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公司合伙人制度協(xié)議篇一

很有意思的是，現(xiàn)在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進(jìn)入世界最發(fā)達(dá)的市場(chǎng)。在對(duì)外擴(kuò)張的過程中，有一個(gè)關(guān)鍵的問題就是他們到底應(yīng)該從國內(nèi)外派高管，還是應(yīng)該雇傭本地人才?

我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢(shì)，但如果不能組建起一支強(qiáng)大的本土化團(tuán)隊(duì)，任何一家公司都不可能在海外市場(chǎng)獲得成功。

有幾個(gè)因素決定這個(gè)問題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財(cái)政這些問題時(shí)更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長(zhǎng)期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠(yuǎn)無法走進(jìn)公司高層。

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項(xiàng)目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個(gè)項(xiàng)目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。

相對(duì)于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認(rèn)為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢(shì)。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他們對(duì)于欠佳的結(jié)果、價(jià)值破滅、機(jī)會(huì)喪失會(huì)感到無比的沮喪、痛苦，但同時(shí)也能分享到價(jià)值創(chuàng)造的成果。

其次，合伙人的長(zhǎng)期表現(xiàn)更加趨于堅(jiān)定和忠誠。因?yàn)閷⒛愕膮⒐少u掉會(huì)比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進(jìn)了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測(cè)、可持續(xù)，使得合伙人對(duì)公司做出更多的奉獻(xiàn)和投資。

合伙人制度還有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就是可以吸引年輕一代。這個(gè)時(shí)代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵(lì)，(那些優(yōu)秀的員工)會(huì)離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會(huì)輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個(gè)問題上來，一旦公司有了新項(xiàng)目，應(yīng)該讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人感覺到他是整個(gè)公司的合伙人，而不僅僅是單一項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。因?yàn)檫@個(gè)人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個(gè)新項(xiàng)目并沒有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目。

我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴(kuò)張到其他國家。這名合伙人將是這個(gè)國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團(tuán)隊(duì)、推出符合市場(chǎng)戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴(kuò)張行動(dòng)是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個(gè)項(xiàng)目是否真的有前景。但是，如果公司對(duì)他的激勵(lì)是和新項(xiàng)目捆綁在一起的，他將很難親自對(duì)這個(gè)項(xiàng)目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個(gè)人也很愿意被派到世界各地開拓市場(chǎng)，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵(lì)措施和條件，包括一個(gè)特殊的“降落傘”條款，保證負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目不成功的條件下安全“降落”。如果項(xiàng)目在第一年被取消，他將會(huì)得到很重要的補(bǔ)償。這個(gè)補(bǔ)償將足夠的豐厚可以彌補(bǔ)他的沮喪和時(shí)間花費(fèi)，但同時(shí)沒有高到能夠刺激他在項(xiàng)目進(jìn)展順利的情況下主動(dòng)讓項(xiàng)目流產(chǎn)。

這就是我為什么認(rèn)為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對(duì)某一項(xiàng)目而言。

我們自己的公司—億康先達(dá)也是很好的例子。我們?cè)谌蚩偣灿写蟾?00名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槊總€(gè)人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤(rùn)進(jìn)行分配，而不是就所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單獨(dú)分配。這既能激勵(lì)合伙人，同時(shí)有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創(chuàng)始人認(rèn)為，合伙人制度把他們手中的“派”(期權(quán))分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場(chǎng)，尋找成長(zhǎng)的空間。你可以任命多名合伙人，因?yàn)槟愕摹芭伞钡目們r(jià)值會(huì)不斷增長(zhǎng)，每個(gè)人雖然得到更小的份額，但得到更大價(jià)值的“派”。從這個(gè)層面上來說，你獲得的全部?jī)r(jià)值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價(jià)值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5-6個(gè)咨詢?nèi)藛T中就會(huì)產(chǎn)生一名董事，整個(gè)公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的ceo。我認(rèn)為，這其中的一個(gè)原因就在于他們的這種合伙人制度。

合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵(lì)、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(jeff bezos)并沒有合伙人，但他對(duì)于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高，他們有幾百名招聘專員，對(duì)于人才的考評(píng)和晉升都非常嚴(yán)格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會(huì)更加成功。對(duì)比一個(gè)非常典型的案例—3g資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時(shí)還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團(tuán)……現(xiàn)在，他們是沃倫·巴菲特(warren buffett)的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶耍蛟S他也有可能更加成功。

在中國市場(chǎng)上人才爭(zhēng)奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會(huì)使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

公司合伙人制度協(xié)議篇二

合伙人制度的背景

在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)的今天，高效的執(zhí)行力，超強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對(duì)人才的基本要求。

而傳統(tǒng)的由上下級(jí)制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，同時(shí)也適應(yīng)不了現(xiàn)實(shí)中現(xiàn)實(shí)的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時(shí)代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。

所以在這個(gè)時(shí)候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種.種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合伙人制度解決了一個(gè)難題就是：付錢給對(duì)的人，而不是付錢給人;

其實(shí)，留下了那些原本將要離開的核心人才;

另外，鼓勵(lì)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去;

最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合伙人帶給他們的。

中小企業(yè)更需要合伙人

說案例的時(shí)候，往往都在談大型企業(yè)，但事實(shí)上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動(dòng)力。

這些核心人才未來將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

好的合伙人會(huì)比愛人更懂你?

任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報(bào)，最后會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對(duì)待自己的愛人一樣對(duì)待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會(huì)更加有默契(在工作層面上)

員工易得，合伙人難求?

要找一個(gè)合適的合伙人是件非常難的事情，因?yàn)槊ＣＨ撕Ｄ軌蚝湍隳軌蚝吓牡娜瞬⒉欢唷?/p>

所以作為企業(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。?

而找到對(duì)的人之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原則

一、誠信原則: 合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待

二、信任原則: 要相信，你的伙伴一直會(huì)在你身旁

三、目標(biāo)原則: 求大同，存小異

四、交往原則: 己所不欲勿施于人，不要因?yàn)殄X犧牲一切

五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長(zhǎng)

六、吃虧原則:沒有絕對(duì)的公平，吃點(diǎn)小虧沒什么

七、溝通原則: 有什么想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則: 多看別人優(yōu)點(diǎn)，少看別人缺點(diǎn)

九、堅(jiān)持原則: 敢于堅(jiān)持原則，堅(jiān)定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

企業(yè)合伙人制度的注意事項(xiàng)

1、五方面綜合考量：法律、股東、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、hr

2、合伙人權(quán)益：來源、對(duì)象、價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間、條件

3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問題

4、解決出股不出力現(xiàn)象

5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購(萬科的問題)

6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

公司合伙人制度協(xié)議篇三

“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會(huì)”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。

一、郁亮人才觀：人才其實(shí)比“資本”更重要

一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。

我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時(shí)候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對(duì)待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們?cè)谏钲冢?dāng)時(shí)各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個(gè)時(shí)候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對(duì)于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對(duì)控股的股東，這時(shí)候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個(gè)階段三大做法

對(duì)于這樣的變化，萬科在這三個(gè)認(rèn)識(shí)階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時(shí)候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”

第二階段，提出“人才是第一資本”的時(shí)候，啟動(dòng)“職業(yè)經(jīng)理人制度”

依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價(jià)值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長(zhǎng)，無論是規(guī)模增長(zhǎng)還是利潤(rùn)增長(zhǎng)都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊(duì)那年沒拿獎(jiǎng)金，就是因?yàn)橄陆怠?chuàng)造價(jià)值是我們的天職，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價(jià)值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價(jià)值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢嗎?我們?cè)诠芾韮?nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請(qǐng)第三方來計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺很不錯(cuò)。但是又遇到問題了， 20__年的時(shí)候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了。可是真的夠了嗎?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個(gè)新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤健Ｎ胰ジ鱾€(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對(duì)我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

三、新時(shí)期萬科“事業(yè)合伙人”的3個(gè)做法

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果;如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們?cè)趲讉€(gè)層面來開展工作：

第一個(gè)層面，上面的2500核心骨干持股計(jì)劃

我們把滾存下來的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場(chǎng)上的波動(dòng)和資本市場(chǎng)的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個(gè)骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝耍瑥睦婊A(chǔ)上變得一致了。

第二個(gè)層面：中間的“項(xiàng)目跟投制度”

光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和pe相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢?

