵企業的強大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。它是基于這樣的一種哲學的基本假設：既人的生命是短暫而有限的，職業者應將其

個人發展融入到企業發展之中以共同實現社會價值，因此，人的潛能是無限的并且應該以高不可攀的目標來激發這樣的潛能。目標設定的藝術決定同樣時間內人發揮自身主觀能動性所能達到的不同高度。比如今年的戰略完成指標是 10 億，

設定明年的企業經營規劃指標是 20 億與 12 億是有區別的，容易達到的目標使人產生惰性，極富挑戰性的目標才能充分激勵員工前進。

愿景領導本質上是一種哲學思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應該從 2 萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預測(即從 100 米的高度)，來關注企業的戰略規劃。這是一個遠遠超脫于生硬照搬戰略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業管理人員目前仍停留在愿景、哲學、文化是虛無飄渺的，只相信戰略規劃本身才是成功的關鍵，同時認為應當堅持使用戰略規劃的套路，在月度、季度和年度進行戰略評估與調整，以便對戰略方向有足夠的把握。我們認為戰略規劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰略規劃的依賴， 只能使高層管理人員的思維束縛于現有問題的解決上，而難以放遠眼光掌控全局展望未來。得到普遍認可的傳統的戰略規劃是制定戰略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴密的程序就能夠創造戰略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調查過的企業中，企業高層帶來的戰略愿景對每一個企業規劃過程至關重

要。戰略規劃并不能獨自產生戰略愿景，而且，戰略規劃離開了愿景就毫無價值。這就象我們可以學習推廣摩托羅拉中國公司的系統而詳盡的年度戰略經營規劃 方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強大文化的目標支持，這一點是往往為正熱衷于戰略管理、執行力的中國企業所忽視的，他們的戰略規劃里不是沒有“愿景”，但看不到任何愿景領導的措施，只是將今年的市場預測轉化為經營指標再分解而已。

愿景領導是要培養企業管理人員更關注最終目標的方法。建立一個企業，在今天來說好似得從反面來理解傳統的龜兔賽跑童話。創立一個企業必須放緩行動的步伐，首先建立一個穩固的基礎，整個組織象一個緊密聯系的大家庭，不管這種感覺是多么安全舒適，但是，很少有企業能夠承受得起這種奢侈。但是，高速

增長是極其困難的。忘記書本上那些平滑的曲線圖吧!以為超常規的高速發展遵循的是一條不間斷的軌道，或者是一系列美妙平滑的、仔細地按比例勾畫的振蕩曲線。經理一個企業長時期高速增長的過程，很象坐在一個火箭頂端的那個小座艙內，經歷火箭從發射臺上升空，掙脫地球引力飛進太空的那個過程。地面上的觀禮者所看到的那個優雅的曲線弧形完全不是坐在那個密封小座艙內的真正感 受。愿景領導的方法的有利之處在于只是勾勒出戰略的主要原則，而具體的細節還留待商榷，這樣，高速成長的企業在應對環境的不確定性時便具有足夠的靈活度。用另外的話說，大范圍的前景展望經過了深思熟慮并得到了清楚有力的陳述， 而具體的操作性戰術還有待形成。這樣當有什么意料之外的情況發生時，假設企業擁有強有力的愿景，那么它就有能力去適應環境的變化。

因此，愿景領導必須高于戰略管理，而愿景領導的前提是深層次文化基本假設的反映。企業管理者首要的職責是對經營哲學的思考：如何賦予工作更大意義、更高的價值。這是一個從最高領導人到各級管理者都必須進行自我澄清的思想流程，在企業文化實施中，負責企業文化工作的部門必須善于啟發管理者們的愿景思維，并在管理出現障礙或停滯的時候在適當的需要解決問題的場合使用啟發的方法來引導管理者們找到共同的方向。

中國企業面臨著相同的環境：市場蛋糕是巨大的、市場變化是急劇的、市場競爭是無序的、企業管理是未成熟的、人力資源是遠遠滿足不了需求的，在惡補管理課進行制度化管理的同時，仍然覺得是心有余而力不足的，市場與客戶變化如此之快，什么才是適應變化增強抵抗力的管理之道?這既復雜而又簡單，簡單在于企業管理者不妨使用愿景澄清的辦法，不停地反思企業哲學的三大命題，從愿景、使命與核心價值觀來追溯發展的思路。