其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了?這個(gè)事情從來沒被討論過，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有能力請(qǐng)最好的設(shè)計(jì)師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因?yàn)榭蛻舻馁徺I力是有限的，如何讓他買到性價(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的意見一致了。

跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模窃谶@個(gè)社會(huì)上這樣的情況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。

第三個(gè)層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人

第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長(zhǎng)，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果。

所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。

新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制

當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會(huì)不會(huì)有短期行為的問題。如果純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問題，但是我們還有持股計(jì)劃，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)現(xiàn)，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累所有人。

所以這些方面我們?cè)诟淖儯覀円苍谙腠?xiàng)目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實(shí)驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對(duì)手要提前一個(gè)月賣房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因?yàn)榻o了很多趕工費(fèi)。后來跟總包商量，因?yàn)樗呛匣锶耍f你放心我一定找最好的人給你干活，還比對(duì)手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項(xiàng)目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。

我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們?cè)诠芾碇贫壬弦残枰行碌膰L試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報(bào)一下我們的做法和想法。

公司合伙人制度協(xié)議篇四

我發(fā)現(xiàn)國際著名的設(shè)計(jì)公司與我們的區(qū)別有三個(gè)：

第一：公司里孩子少老頭多，是個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的黃金年齡是35到45歲，因?yàn)檫@時(shí)候他們已經(jīng)擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費(fèi)得起設(shè)計(jì)的人才佩當(dāng)設(shè)計(jì)師。(藍(lán)注：對(duì))

第二：著名設(shè)計(jì)師都成長(zhǎng)于著名公司，他們?cè)谀抢锟梢怨ぷ魇畮啄昊驇资辍?藍(lán)注：這可不是都吧。)

第三：著名的設(shè)計(jì)公司都非常優(yōu)雅，都像是美麗的博物館。(藍(lán)注：讓自己在美好輕松的環(huán)境下舒適的工作，是每個(gè)人的向往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術(shù)家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權(quán)臣，蔡京本身是一個(gè)大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當(dāng)政者明智的話，找的人一定要互補(bǔ)，不能與自己相同)

我決定我要以國際著名設(shè)計(jì)公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設(shè)計(jì)師，當(dāng)時(shí)尚的老頭，當(dāng)能夠消費(fèi)得起設(shè)計(jì)的人。

這就是我要改革的前因，當(dāng)時(shí)早晨設(shè)計(jì)百分之百屬于我一個(gè)人，今天早晨設(shè)計(jì)百分之百不屬于我一個(gè)人。

我能夠選擇今天的生活方式是我的運(yùn)氣，首先因?yàn)槲倚疫\(yùn)地認(rèn)識(shí)了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍(lán)注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的向往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)慕巧?dāng)思想共鳴、有共同語言時(shí)，開心共享，才會(huì)發(fā)生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會(huì)朋友，是真正友誼層面的朋友。

我們發(fā)展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯(lián)系，第一個(gè)人是何杰，他是著名的做企業(yè)并購的律師，我們都為遠(yuǎn)洋地產(chǎn)服務(wù)，他負(fù)責(zé)地產(chǎn)上市的工作，我負(fù)責(zé)上市形象的準(zhǔn)備，于是我們認(rèn)識(shí)了。他很喜歡我，請(qǐng)我為他們公司設(shè)計(jì)一些東西。我就有機(jī)會(huì)向他請(qǐng)教，因?yàn)樗瞧髽I(yè)架構(gòu)的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合伙制，只有這個(gè)行得通，因?yàn)槟銈兪悄X力勞動(dòng)，公司資產(chǎn)負(fù)債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務(wù)所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍(lán)注：要緊的是愛學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)人)

那時(shí)候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會(huì)吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數(shù)服從多數(shù)，但是創(chuàng)始人會(huì)有一些特權(quán)，比如創(chuàng)始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業(yè)核心價(jià)值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。

這就是我對(duì)合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點(diǎn)所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對(duì)于老板來說，不疼不癢的。于是我開始學(xué)習(xí)和研究這個(gè)行業(yè)，于是我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有著本質(zhì)的不同。 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最重要的生產(chǎn)資料是資本，你當(dāng)老板的理由非常簡(jiǎn)單：我有本錢。廠房是我租的，機(jī)器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當(dāng)老板可不容易，即使你學(xué)會(huì)了技術(shù)、學(xué)會(huì)了管理、學(xué)會(huì)了市場(chǎng)也沒有用，因?yàn)槟銢]有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。

創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)可不是那一套，因?yàn)檫@一行不需要本錢，這一行的最重要的生產(chǎn)資料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己當(dāng)自己的老板，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客戶想創(chuàng)意都合適……所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的那些管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，對(duì)于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)根本沒有用，哦?你讓我打卡?規(guī)定我產(chǎn)量或是什么鬼任務(wù)額?你讓我無怨無悔地加班加點(diǎn)?那我就不干了行不行?

別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業(yè)執(zhí)照上，于是謊言不攻自破。因?yàn)橹灰銚碛辛艘粋€(gè)企業(yè)的股份，你就享有了分紅的權(quán)利，你就可以不用來上班了，年底帶著會(huì)計(jì)找他分紅來就行了，這是法律規(guī)定的。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業(yè)就承受不了了，肯定會(huì)倒閉。經(jīng)過學(xué)習(xí)我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，aa制?這就是合伙制。他說：“你很聰明。”(藍(lán)注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比喻有意思。)

在這個(gè)期間，我又跟王中磊請(qǐng)教，那時(shí)候我為華誼兄弟做設(shè)計(jì)，他經(jīng)常來我們公司。我發(fā)牢騷說設(shè)計(jì)師太有個(gè)性，真難管理呀。他笑著說：導(dǎo)演難管理還是演員難管理?還是設(shè)計(jì)師難管理?我當(dāng)然知道前兩個(gè)更加復(fù)雜，于是跪拜請(qǐng)教。

他說：關(guān)鍵在于你們這些開設(shè)計(jì)公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設(shè)計(jì)師的署名權(quán)，名譽(yù)權(quán)，設(shè)計(jì)師給這你們工作得不到榮譽(yù)，得不到成就感，當(dāng)然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們?cè)O(shè)計(jì)行業(yè)，著名的設(shè)計(jì)師都是老板?可是當(dāng)了老板之后的設(shè)計(jì)師哪里還有創(chuàng)造力?你們的創(chuàng)造力不都是那些普通的設(shè)計(jì)師嗎?你們干嘛剝奪他們成為著名設(shè)計(jì)師的權(quán)利，你們應(yīng)該幫助他們成為著名設(shè)計(jì)師呀!(藍(lán)注：王中磊說的真好，我得多看點(diǎn)他的訪談和視頻，還有，得讓藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師有署名權(quán)，幫助他們成為著名設(shè)計(jì)師。當(dāng)了老板之后的設(shè)計(jì)師往往沒有時(shí)間去做設(shè)計(jì)，創(chuàng)造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)

“可是他們出了名，離開我怎么辦?”

“那是天經(jīng)地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會(huì)更快地離開你。”(藍(lán)注：對(duì)啊，沒有任何人能阻礙別人的發(fā)展，只有成就人，不可以阻礙同事的發(fā)展，只有建立了好的平臺(tái)和機(jī)制，才能大家發(fā)展。自私和陜隘是企業(yè)發(fā)展的敵人。)

所以，平心而論，早晨設(shè)計(jì)的體制改革并不難，但是改了三年都是我內(nèi)心的掙扎，把我的企業(yè)真正的分給我的伙伴，它的目的就是依賴人才，保護(hù)人才，留住人才。(藍(lán)注：明白道理容易，實(shí)施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現(xiàn)在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復(fù)星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個(gè)有志于設(shè)計(jì)行業(yè)的青年，用5到10年的時(shí)間成為中國著名設(shè)計(jì)師，讓設(shè)計(jì)成為他可以終身依賴的職業(yè)，讓我們的合伙人成為上流社會(huì)的成員。

我想讓早晨設(shè)計(jì)成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網(wǎng)尋找中國著名設(shè)計(jì)師，假如有50個(gè)人，25個(gè)來自早晨設(shè)計(jì)，那25個(gè)是其他公司的老板。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個(gè)演員，也不是一個(gè)導(dǎo)演，但不耽誤他在那個(gè)行業(yè)的作為。(藍(lán)注：看王利芬訪談王中磊，最多的時(shí)候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當(dāng)多少人的老板，就得給多少人發(fā)工資。王是個(gè)運(yùn)營管理的生意人)

我還和雅昌的萬杰學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理、和畫廊老板們學(xué)習(xí)藝術(shù)人才代理制、和志鴻集團(tuán)(中國教育圖書第一品牌)的李總學(xué)習(xí)怎樣規(guī)模化……

簡(jiǎn)單來說，合伙制是商業(yè)行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業(yè)必行的方式，比如律師事務(wù)所、基金管理公司、建筑師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等……它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友誼。 (藍(lán)注：這些都可以專門了解一下。)

合伙制就是議會(huì)制，它的股份是不可以帶走的，當(dāng)你離開了這個(gè)團(tuán)隊(duì)你只能帶走大家的祝福。也就是說15年之后，當(dāng)我退休的時(shí)候，早晨設(shè)計(jì)除了發(fā)給我一個(gè)終身榮譽(yù)員工的獎(jiǎng)狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會(huì)被重新平分。(藍(lán)注：其實(shí)這種形式未必被人接受，還是按工作時(shí)間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才決定捐出，正常人在年紀(jì)輕輕時(shí)愿意放棄應(yīng)有的，很難。或者在任時(shí)已賺夠了名聲和錢，這種還是會(huì)造成急功近利的行動(dòng)吧)

這就是上個(gè)星期我們合伙人會(huì)議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創(chuàng)始人退休的時(shí)候，交給繼任的年輕人一個(gè)漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個(gè)人就為中國設(shè)計(jì)行業(yè)創(chuàng)造了一間偉大的公司。

我之所以能走到今天，是因?yàn)槲覄?chuàng)業(yè)的時(shí)候就已經(jīng)厭倦了那種低檔設(shè)計(jì)師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個(gè)設(shè)計(jì)師了，我20__年以后就很少設(shè)計(jì)過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師的杰作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當(dāng)代最杰出的設(shè)計(jì)師。你問我是誰?我是中國當(dāng)代最杰出的設(shè)計(jì)企業(yè)家。(藍(lán)注：包益民，也是如此。設(shè)計(jì)到一定程度，會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)是很小的，企業(yè)運(yùn)營中不重要的一部分，決定企業(yè)生死的另有其它，往往會(huì)向企業(yè)家轉(zhuǎn)。白馬韓子定，亦如此。)

最后我想說，向華盛頓們致敬，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的不僅僅是政權(quán)，更重要的是維系平等權(quán)利的規(guī)則，這種天賦人權(quán)的規(guī)則已經(jīng)延續(xù)了200年，目前看著還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業(yè)設(shè)計(jì)，以及所有可以規(guī)模化的腦力勞動(dòng)，大多都誕生在這個(gè)國家……

公司合伙人制度協(xié)議篇五

合伙人的提名和選舉

阿里巴巴合伙人每年都會(huì)選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會(huì)推選候選人。合伙人委員會(huì)審查進(jìn)行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進(jìn)行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。

候選人需具備以下條件方可進(jìn)入選舉程序：

品格優(yōu)秀、誠信正直;

在阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;

曾對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展有積極貢獻(xiàn);

是高度認(rèn)可我們的使命、愿景和價(jià)值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標(biāo)準(zhǔn)與程序不僅可以讓合伙人對(duì)彼此負(fù)責(zé)，也可以提升合伙人對(duì)客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時(shí)，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時(shí)通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵(lì)中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。

合伙人責(zé)任

合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚(yáng)與踐行我們的使命、愿景和價(jià)值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價(jià)值觀在公司內(nèi)部付諸實(shí)踐的同時(shí)，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。

合伙人委員會(huì)

合伙人委員會(huì)由至少五名合伙人組成，目前委員會(huì)成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會(huì)負(fù)責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會(huì)成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會(huì)成員的選舉每三年進(jìn)行一次，由合伙人委員會(huì)進(jìn)行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會(huì)員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會(huì)人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會(huì)成員。

董事提名和任命的權(quán)利

依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過半數(shù)的董事會(huì)成員。

阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會(huì)中獲得過半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會(huì)，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時(shí)董事，該臨時(shí)董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次年度股東大會(huì)召開。在下一次年度股東大會(huì)中，被指定的臨時(shí)董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進(jìn)行選舉。

如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。

阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會(huì)推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。

阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對(duì)過半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20__年9月阿里巴巴上市時(shí)生效且允許修訂。任何對(duì)《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨(dú)立董事的同意，獨(dú)立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊(cè)》第303a條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會(huì)95%的股東投票支持方可實(shí)施，股東本人或通過代理人投票均可。

目前我們的董事會(huì)共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會(huì)在年度股東大會(huì)上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會(huì)議中都能過半數(shù)當(dāng)選。

現(xiàn)有合伙人

下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時(shí)間為序。

合伙人退出與免職

合伙人可以隨時(shí)退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時(shí)或雇傭合同終止時(shí)退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標(biāo)準(zhǔn)而被正式召集的合伙人會(huì)議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價(jià)值觀;欺詐;嚴(yán)重不當(dāng)行為或重大過失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會(huì)指定為榮譽(yù)合伙人。榮譽(yù)合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得年度獎(jiǎng)金池的延期分配份額作為退休補(bǔ)償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無權(quán)獲得年度獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金分配。但如果其為榮譽(yù)合伙人，則可以獲得年度獎(jiǎng)金池的延期分配份額。

限制性規(guī)定

根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對(duì)價(jià)。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對(duì)董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對(duì)《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨(dú)立董事的同意，該獨(dú)立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊(cè)》第303a條的規(guī)定。

阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂

根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對(duì)特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會(huì)并獲得參會(huì)人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對(duì)阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨(dú)立董事同意。

阿里巴巴合伙人持股規(guī)定

阿里巴巴合伙人可以以個(gè)人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時(shí)所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎(jiǎng)勵(lì))，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎(jiǎng)勵(lì))。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨(dú)立董事的同意。

公司合伙人制度協(xié)議篇六

廣州萬科公司位于南沙區(qū)的南方公元項(xiàng)目，是萬科集團(tuán)的第一個(gè)跟投項(xiàng)目，認(rèn)購率達(dá)7倍之多，是迄今為止認(rèn)購倍數(shù)最高的項(xiàng)目。該項(xiàng)目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對(duì)于廣州這個(gè)跟投制度實(shí)施之后操盤的巨大變化，該項(xiàng)目壹團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人楊其祥深有體會(huì)：“房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計(jì)、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實(shí)都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計(jì)追求的最完美往往在采購上認(rèn)為成本過高，采購精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長(zhǎng)，工程延期會(huì)嚴(yán)重影響銷售。過去常常各部門之間會(huì)扯皮，實(shí)行項(xiàng)目跟投之后，這些部門更愿意以一個(gè)團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)努力了。”