在我們的企業文化戰略報告中，向客戶推介了這樣的方法：

野心激發會

l 澄清個人動機：你加入這個團隊是為了什么?自己追求的是什么?為了達到追求的目標應采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反對的。

l 團隊懇談會：由最高領導人主持，由其開始，每個人都將自己的追求理想與大家分享。[問題法：子女第一天上班，你對其的要求是什么?]

l 澄清集體目標：由最高領導人主持或企業文化部門主持，回顧企業創業動機以及發展歷史，回顧團隊成員加入企業時的情景，澄清大家走到一起來到底是為什么?[問題法：最難忘的三件事法、五個 W 的方法]得出三年集體奮斗目標。]

l 野心激發法：在三年奮斗目標的基礎上，進一步分析十年奮斗目標，進一步設想更為長遠的愿景追求，要求大家采用野心假想法。[問題法：100 年后企業仍然存在，你認為它的存在價值是什么?它為人類社會提供什么貢獻?]

l 結論與分析：澄清共同愿景

l 備注：該會議形式由中層干部負責組織各部門員工以此形式進行推廣， 并切實要求各部門經理在日常管理工作中必須學習采用愿景領導法進行管理，形式可以多種多樣，激發員工群體奮發圖強之“野心”。

基于戰略和文化的人力資源管理

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之九，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

戰略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰略導向，使各個模塊圍繞戰略統一規劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰略指引。從預測實現戰略階段性目標的人才需求到晉升通道的設計，績效至上的戰略人力資源管理能夠短時間內滿足企業的發展，但單純的績效導向無法支持企業持續經營，走向卓越。

基于素質的人力資源管理是戰略人力資源管理的進一步深化與延伸，并且希望通過素質模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導向。然而目前國內的研究尚處于初步開發的階段，整個素質模型的框架未能跳越戰略人力資源管理理論的價值導向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術的研 發，也缺乏真正能夠圍繞素質模型為核心而設計的企業自主測量工具，更無法解決企業文化與員工素質建設之間的關系。

讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導向使現代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業管理者們習慣于通過構建人力資源體系以實現物質激勵。以如是價值導向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業走向強大而優秀嗎?回答是否定的。

讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎?當他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎?馬斯洛需求理論很容易讓人產生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現需求，是不同階段的體現。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統，是立體式的，就如一個員工，事業與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業與員工的搏弈保持平衡。

這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業文化與人力資源密不可分的特性使得對企業文化

難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引作用。

基于戰略和文化的人力資源管理強調的是在企業戰略與企業哲學的高度統 一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向，就無法激發員工斗志;沒有哲學的指引，就無法明晰企業和員工存在的理由;沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰略與文化不可或缺。這就是基于戰略和文化的人力資源管理的根本出發點。戰略的背后是基于文化的假設， 人力資源的背后同樣如此。企業文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現有的人力資源流程看人力 資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術。

當我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發現和更為高瞻遠矚的視野。企業文化本質上是一種企業哲學，企業哲學就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認識的制度建設。

當我們糾纏于文化與戰略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機制等等具體的論題的時候，何妨暫時拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學的魅力如斯!所有關于企業文化的爭辯噶然而止，“啟發員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望”“這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。”企業無非是一群追求共同人著生目標體現活意義的價值趨同者的集合體。

企業文化指導下選才思維的轉變

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之十，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二

本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文 化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者 理解和操作企業文化戰略。

l 從戰術到戰略的轉變

要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味著，需要支持企業總體戰略的 實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關。

l 從被動到主動的轉變

要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向于向優秀企業集中， 而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。

l 從應急到儲備的轉變

面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲 備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望 得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務還是先有業務后有人才”的人力資源悖 論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重 點培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。

l 從外聘到內聘的轉變

自創業至今，通過外聘部分管理型、技術型中高層干部使企業在短時間內取得較大的發 展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。 這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳 播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘 人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、 制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才

提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。

l 從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變

經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由于其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形 成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造;而應屆畢業的大學生往往年輕 氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義。并且“應屆畢業生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。

l 從規劃性招聘到天天招聘的轉變

面對市場競爭的壓力，以及十年愿景的挑戰，必須使內部人力資源處于持續激活的狀態， 以保持最可寶貴的人力資源永遠充滿活力，毫不懈怠，因此，內部人力資源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立 “我們永遠在雇人!”的觀念， 建立確保天天都在招聘的內部募集制度，使能者上，庸者下。

l 從 HR 部門的事情到公司層面的事情的轉變

招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協調者以部門經理、高層領導為主體的模 式，以此規范人力資源流程，并提升中高層領導的人力資源管理能力。

l 從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

整合天下人才資源為所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中體現為德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下， 辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。

l 從法律契約到心理契約的轉變

人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提升到心理契約的高度，在強勢的 文化指導下，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現。既在招聘環節中傳播文 化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和 適合文化的人才。

l 從只培訓新員工到向新員工學習的轉變

舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員工會帶來不 同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術知識”“客戶群體”和“管理技能”，往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其它優秀公司過來的新員工，其能夠帶來優秀公司的經營思 路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應當有這樣 的意識多了解信息、匯集應聘者的好建議。

l 從專業技能到綜合素質的轉變

哲學中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導思想，人力資源管理者應 當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技 能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定 時間的培養能夠成為技術、管理、業務復合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘 的進口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養程度，那么將極大地給其他人力資源流 程的管理帶來

態度決定一切

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之十一，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企

業文化戰略。

行為規范，也即通常所講的 BI 部分，在國內企業的企業文化實施中是相當粗糙的，都是以員工手冊為主的通用版本的千篇一律地套用，并沒有較好地與主

要指導行為的核心價值觀緊密聯系起來，形成一條完整的價值鏈。在跨國公司或世界 500 強公司中，這一點就做得比較好。

我們認為，在企業之中，在愿景、使命以及企業哲學基本假設的指引下形成核心價值觀，再由核心價值觀指導形成共同的行為模式，這就是企業文化。因此， 企業文化的無形勝有形在于核心價值觀得到大部分員工的認可與接受，并通過制度使員工逐步形成共同的行為規范。第一上述強調了是大部分員工接受，而不是全部員工，有可能一小部分員工會持保留意見，但其仍然必須按照共同行為規范的要求行為，否則，將不被接納;第二，上述強調了是共同的行為規范，也就是說不是也不能使員工的所有行為都得到規范，只是依據核心價值觀分解而應當固化于制度的行為規范。

行為的規范與固化必然來自于思維的同化，思維的同化又來源于價值觀的牽引，這就是我們在企業文化戰略行為規范實施部分應該牢記并執行的規則。在我們一個大型石材行業咨詢客戶的上海分公司總經理的辦公室里，我們見到了他用于指導自身工作以及分公司員工行為的掛在墻上的幾句話：“觀念改變則行為改變，行為改變則習慣改變，習慣改變則業績改變，業績改變則命運改變。”正是在這樣理念的指導下，上海分公司在生產辦公總面積排上海同行業 100 位之后卻做出了業績排名前四五位的成績。

并且在如何突出企業文化個性方面，共同的行為規范是能夠較好地體現個性表征的方法。也就是通過核心價值觀的分解，在行為規范上作出特別的規定，比如麥當勞的 QSCV。有比如 P&G。PVP 可說是 P&G 一切運作的源頭與指導方針，是該公司能夠順利運作的重要基礎，是 P&G 基于本身的需要所提出的。因此，該公司非常認真地看待 PVP，并花了很多心血在推動與落實上，讓每個員工都通能在這個共識架構下合作，并將 PVP 內化為個人行為的參考方針。這種心口如一，說到做到的踏實作風，的確是該公司非常與眾不同的特色，與許多人所熟悉的商場作風相去甚遠。

例如寶潔公司根據核心價值觀在營銷操作上延伸出若干原則，并為營銷人員與廣告公司、相關協辦廠商所奉行不渝。如廣告片要上檔前一定要先測試，并且測試值超越標桿值才能播出，上片之后也要進行測試。

又比如在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

再比如聯邦快遞公司的以人為本的價值觀落實，在制度上有所保證，如聯邦快遞公司設有“員工公平對待條例”，員工受到處分如覺得不合理，可以在 7

天以內投訴到他上司的上司，他上司的上司要在 7 天內開一個“法庭”來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告，確保員工得到公平的對待。很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。

理念手冊，讓客戶從思維上接受你

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之十二，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