▌一、跟投規(guī)則——投多少，誰能投?在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項(xiàng)目資金峰值的5%，公司將對(duì)跟投項(xiàng)目額外受讓跟投，投資總額不超過該項(xiàng)目資金峰值的5%。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員可以在未來18個(gè)月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時(shí)，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息(這一點(diǎn)很貼心)。另外，項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化——團(tuán)隊(duì)被激活1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活力——從過去給任務(wù)，到積極尋找最優(yōu)方案在基本每個(gè)參與項(xiàng)目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對(duì)項(xiàng)目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務(wù)變成積極主動(dòng)尋找更優(yōu)方案，比如公司對(duì)開盤前示范區(qū)的任務(wù)是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據(jù)項(xiàng)目所在的環(huán)境，設(shè)計(jì)一個(gè)沿街公園，再做一個(gè)英式商業(yè)風(fēng)情街，后來還多加了一個(gè)泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當(dāng)?shù)鼐用駵贤ǖ仁虑椋鰣D的時(shí)間很急，在有限時(shí)間內(nèi)大大增加了工作量。整個(gè)示范區(qū)做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業(yè)區(qū)。”南方公元被評(píng)為廣州市南沙區(qū)的綠色施工示范項(xiàng)目。楊其祥認(rèn)為，沒有項(xiàng)目跟投制度，整個(gè)項(xiàng)目很難達(dá)到這樣的效果。2.跨部門“協(xié)同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯(lián)合找最優(yōu)方案在設(shè)計(jì)、采購與施工的協(xié)調(diào)關(guān)系上，南方公元項(xiàng)目采用瀝青玻纖瓦就是個(gè)很好的例子。該項(xiàng)目英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，原設(shè)計(jì)是采用水泥瓦，屬于目前行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。但是水泥瓦有幾個(gè)問題，首先是價(jià)格很高、質(zhì)量一般。更重要的是受中國勞動(dòng)力因素制約，水泥瓦的施工周期很長(zhǎng)，與快速完工的目標(biāo)不一致。另外施工質(zhì)量不易控制，不少項(xiàng)目就曾出現(xiàn)過瓦片墜落，不但面臨耗時(shí)耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之后，團(tuán)隊(duì)的各個(gè)部門主動(dòng)配合設(shè)計(jì)部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對(duì)斜屋面的問題，我們想到國外的獨(dú)棟house基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運(yùn)用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應(yīng)用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風(fēng)險(xiǎn)。南方公元項(xiàng)目大膽采用這一新工藝，不單降低了費(fèi)用和后期客戶風(fēng)險(xiǎn)，還大大縮短了工期，有利保障了示范區(qū)施工。”3.營銷去化加速——“人人都是銷售”到了營銷環(huán)節(jié)，項(xiàng)目跟投帶動(dòng)的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內(nèi)部的說法，以前大家也關(guān)心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現(xiàn)在員工成為項(xiàng)目的股東之后，由于事關(guān)切身利益，產(chǎn)品定位、新項(xiàng)目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、風(fēng)險(xiǎn)控制等已不止是員工的飯后談資。以南方公元項(xiàng)目為例，員工們會(huì)主動(dòng)在微信好友圈刷刷屏推廣項(xiàng)目，不同部門出去見客戶談合作的時(shí)候，也留意一下該企業(yè)是不是項(xiàng)目目標(biāo)客戶。很多同事會(huì)在與大型企事業(yè)和政府單位交流中介紹一下項(xiàng)目的特殊賣點(diǎn)。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過，項(xiàng)目首次開盤時(shí)企業(yè)客戶占了50%。

▌三、合伙人文化機(jī)制——信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準(zhǔn)備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級(jí)合伙人低級(jí)合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級(jí)低級(jí)嗎?這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。”事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績(jī)效，向成為健康組織的方向靠攏。”于是，對(duì)于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種“失控”式的機(jī)敏和開放，是郁亮推動(dòng)“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合伙人正能量——某些創(chuàng)新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業(yè)合伙人正在高速催動(dòng)區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費(fèi)額換取相等萬科購房?jī)?yōu)惠額度的活動(dòng)。一個(gè)月的時(shí)間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價(jià)。但是現(xiàn)在降價(jià)也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。互聯(lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。”有點(diǎn)“檢驗(yàn)創(chuàng)新的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是找到客戶”的意思。推動(dòng)“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵(lì)“全民賣房”，繞開當(dāng)?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動(dòng)了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況(他們作為商場(chǎng)是中介，但做大了，則盤剝供應(yīng)商)。沒有誰的奶酪是不能被動(dòng)的。一些創(chuàng)新動(dòng)了某些人的奶酪，說明改革落到了實(shí)處。”▌

五、合伙人升級(jí)方向——內(nèi)部事業(yè)合伙人到生態(tài)鏈上合伙人沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項(xiàng)目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個(gè)資金密集型行業(yè)，如果買地時(shí)資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個(gè)生態(tài)體系。一句話：得合伙人者得天下!

公司合伙人制度協(xié)議篇七

一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個(gè)需求：

1、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過來的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會(huì)離開。

2、現(xiàn)金的回報(bào)

分錢機(jī)制沒設(shè)計(jì)好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業(yè)干了幾年還是一個(gè)基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計(jì)好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!

4、未來愿景

企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀!

二、影響員工去留的企業(yè)因素：

1、沒打造好企業(yè)文化;

2、老板錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動(dòng)力;

為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長(zhǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績(jī)效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對(duì)這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵(lì)打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

三、不同企業(yè)對(duì)同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊(duì)沒激情常見的一些問題：

1、小企業(yè)：

(1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;

(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

2、中企業(yè)：

(1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;

(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

3、大企業(yè)：

(1)把每個(gè)崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

(2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

四、改進(jìn)方式

真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時(shí)間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

1、把每個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;

2、把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;

公司合伙人制度協(xié)議篇八

合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個(gè)或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險(xiǎn)出海或者不具備航海技術(shù)，故投資航海者運(yùn)輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識(shí)密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長(zhǎng)達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運(yùn)用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動(dòng)力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對(duì)于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。

合伙人制度的類型

目前來看，合伙人制度主要有四種類型。

類型一為合伙人分級(jí)模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級(jí)，例如合伙人、高級(jí)合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對(duì)其分管業(yè)績(jī)負(fù)責(zé);高級(jí)合伙人則對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級(jí)模式更適用于傳統(tǒng)知識(shí)密集型行業(yè)。

類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對(duì)資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對(duì)公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對(duì)公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對(duì)較小，對(duì)公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。

類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)知識(shí)密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對(duì)公司的運(yùn)營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對(duì)公司的運(yùn)營有足夠的控制權(quán)。

類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點(diǎn)是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊(cè)信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個(gè)新業(yè)務(wù)也可以是一個(gè)新開發(fā)的市場(chǎng)區(qū)域甚至是一個(gè)投資項(xiàng)目，將其作為獨(dú)立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項(xiàng)目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投。

綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級(jí)模式。當(dāng)然，對(duì)于有些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補(bǔ)充。

合伙人制度的設(shè)計(jì)

合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個(gè)企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊(duì)的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊(duì)需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢(shì)出現(xiàn)問題時(shí)，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長(zhǎng)的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行分享。在共享時(shí)還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實(shí)施獲得了企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而不是運(yùn)用存量分配，這樣才是真正有激勵(lì)作用的“共享”機(jī)制。

合伙人制度的設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)考慮三個(gè)方面內(nèi)容。

一是合伙人分級(jí)和決策機(jī)制設(shè)計(jì)。如上所述，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)更適合于合伙人分級(jí)模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵(lì)和發(fā)展需要，對(duì)于優(yōu)秀人才采取不同級(jí)別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級(jí)，不同級(jí)別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識(shí)密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對(duì)于規(guī)模較大的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，合伙人級(jí)別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級(jí)合伙人、管理合伙人等級(jí)別。不同級(jí)別的合伙人定位和激勵(lì)方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金激勵(lì)為主，并有公司超額利潤(rùn)的分享權(quán)。合伙人和高級(jí)合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵(lì)，分享公司利潤(rùn)。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級(jí)如下圖所示。

不同級(jí)別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評(píng)價(jià)等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽(yù)以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。

在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評(píng)價(jià)以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對(duì)民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運(yùn)行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。

二是合伙人進(jìn)入和退出機(jī)制設(shè)計(jì)。相關(guān)機(jī)制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標(biāo)準(zhǔn)和入選流程是什么，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結(jié)合?合伙人內(nèi)部是否需要晉升，晉升標(biāo)準(zhǔn)與晉升評(píng)估流程是什么?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人進(jìn)入時(shí)，結(jié)合合伙人分級(jí)機(jī)制，需要從六個(gè)方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵(lì)工具激勵(lì)新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵(lì)額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價(jià)格(以何等價(jià)格授予股權(quán)，以何等價(jià)格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績(jī)要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。