制作企業理念手冊的意義一方面在于抽取企業哲學的精髓部分以方便傳播使用，另一方面也在于以更為獨立的空間來詳細闡釋企業核心價值觀以及以之為核心的共同價值觀系統。

企業哲學因涉及公司運營的重大問題的價值判斷指導，可下發至部門經理以上干部。而企業理念手冊重點圍繞價值觀體系的描述，可作為重點廣泛傳播的用途。同時，可由企業文化負責部門將企業哲學、使命、愿景及核心價值觀四大命題印制卡片式或其他袖珍型式員工人手一件，以時時學習。

企業理念手冊以核心價值觀為主體，這是因為在日常公司工作中，其最為直接地指導員工行為。核心價值觀的分解分為兩大部分，第一部分是核心價值觀自身的分解，例如下例中的 C 之道，從否定創新的主旨出發，分解成能力文化與勇氣文化。這樣更有利于理解核心價值觀，以及根據不同的層面進行實際操作;而第二部分則是職能文化，也即是圍繞核心價值觀制定的指導管理職能部門、市場職能部門及服務職能部門的價值觀體系。在經盛的企業文化戰略管理咨詢體系中，將企業文化分為主流文化與亞文化兩個層次，核心價值觀的強勢模式主要覆蓋公司層文化及職能層文化，而亞文化則是允許在核心價值觀的統一下形成更為獨立的亞價值觀體系。

一個公司如何看待自己的企業哲學往往反映在它向顧客、員工、股東和普遍公眾展示其企業哲學的方式。換句話說，形式確實意味著一切。有些陳述主要刊印在公司的年度報告中(其中許多都直接標注在封面上)。另一些除年報外還出現在其他形式的公司出版物上，可以作為公司形象的宣傳品而傳播、推廣并廣獲認可。

適于裝裱

有些公司將其使命陳述印刷在 8.5*11 英寸的優質紙上，這樣非常方便裝裱。最早的美國公司陳述是西北互助人壽保險公司(Northwestern Mutual Life)撰寫于 1888 年的。為顯示這一寶貴遺產的尊嚴，該公司將使命陳述印刷在 8.5*11 英寸的卡片上，并且采用了手寫的書法字體。

各種裝裱或未裝裱的使命陳述應展示在哪里?走廊上?每個員工的辦公室中?午餐室或飯廳里?這都要取決于具體公司的特有文化傳統。利維-斯特勞斯

(Levi Strauss)的用紙呈藍色牛仔布風格。威斯丁酒店(Westin Hotels)的

遠景陳述格式為橫向印在 8.5*6 英寸紙上的漂亮手寫體。霍尼維爾(Honeywell) 的遠景、使命、價值觀和目標印在了 11*17 英寸的海報上。

給使命插上翅膀

許多公司都把自己的使命、遠景、價值觀、目標和宗旨制成大面版和小卡片兩種規格，后者更便于員工隨身攜帶在錢包中。Total System Services，Inc. 是一家專營信用卡加工的公司，猜猜看他們的使命陳述印在哪里——一張塑料信用卡上。雖然并不是所有的公司都把自己的陳述印在如信用卡尺寸重量的卡片 上，但許多公司確實采取了袖珍形式。如巴特勒(Butler Manufacturing Company) 和羅林斯(Rollins Inc.)都將使命印在其雇員名片的背面。內陸紙板包裝公司

(Inland Paperboard & Packaging)的使命、價值觀、遠景和宗旨印在一張 3*5 英寸的鍍膜卡片上，既方便攜帶又經久耐用。美國家庭保險集團(American Family Insurance Group)將使命印在一塊 3*4 英寸的磁鐵上，可以隨意吸附在任何金屬表面。

為了使使命陳述更廣為人知、更具可信度，許多公司除年度報告外還刊印大小格式各異的指南、宣傳冊和手冊。

并購，文化先行

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之十三，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

[案例]：現任思科主席兼 CEO 約翰·錢伯斯可以稱得上是一個收購專家， 在收購過程中除了考察目標企業的技術因素，更要看能否消化吸收這個公司的科

研人才。其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異，由此來判斷該公司的人才是否適合思科的人才需要。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子，對收購公司進行大量的定量分析。經過許多次收購，思科的文化也漸漸發生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合來自不同文化背景的人才。這樣思科將那些購并進來的公司變成思科的一分子，并且保留買過來的技術和人才，這就是思科公司快速成功的一個條件。