在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價(jià)值觀、工作能力、團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、重大貢獻(xiàn)、績(jī)效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級(jí)等)。值得重點(diǎn)提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價(jià)值觀一定需要有共識(shí)，只有能力和業(yè)績(jī)的合伙人團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊(duì)很難持久。

在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會(huì)負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評(píng)選，相關(guān)程序如下圖所示。

相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。

三是合伙人的激勵(lì)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊(duì)保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級(jí)別，可以有不同的任期考核方式。例如，對(duì)于合伙人和高級(jí)合伙人，可以由合伙人提名委員會(huì)在每個(gè)任期結(jié)束時(shí)組織對(duì)現(xiàn)有高級(jí)合伙人、合伙人進(jìn)行評(píng)價(jià)。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級(jí)合伙人降級(jí)為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對(duì)于管理合伙人，可以由公司管理委員會(huì)每個(gè)任期結(jié)束時(shí)對(duì)現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評(píng)價(jià)。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級(jí)為高級(jí)合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級(jí)時(shí)，則其退出時(shí)或降級(jí)時(shí)全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。

在激勵(lì)方面，合伙人的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該包括工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和分紅。但是，對(duì)于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級(jí)別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對(duì)于成長(zhǎng)期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比重有必要加大以激勵(lì)合伙人快速做大規(guī)模;而對(duì)于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對(duì)于較低級(jí)別的合伙人，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對(duì)于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時(shí)代正在瓦解，合伙人時(shí)代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時(shí)代對(duì)企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對(duì)于知識(shí)密集型的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，合伙人制度或許是個(gè)選擇。

公司合伙人制度協(xié)議篇九

我所在的實(shí)訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機(jī)構(gòu)。上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機(jī)構(gòu)，便是我日常工作的重要內(nèi)容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會(huì)了美的資本李飛德董事長(zhǎng)。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，李董事長(zhǎng)曾長(zhǎng)期擔(dān)任美的集團(tuán)高管，親歷了20__ 年集團(tuán)重組上市、20__年收購德國上市公司kuka機(jī)器人等一系列重大資本運(yùn)作。交流中，他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強(qiáng)化員工內(nèi)部激勵(lì)的做法。

他說：“美的的轉(zhuǎn)型升級(jí)始于20__年，20__年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，相繼推出了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(針對(duì)骨干員工)、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計(jì)劃(針對(duì)總裁副總裁等核心團(tuán)隊(duì))、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃(針對(duì)部門負(fù)責(zé)人等管理人員)三種不同激勵(lì)方式。通過這些合理的制度設(shè)計(jì)，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，又實(shí)現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)利益風(fēng)險(xiǎn)的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤(rùn)卻從20__年的50億倍增到200億。收購kuka之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵(lì)，做到了與中國員工同等待遇。”

合伙人制度的創(chuàng)新實(shí)施，對(duì)企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)功不可沒。

無獨(dú)有偶，我國某全球領(lǐng)先的ict(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計(jì)劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃演進(jìn)為tup(time unit plan)激勵(lì)計(jì)劃，以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)保持奮斗文化。在走訪那些知識(shí)、技術(shù)密集型擬上市公司時(shí)，同事們也總會(huì)提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個(gè)人收益、成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機(jī)制，無論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個(gè)人與公司收益一致、風(fēng)險(xiǎn)一致、目標(biāo)一致、價(jià)值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵(lì)已經(jīng)無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝出的關(guān)鍵一環(huán)。

人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。

青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)，擁有得天獨(dú)厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會(huì)氛圍，我們更需要大量?jī)?yōu)秀的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長(zhǎng)發(fā)展，推動(dòng)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這里的人，不僅指?jìng)€(gè)人，還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進(jìn)、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機(jī)制激活這里的每一個(gè)企業(yè)，激發(fā)其員工的內(nèi)生動(dòng)力，相信我們將會(huì)擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。

公司合伙人制度協(xié)議篇十

搭建多層次合伙人架構(gòu)

事實(shí)上，梁、丁的退出，可能在20__年第一批全球合伙人公布時(shí)就已經(jīng)埋下了伏筆。當(dāng)時(shí)，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個(gè)狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。……”

20__年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復(fù)星要形成多層次的合伙人模式。“這一模式并不是一個(gè)官僚體系，按照官級(jí)大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，能夠自我驅(qū)動(dòng)，能夠自己閉環(huán)，利用復(fù)星的資源千方百計(jì)推進(jìn)業(yè)務(wù)，要站在董事長(zhǎng)的角度思考問題，要有全球的意識(shí)和能力。”

《21世紀(jì)》：復(fù)星現(xiàn)在打造了一個(gè)20多位全球合伙人組成的精英團(tuán)隊(duì)，對(duì)郭總而言，復(fù)星經(jīng)過25年的發(fā)展之后，是時(shí)候需要為公司設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，為未來管理層的代際轉(zhuǎn)換鋪路?

郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級(jí)的全球合伙人。第二，我們希望每一個(gè)重要崗位都要有abc角，可以相互補(bǔ)位。第三，我們非常注重對(duì)80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級(jí)結(jié)構(gòu)。這幾個(gè)方面都是復(fù)星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術(shù)高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。

汪群斌：隨著復(fù)星進(jìn)一步發(fā)展，這幾年來加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，很重要一個(gè)舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務(wù)就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔(dān)組織更快發(fā)展的責(zé)任。整體上，每一塊領(lǐng)域我們希望有三個(gè)左右的核心團(tuán)隊(duì)可以成為合伙人，同時(shí)形成整個(gè)復(fù)星的合伙人架構(gòu)。

徐曉亮：任何一件事情、一個(gè)組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團(tuán)隊(duì)。我們主要關(guān)注以下幾個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是關(guān)注每個(gè)個(gè)體的意愿，強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)。第二，在復(fù)星這樣一個(gè)平臺(tái)發(fā)展，每個(gè)人都會(huì)感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗(yàn)會(huì)遇到瓶頸，因?yàn)榘l(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學(xué)習(xí)，每天學(xué)習(xí)，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨(dú)大，這樣在我們生態(tài)里也是不行的。這幾個(gè)方面是我們整個(gè)組織生生不息非常重要的因素。

不僅僅是激勵(lì)

郭廣昌告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，目前復(fù)星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進(jìn)有出的開放式結(jié)構(gòu)，目的就是為了“給年輕人更多機(jī)會(huì)”。

《21世紀(jì)》：說到全球合伙人機(jī)制未來有增加或者退出，有沒有一個(gè)具體的進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)?

郭廣昌：進(jìn)入角度，一方面要自我驅(qū)動(dòng)，要有企業(yè)家精神，在復(fù)星承擔(dān)著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會(huì)有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時(shí)間跟家庭放在一起，并不是每一個(gè)人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動(dòng)了，也可以做別的事情。也會(huì)有一種情況是跟復(fù)星的業(yè)績(jī)不符、價(jià)值觀不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每個(gè)人承擔(dān)5-10億年利潤(rùn)。

《21世紀(jì)》：所以還是以利潤(rùn)為考核的硬指標(biāo)?

汪群斌：那當(dāng)然，我們還是要有利潤(rùn)、現(xiàn)金流，包括市值。因?yàn)樽銎髽I(yè)嘛，我們還是要有實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。當(dāng)然目標(biāo)是結(jié)果。重要的還是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的你能不能為社會(huì)、為市場(chǎng)、為客戶創(chuàng)造一些獨(dú)特的價(jià)值、獨(dú)特的產(chǎn)品。

我們還有一個(gè)理念。現(xiàn)在市場(chǎng)變化太快，要讓企業(yè)團(tuán)隊(duì)的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場(chǎng)上運(yùn)動(dòng)員，要么在場(chǎng)上能夠踢球，要么徹底休息。

新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 汪群斌

《21世紀(jì)》：就是沒有一個(gè)模糊邊界?大家只能選擇要么在場(chǎng)、要么離場(chǎng)?