企業致力于建立基于與戰略、HR 協同的強勢企業文化模式，重點培養忠誠于企業哲學，并能夠系統思考、發展和實操的具有領導才能的人才。

企業建立以企業文化為核心的標桿管理，著重培植可轉移性強的文化模式， 樹立企業品牌影響力，使之在擴張發展中，文化先行，溝通融合。

在對收購兼并的企業管理中，移植企業文化，派出能夠較好把握企業文化精神的管理人才，以強勢文化解決文化沖突，形成統一價值觀管理。

可采取模式具體操作方案吸納式文化整合模式

被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文 化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀， 能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合為例。

滲透式文化整合模式

指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式

在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式

被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。

文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢? 一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業，并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中 ，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應;而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化 的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反，

單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。

危機管理：考驗企業生存哲學

本文是經盛咨詢公司 12 月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式-中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之十四，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹， 書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

經營企業一定意義上講是在經營風險，就象航行不可能不遇風浪，在風險中突破，在不平衡中取得動態平衡是管理的要義。中國企業面臨的多為成長性問題， 成長就必有動力和阻力，卓越的企業往往能夠在正確把握戰略思維的基礎上從容面對危機的阻力。

轉“危”為“機”是真正的能耐

很多人認為中國許多企業的發展主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發展;經歷了中國市場經濟的風風雨雨而生存下來的中國企業，就必然有

其對于企業與社會發展的深刻認識和把控能力，就必然有自身一套經得起考驗的經營哲學。從這個角度上來說，承受危機承受壓力是任何一個組織修煉超越的必經過程，并且問題的關鍵在于能夠獲得未雨綢繆應對危機的能力。

管理哲學永恒的亮點在于：把面前的每一事件均視為一種機會。我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機;乘之為機，失之無機。”“危機”兩字， 著力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色， 才是真英雄的氣度;在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才

是真本事。所以我們說戰略思維很重要的體現在于面對突發多變的內外因素變化，如何進行決策。

東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業，都不景氣。海爾經過分析發現，東南亞國際的家電消費是持幣待購，是因為發生了金融危機才不消費，并不是說家里不需要。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告， 而且都在非常好的廣告位置，廣告的價錢還沒有金融危機前的三分之一。金融危機過去之后，需求量一下子就上來了。在管理哲學中，就叫做管理機緣論。危機時刻體現方向感、責任感和管理哲學思維，真正有能耐是在對待危機的態度和將風險化為機會。

生存哲學決定危機應對的價值判斷

重大事件關頭的價值分析和最終抉擇是企業哲學的反映，是企業是否具備核心價值觀并堅持之的反映。同樣是跨國公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏制藥公司想發國難財，蓄意制造謠言以促進其藥品的銷售，使自身商業誠信和社會良知受到公眾質疑，其形象一落千丈;而香雪制藥則是和相關政府部門合作，通過免費贈藥、制作防非典宣傳資料等等及時措施，樹立自己的正面形象。當企業利益與社會利益發生嚴重沖突的時候，在極短的時間里企業危機應變的態度和行為，將最直接體現一家企業長期的生存哲學。

使命是指企業存在的價值、存在的理由或者說要解決企業為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個問題，第一是企業自身存在的意義，第二是企業存在對于社會的意義。具言之，企業使命關鍵要解決企業、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會等若干利益相關方的價值定位以及企業與它們的關系如何處理。在國外企業的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務陳述、信條、信念等等。

下面是 Johnson & Johnson 強生公司的使命表述摘要

“我們認為自己對于醫生、護士、病人、父母們和其他使用我們產品和服務的客戶負有第一責任。

為了滿足他們的每一個要求，我們必須高質量地完成工作。我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價格。

我們必須及時而準確地滿足顧客的要求。

我們的供應商和銷售商必須有合理的贏利空間。我們要對員工負責。

……

我們對于自身所居住和工作的社區，以及全世界的社區都負有責任。

我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業和友善的活動，并承擔應有的稅賦。

我們鼓勵公民的發展以及更好的健康和教育。

我們必須合理地使用所擁有的財產，保護環境和資源。我們對我們的股東負有終極責任。

……

當我們根據以上這些原則進行經營的時候，必須為股東提供合理的回報。”

美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情， 在危機管理歷史中被傳為佳話。1982 年 9 月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有 94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，強生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花 50 萬美元向有關的醫生 、醫院和經銷商發出警報。泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。強生處理這一

危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生公司的危機案例極好地反映了企業文化與危機管理的終極聯系。

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