汪群斌：大家都相互認(rèn)同這樣一個(gè)要求。雖然梁同學(xué)病了，大家都不舍，但是大家也是認(rèn)同這樣一種文化價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會(huì)作出一些比較正確的共識(shí)決策。

這么多年復(fù)星在人才上有幾個(gè)價(jià)值觀，第一個(gè)，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學(xué)習(xí)巴菲特，但是團(tuán)隊(duì)建設(shè)上從來沒有說要學(xué)習(xí)巴菲特，而是更多要學(xué)習(xí)被迭代過的公司，包括高盛、ge等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學(xué)、丁同學(xué)這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力上是有這樣一種準(zhǔn)備的。實(shí)際上不是一年兩年，應(yīng)該是以十年為單位的準(zhǔn)備，我們有這樣的基因。

《21世紀(jì)》：是指團(tuán)隊(duì)更新的能力很強(qiáng)?

汪群斌：更新能力很強(qiáng)。復(fù)星要成為百年復(fù)星。現(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險(xiǎn)已經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)。

執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁 徐曉亮

《21世紀(jì)》：全球合伙人未來有多少人?

徐曉亮：我們?cè)诓煌钠脚_(tái)、不同的層面都形成了合伙人機(jī)制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，以及各被投企業(yè)的合伙人。

郭廣昌：我們肯定會(huì)控制人數(shù)增長(zhǎng)，不會(huì)太快。

《21世紀(jì)》：全球合伙人本身是否只是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，主要意味著股權(quán)的激勵(lì)?

汪群斌：激勵(lì)是一個(gè)方面，第二個(gè)是責(zé)任，當(dāng)然還有很重要的就是努力。

執(zhí)行董事兼高級(jí)副總裁 康嵐

康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價(jià)值觀要一致，這才能合伙，而且能力要相當(dāng)，大家共同創(chuàng)造價(jià)值，相互要有補(bǔ)位意識(shí)。它是一整套東西，很多時(shí)候大家自然關(guān)注的是一種激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是必須的，是一個(gè)輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想。

執(zhí)行董事兼高級(jí)副總裁 龔平

龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時(shí)候，第一個(gè)想到的不是股權(quán)激勵(lì)。第一個(gè)是這么多年在文化價(jià)值觀軌道上共同成長(zhǎng)的認(rèn)同感。第二個(gè)，更多的是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)。成為合伙人之后，互相補(bǔ)位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會(huì)站在合伙人的高度關(guān)注全集團(tuán)的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補(bǔ)位，就是站在對(duì)方角度想業(yè)務(wù)，真正站在集團(tuán)利益最大化角度去考慮問題。

汪群斌：我再舉個(gè)例子，葡萄牙保險(xiǎn)ceo成為全球合伙人后，除了把自己保險(xiǎn)這塊發(fā)展得很好，還很關(guān)注我們?cè)谄咸蜒佬碌陌l(fā)展，比如今年年初成功投資的bcp(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個(gè)項(xiàng)目發(fā)動(dòng)者和推動(dòng)者，包括整個(gè)交易做成，他有非常大的功勞。

公司合伙人制度協(xié)議篇十一

前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。

這兩個(gè)概念其實(shí)最早都是西方概念。“職業(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會(huì)計(jì)師、金融分析師等。

今天中國大談合伙人制度的一個(gè)重要背景原因是，我們進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代有一個(gè)顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非常快，企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)速度也非常快，這就要求一個(gè)企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補(bǔ)不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點(diǎn)時(shí)也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因?yàn)榇罅啃律髽I(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競(jìng)爭(zhēng)正成長(zhǎng)起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長(zhǎng)。”

而這時(shí)候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費(fèi)洛迪在談到兩者的區(qū)別時(shí)說，一個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個(gè)有用的崗位上，但一個(gè)合伙人做的工作要明顯更多。其實(shí)何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會(huì)秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?

今天已不是單打獨(dú)斗、個(gè)人逞英雄的時(shí)代了，鮑艾樂舉例說，她有個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實(shí)這位朋友之前有過一個(gè)有豐富電商經(jīng)驗(yàn)的合伙人，只是不到一年又分道揚(yáng)鑣了。這兩個(gè)人一個(gè)有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，另一個(gè)有敏銳的洞察力，但因?yàn)橐恍┓制绮]有最終走到一起。

那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?

鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個(gè)階段共有三個(gè)重要的合伙人，他們之間是非常互補(bǔ)的，一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有市場(chǎng)運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。并且，三個(gè)人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭(zhēng)吵也就在所難免，但因?yàn)樗麄兓谝粋€(gè)共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)試，在一個(gè)波動(dòng)的區(qū)間里彼此適應(yīng)對(duì)方，最后進(jìn)入融合的佳境。

這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識(shí)不同、經(jīng)驗(yàn)可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個(gè)共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。

怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個(gè)社會(huì)是一個(gè)交圈文化的社會(huì)，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳海孕纬勺銐驅(qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人。“有的(合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識(shí)，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”

創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?

毛大慶說自己有這樣的一個(gè)觀察：“創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)時(shí)尚，出門一說我是創(chuàng)業(yè)者就感覺無上光榮，一說我還是職業(yè)經(jīng)理人就垂頭喪氣。”其實(shí)這里面也隱含了以下問題：同樣作為創(chuàng)業(yè)者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是什么一種東西?

這種金光當(dāng)然是夢(mèng)想，是為夢(mèng)想而創(chuàng)造的那種激情。

拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺(tái)，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個(gè)渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對(duì)職位沒興趣。你如果對(duì)職位有興趣，這個(gè)公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個(gè)副總裁、高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”

鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個(gè)人一個(gè)自由發(fā)展的平臺(tái)，合伙人自然就很有干勁。

這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個(gè)合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。

這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(gè)(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個(gè)越來越大的蛋糕。不是這個(gè)蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題。”

所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺(tái)，這才是商業(yè)文化的“活水”。

公司合伙人制度協(xié)議篇十二

1.萬科“事業(yè)合伙人”制度主要內(nèi)容

萬科“事業(yè)合伙人”制度主要包括三個(gè)部分：合伙人持股計(jì)劃、事業(yè)跟投計(jì)劃和事件合伙人管理。

“合伙人持股計(jì)劃”是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象自愿將該項(xiàng)獎(jiǎng)金存留并委托給管理層控制的第三方財(cái)務(wù)顧問企業(yè)購買萬科a股股票，存留獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象即作為事業(yè)合伙人，并通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。

“事業(yè)跟投計(jì)劃”指在公司項(xiàng)目層面上，項(xiàng)目所在的一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資該項(xiàng)目，其他員工可自愿選擇跟投，該計(jì)劃使項(xiàng)目的經(jīng)營成果直接與經(jīng)營者的投資收益聯(lián)系起來。

“事件合伙人管理”主要針對(duì)公司部門之間各司其政、缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制等問題。公司可以針對(duì)某一項(xiàng)事件，打破傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，臨時(shí)組成事件合伙人群組參與到事件的解決過程中。該群組可以超越傳統(tǒng)職責(zé)劃分，通過跨部門協(xié)調(diào)，尋找最優(yōu)方案。待事件解決后，事件合伙人又回到各自的部門。

2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要內(nèi)容

阿里巴巴“湖畔合伙人(lakeside partners)”名稱源自馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里巴巴的地點(diǎn)——湖畔花園。根據(jù)阿里巴巴向美國證券交易委員會(huì)(sec)提交的招股說明書，其主要內(nèi)容有：

(1)合伙人身份的獲得。合伙人最初由18位阿里巴巴創(chuàng)始人身份轉(zhuǎn)變而來，新的合伙人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團(tuán)隊(duì)。新合伙人由現(xiàn)任合伙人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當(dāng)選。

其中還分為永久合伙人和普通合伙人：馬云和蔡崇信兩人為永久合伙人;普通合伙人雖沒有明確任期限制，但會(huì)因退休、離職和除名等方式喪失合伙人資格。

(2)合伙人的董事提名權(quán)。合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(shù)(50%以上)董事會(huì)成員候選人的專有權(quán)。雖然合伙人擁有的是提名權(quán)而非決定權(quán)(最終決定需獲得年度股東大會(huì)半數(shù)以上的贊成票)，但如果合伙人提名的候選人未獲得股東大會(huì)通過，合伙人有權(quán)指定臨時(shí)董事暫行董事職權(quán)(無需經(jīng)股東大會(huì)同意)，直到下屆年度股東大會(huì)召開，合伙人再提名新的董事候選人。

二、萬科與阿里巴巴合伙人制度相同點(diǎn)

萬科與阿里巴巴的合伙人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點(diǎn)——均在一定程度上借鑒了法律上傳統(tǒng)“合伙”的概念，但又不完全等同于傳統(tǒng)“合伙”。

我國商法明確規(guī)定的“合伙”包括個(gè)人合伙和合伙企業(yè)，無論是個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)，最大的特點(diǎn)就是合伙人共同出資、共同經(jīng)營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);除了有限合伙人，都對(duì)合伙組織的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

具體而言，萬科、阿里巴巴合伙人制度的共同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.均為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)對(duì)傳統(tǒng)“合伙”特點(diǎn)的吸納。傳統(tǒng)“合伙”最大的特點(diǎn)是共同出資、共同經(jīng)營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人合性，合伙人之間緊密團(tuán)結(jié)，每個(gè)合伙人都具有足夠的主觀能動(dòng)性，以保證合伙利益。

而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業(yè)不斷獲得外來資本、擴(kuò)大商業(yè)版圖的必經(jīng)途徑，但卻容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的懈怠，最終影響企業(yè)利益。

萬科和阿里巴巴的合伙人制度既保證企業(yè)擁有資合性特征帶來的商業(yè)利益，又能夠使核心管理層像“合伙”一樣緊密團(tuán)結(jié)。

2.均依附于公司而存在，不具有獨(dú)立民事主體資格。商法所規(guī)定的合伙企業(yè)雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關(guān)系，享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)并參與訴訟，具有獨(dú)立的民事主體資格。

而萬科、阿里巴巴的“合伙”只是公司內(nèi)部的一個(gè)制度，既不具有民事主體資格，也不屬于公司的分支機(jī)構(gòu)，僅依附于公司而存在，屬于公司治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新而產(chǎn)生的一種新制度，因此只服務(wù)于公司并只在公司內(nèi)部產(chǎn)生作用，合伙人并不能以合伙名義對(duì)外參與任何民事法律關(guān)系。

3.均不需要對(duì)外承擔(dān)無限連帶責(zé)任。無論是在傳統(tǒng)的個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)中，合伙人區(qū)別于其他商事主體出資人的最大特征就是對(duì)合伙組織的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

萬科的“事業(yè)合伙人”因?yàn)槌止捎?jì)劃和項(xiàng)目跟投兩項(xiàng)措施，使合伙人的個(gè)人資產(chǎn)變化與公司經(jīng)營所產(chǎn)生的損益聯(lián)系起來，但合伙人并不需要為公司的債務(wù)對(duì)外承擔(dān)無限連帶責(zé)任;而阿里巴巴合伙人的董事提名權(quán)涉及更多的是身份上的權(quán)利，合伙人并不需要為公司額外承擔(dān)財(cái)產(chǎn)上的責(zé)任。

4.均不注重合伙人股東地位，而強(qiáng)調(diào)其經(jīng)營者身份。傳統(tǒng)的合伙人無論是金錢、勞務(wù)或技術(shù)出資，都以出資為結(jié)合的起點(diǎn)，并以按出資額分享收益為結(jié)合的目的，合伙人的股東地位在合伙組織中具有重要作用。

而萬科、阿里巴巴雖然也要求合伙人必須擁有公司一定股份，但其目的并不在于分享股權(quán)收益，而在于通過分享收益加強(qiáng)合伙人對(duì)公司的經(jīng)營管理，減少經(jīng)營者的代理成本，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)公司及股東利益。

三、萬科與阿里巴巴合伙人制度不同點(diǎn)

從前文對(duì)萬科和阿里巴巴合伙人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實(shí)現(xiàn)措施、合伙人進(jìn)入機(jī)制、合伙人管理結(jié)構(gòu)、對(duì)董事的控制力度等方面也存在一些差別。

1.對(duì)商法傳統(tǒng)“合伙”制度借鑒的側(cè)重點(diǎn)不同

萬科主要借鑒共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。萬科的合伙人持股計(jì)劃和事業(yè)跟投計(jì)劃具有一項(xiàng)共同功能，即通過這兩項(xiàng)計(jì)劃將合伙人的損益直接與股東損益聯(lián)系起來，從而達(dá)到管理層與股東共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的效果。 阿里巴巴側(cè)重借鑒傳統(tǒng)“合伙”的人合性特征。

▼首先體現(xiàn)在創(chuàng)始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對(duì)經(jīng)營權(quán)的控制，使創(chuàng)始人所建立的企業(yè)文化能夠得以傳承，因此合伙人的選任要求更多的是“具有正直品質(zhì)、認(rèn)同并傳承企業(yè)文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合伙人也僅限于18位創(chuàng)始人;

▼其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后無任期限制的規(guī)定都體現(xiàn)了阿里巴巴對(duì)合伙人選擇之慎重。與萬科的強(qiáng)制跟投、獎(jiǎng)金獲得者集體入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸顯。

雖然阿里巴巴也規(guī)定新加入的合伙人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合伙人的來源限制在通過公司股權(quán)激勵(lì)獲得股權(quán)的高管中，本質(zhì)是增強(qiáng)制度人合性的一種措施。

2.是否突破“同股同權(quán)”原則

“同股同權(quán)”指同一類型的股份應(yīng)當(dāng)享有同樣權(quán)利，該制度規(guī)定于現(xiàn)行《公司法》第一百二十六條，作為一項(xiàng)基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合伙人制度規(guī)定在該原則范圍之內(nèi)，合伙人與其他股東所持的股份具有同等表決權(quán)。

而阿里巴巴的合伙人制度卻突破了該原則的限制。據(jù)阿里巴巴向sec提交的20__年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，截至20__年6月9日，馬云持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合伙人成員的總持股比例僅占公司總股本的10.6%。

相對(duì)于最新持股比例為29.2%并多年占據(jù)第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%并多年為第二大股東的雅虎，阿里巴巴合伙人團(tuán)隊(duì)通過半數(shù)以上董事提名權(quán)所享有的權(quán)利，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在“同股同權(quán)”原則下其股權(quán)所應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利。

3.對(duì)控制權(quán)保護(hù)的實(shí)現(xiàn)方式不同

由于萬科的合伙人制度以“同股同權(quán)”原則為前提，因此管理層只能利用合伙人持股計(jì)劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蛻變?yōu)榇蠊蓶|的方式來掌握公司的控制權(quán)。

而阿里巴巴的合伙人制度對(duì)創(chuàng)始人控制權(quán)的保護(hù)很直接，其賦予合伙人半數(shù)以上董事提名權(quán)的規(guī)定，使合伙人對(duì)公司的控制無需考慮股權(quán)比例因素及大股東對(duì)公司管理層的影響。

雖然從字面上看，提名權(quán)并非決定權(quán)，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合伙人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時(shí)董事，直至下一屆股東大會(huì)繼續(xù)提名新董事——這一規(guī)定實(shí)質(zhì)上保證了合伙人對(duì)半數(shù)以上董事的控制力不僅僅是提名權(quán)，而是決定權(quán)。

此外，該制度還規(guī)定若要“取消或變更合伙人的董事提名權(quán)，須經(jīng)過股東大會(huì)95%以上表決通過”，這在股權(quán)相對(duì)分散的上市公司中幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，且合伙人的持股比例一直超過5%，因此該規(guī)定表面上是維護(hù)股東利益，實(shí)際上保證了合伙人控制權(quán)的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。

4.對(duì)控制權(quán)保護(hù)的實(shí)際效果不同

萬科事業(yè)合伙人制度設(shè)立之初，就開始向成為大股東的方向努力。據(jù)為事業(yè)合伙人購買股票的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)向萬科出具的告知函顯示，合伙人持股計(jì)劃自20__年5月28日首次增持萬科a股、占公司總股本0.33%開始，至20__年1月，公司累計(jì)披露了11次合伙人購買股票的信息。

截至20__年1月27日，合伙人累計(jì)持股已達(dá)到公司總股本的4.48%，成為當(dāng)時(shí)萬科a股中僅次于華潤(rùn)的第二大股東。萬科2020__年報(bào)顯示，萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)原本高度分散，其中第一股東占總股本比例14.9%左右，第二股東占總股本比例長(zhǎng)期低于2%，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得管理層能夠通過合伙人持股計(jì)劃增強(qiáng)對(duì)公司的控制力。

然而，20__年寶能系開始持續(xù)購買萬科a股，中國a股市場(chǎng)歷史上規(guī)模最大的一場(chǎng)公司收購與反收購攻防戰(zhàn)拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結(jié)創(chuàng)始人王石的“萬科時(shí)代”。面對(duì)寶能系強(qiáng)大的資本力量，萬科的事業(yè)合伙人制度完全無法自行抵御，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強(qiáng)獲得此次控制權(quán)之爭(zhēng)的勝利。

而經(jīng)歷“寶萬之爭(zhēng)”后的萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性改變：萬科集團(tuán)已從之前股權(quán)高度分散轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在股權(quán)高度集中的公司。據(jù)萬科20__年第一季度報(bào)告公示，深圳市地鐵集團(tuán)有限公司作為萬科新晉的第一股東，占總股本比例已達(dá)29.38%;第二股東為境外法人hkscc nominees limited，持股比例為11.91%;合伙人持股計(jì)劃在“寶萬之爭(zhēng)”前使用了杠桿才達(dá)到4.48%，在“寶萬之爭(zhēng)”后欲繼續(xù)通過增持股票的途徑獲得控制權(quán)也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創(chuàng)始人控制權(quán)的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創(chuàng)始人馬云及其管理團(tuán)隊(duì)的持股比例遠(yuǎn)低于公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時(shí)，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對(duì)公司的控制權(quán)。

5.兩個(gè)制度的核心功能不同

萬科管理層在設(shè)立合伙人制度時(shí)雖然具有增強(qiáng)控制權(quán)的初衷，但客觀上并沒有對(duì)公司股東的權(quán)限進(jìn)行任何制度性約束，因此在增強(qiáng)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)控制權(quán)方面的作用并不突出。有學(xué)者指出萬科合伙人制度的本質(zhì)是一種激勵(lì)和約束制度，其核心功能是將職業(yè)經(jīng)理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式激勵(lì)和約束管理層。

而阿里巴巴合伙人制度雖然在某種程度上也能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層和凝聚企業(yè)文化的目的，但核心功能在于維持創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的控制權(quán)。為此，其不惜突破傳統(tǒng)公司法理論中的“同股同權(quán)”原則，通過公司章程賦予少數(shù)合伙人股東以高于其他普通股東的權(quán)限，而不考慮其持股比例的多少。

四、啟示

1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán) 在股權(quán)集中的公司，通過增持股票保持企業(yè)控制權(quán)需要巨額資金，實(shí)際操作上難度較大。在股權(quán)分散的公司，通過增持股票保持企業(yè)控制權(quán)所需資金相對(duì)較少，尚有一定的可取之處，但股權(quán)分散的公司也是惡意收購者入侵的重災(zāi)區(qū)。惡意收購者有備而來，并通常會(huì)使用杠桿使資金更加強(qiáng)大，目的直指企業(yè)第一股東身份。

所以，即使合伙人的持股比例在股權(quán)分散的公司中已經(jīng)具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業(yè)規(guī)模越大，所需資金就越多。

并且，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不斷增持股票的行為本身就與企業(yè)上市為吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán)。

然而，萬科合伙人制度并非毫無價(jià)值，其在企業(yè)經(jīng)營者的管理方面極具借鑒意義。合伙人持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投計(jì)劃使經(jīng)營者與公司股東、項(xiàng)目共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，甚至因使用杠桿而承擔(dān)更敏感的損益，有效地增強(qiáng)了包括董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員在內(nèi)的經(jīng)營者責(zé)任心和能力。

2. 阿里巴巴：突破“同股同權(quán)”原則是創(chuàng)始人保持控制權(quán)的有效途徑

阿里巴巴合伙人制度通過突破“同股同權(quán)”原則，使創(chuàng)始人即使在所占股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)。這種制度設(shè)計(jì)能夠有效地避免惡意收購，保證新入場(chǎng)的資本均支持創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營權(quán)，維持公司運(yùn)營方針的連續(xù)性。

然而，違背了“同股同權(quán)”原則的合伙人制度并不能見容于我國現(xiàn)行法律，因此阿里巴巴只能于20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內(nèi)大部分有意向投資者的投資途徑。

盡管如此，在公司控制權(quán)掌控和獲得國內(nèi)融資機(jī)會(huì)之間的取舍上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實(shí)上，對(duì)于阿里巴巴等大部分上市公司的創(chuàng)始人來說，上市融資僅是使公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種途徑，而掌握控制權(quán)則是公司長(zhǎng)盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。

值得慶幸的是，我國已經(jīng)開始在“同股同權(quán)”的例外規(guī)則上進(jìn)行嘗試。20__年6月13日，科創(chuàng)板在上海證券交易所正式開板，在我國首創(chuàng)性地建立了特別表決權(quán)股份制度。

相對(duì)于普通股份，特別表決權(quán)股份擁有至多十倍的表決權(quán)，標(biāo)志著我國法律第一次突破“同股同權(quán)”原則，認(rèn)可雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。但科創(chuàng)板的適用范圍還較小，僅為科技創(chuàng)新型中小企業(yè)服務(wù)。

相信隨著科創(chuàng)板試點(diǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)展，“同股同權(quán)”例外規(guī)則開放擴(kuò)大至我國所有股份有限公司或?qū)⒊蔀楝F(xiàn)實(shí)。

公司合伙人制度協(xié)議篇十三

第一章 總則

第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“藍(lán)光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱“本辦法”)。

第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營效率，制定本辦法。

第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。

第二章 管理機(jī)構(gòu)

第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。

第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。

第三章 跟投合伙項(xiàng)目

第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。

第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后，可不實(shí)施本辦法。

第四章 跟投合伙人

第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。

第十條 強(qiáng)制合伙人范圍

(一)總部一級(jí)職能部門中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;

(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);

(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。

第十一條 自愿合伙人范圍

(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;

(二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。

第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。

第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。

第十四條 公司董事長(zhǎng)不參與項(xiàng)目跟投合伙。

第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。

第五章 投資架構(gòu)與額度

第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。

第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí)，以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。

第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn)。

第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。

第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng)，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。

第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東，不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的對(duì)外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。

第六章 出資管理及資金安排

第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。

第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。

第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對(duì)外融資。項(xiàng)目公司對(duì)外融資的，各股東按工商注冊(cè)持股比例提供擔(dān)保。

第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金，在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。

第七章 分配管理

第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。

第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤(rùn)分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后，如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤(rùn)并符合項(xiàng)目公司利潤(rùn)分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過，項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤(rùn)。項(xiàng)目清算時(shí)，合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。

第八章 退出管理

第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí)，或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。

第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項(xiàng)目公司。

第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí)，未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評(píng)估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長(zhǎng)退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定。

第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。

第九章 離職及調(diào)動(dòng)

第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資，退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤(rùn)和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。

第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。

第十章 附則

第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì)審議通過后生效，并由公司董事會(huì)負(fù)責(zé) 解釋。

公司合伙人制度協(xié)議篇十四

1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢(shì)，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>

2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。

3強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理。

有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機(jī)會(huì)，德勝老總聶圣哲總會(huì)發(fā)表他對(duì)員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對(duì)德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會(huì)因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸龋珱Q不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律!你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對(duì)德勝尊重。

在德勝，制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會(huì)雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識(shí)。

4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!

合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。

為什么?因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò)，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?因?yàn)榇蟾绮辉冢业眯⌒狞c(diǎn)兒，否則會(huì)挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊(duì)帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。