總結是對過去一定時期的工作、學習或思想情況進行回顧、分析，并做出客觀評價的書面材料，它有助于我們尋找工作和事物發(fā)展的規(guī)律，從而掌握并運用這些規(guī)律，是時候寫一份總結了。總結怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編為大家收集的總結范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

公司培訓組培訓體系建設工作總結篇一

懷著空杯的心態(tài)和期待的心情，我有幸參加了xxx有限公司福建省份公司第4期組訓培訓班。通過20余天的積極參與和全心投進，我在對壽險的知識、態(tài)度、技能和習慣等各個方面都獲得了長足的進步和可喜的成績，這一切的獲得，與領導的幫助和指導是分不開的，假如沒有領導的關心，我就沒有機會參加這樣高水平、高規(guī)格、超強度、超極限的提升班。在此向領導的關懷表示衷心的感謝！

第4期組訓班有兩條醒目的精神標語：一條是壽險是人才的事業(yè)，人才是教育的事業(yè)，教育是培訓的事業(yè)；另外一條是我為壽險而來，我為成功而來，我為理想而來。從培訓班一開始我就把它們當作我的座右銘，時刻牢記在心，把首先端正態(tài)度作為成功與收獲的起步。米盧曾說過：態(tài)度決定一切1只有從心里認同了學習的必要性和重要性，才能使行動變自發(fā)為自覺，才能產生良好和積極的效果。培訓班為期三周的課程也有效地證明了這一點。第一節(jié)課班主任就要求我們認真思考這樣的一個題目：在培訓班進程中如何學習，想學到甚么，學習后對自己有哪些期看？我覺得，首先要明確目標，建立信心，理論聯(lián)系實際，嚴格遵守紀律。從一點一滴的小事情做起，腳踏實地朝大目標走往。不但要以飽滿的熱忱，專注的精神來聽好每堂課，同時也要學習講師的授課技能，互動的豐采，也要與各個地區(qū)的伙伴多溝通，多交換，從他們身上吸取更多的營養(yǎng)和靈感，每位伙伴都是老師，每位伙伴身上都有閃光的亮點，有著非常優(yōu)秀的品格值得我往欣賞和學習。這樣的機會，人生能有幾次？有甚么理由不往珍惜和努力呢？積極向上的態(tài)度是進步的根本保障，良好的心態(tài)本身就是一筆寶貴的財富。總比他人多付出一點，總比他人多努力一些，總比他人多學習一分，離成功總會近些再近些。這是培訓班給我的感受之一。

成心練功，無意成功。所謂成功，就是功到自然成。成功就是從不習慣到習慣的進程。所以，良好習慣的養(yǎng)成對成功是相當重要的。一個人的輝煌，決不是偶然，決不是一朝一夕的事情，而是經過歲月的千錘百煉和人生的坎曲折坷。專家統(tǒng)計，一個良好習慣的養(yǎng)成，最少要經過37次的反復練習才能構成，而即構成的好習慣，可以陪伴其一生，一流組訓的風范，要從培養(yǎng)良好習慣開始。在培訓班里有很多細節(jié)上的規(guī)定，比如椅子及時回位，上課手機不能攜帶，就餐不得喧嘩，保持四周整潔衛(wèi)生，著裝整齊講求，嚴格遵守作息時間，嚴格履行請假手續(xù)等，這些都充分體現(xiàn)了老師們的良苦專心。一支招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的部隊必定是一支習慣良好，紀律嚴明，作風過硬的部隊。培訓班全封閉的學習和練習是緊張而又愉快的，大家都以尋求競爭、尋求出色、尋求挑戰(zhàn)的全新精神來投進，整合舊知識，學習新技能是目標，同時，我以為，良好習慣的培養(yǎng)也是不可缺少的內容之一。良好習慣的養(yǎng)成是個漫長而又艱辛的進程，培訓班是個很好的提升機會和修正的基地，由于在這里有來自八閩大地的伙伴們的友誼提示和忘我?guī)椭灿懈魑恢v師的嚴格監(jiān)視和熱情關心。濃厚的學習氛圍和環(huán)境，無疑會使學習進步得快些再快些。在長達三周的課程里，我的紀律是滿分，這與我努力培養(yǎng)良好習慣是分不開的。組訓作為職場的一位管理者與輔導者，本身必須具有光輝與正面的形象，以身作則，用實際的行動來感化和影響伙伴，做語言和行動的雙偉人，這樣才能獲得很好的效果。一流組訓的風范的養(yǎng)成，要從大處著眼，小處著手。大目標的設定是不可缺少的，由于這是奮斗的方向和期待達成的境地，但平常生活中細節(jié)小事就能夠體現(xiàn)組訓的修練功底，正所謂：細微的地方見風范，毫厘之優(yōu)定乾坤。

國壽股份制改革，帶給公司全新的機遇，同時也讓我們面臨更高的挑戰(zhàn)。如何加強營銷管理，如何迅速有效地拓展市場，如何健全和完善教育練習體系，如何進步營銷員隊伍的整體素質，如何突破思惟有所創(chuàng)新等等一系列的題目已成為擺在我們眼前迫在眉睫亟待解決的課題。事實和實踐證明，只有通過專業(yè)培訓和規(guī)范教育，提升各級主管和一線銷售職員的綜合素質，從而進步公司營銷業(yè)務的核心競爭力，才能從根本上保證業(yè)務的延續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。從公司的生存和發(fā)展的戰(zhàn)略高度上講，充實營銷知識教育，提升國壽專業(yè)技能是第4期組訓班的核心要求，也是我參加本次培訓班對自己的根本要求。

培訓班的課程由淺進深，深進淺出，可以體會到是經過老師認真斟酌，周到安排和精心設計的。第一周的課程是導進性和結構性的，主要包括組訓職員的工作職責和基本工作模式，壽險營銷團隊的經營運作，壽險公司的組織情勢與結構，國壽的雙成企業(yè)文化，一流組訓的風范等。第二周課程轉進實踐性和具體操縱性，包括如何填寫工作日志，如何進行活動管理，如何經營日志的批閱與指導，職場輔導要領，團隊亞文化建設等。第三周課程有：如何安排行事歷，如何進行業(yè)務推動，如何培養(yǎng)企劃力，如何撰寫企劃案，如何進行溝通和鼓勵，營業(yè)單位kpi指標分析，職場練習要素，愛心鼓勵會和經營總結會等。每節(jié)課對我來講都是受益匪淺的。其中：李俊勇講師的kpi指標分析課具有鮮明的針對性和非常強的實用性。通過對營業(yè)單位各項經營成果的分析和解剖，構成系統(tǒng)化的指標和規(guī)范化的報表，使僵硬和冰冷的數(shù)字產生強烈的視覺沖擊效果，用數(shù)字說話，用指標來糾正目標，用分析來查明題目，用最好方案來解決題目。這些對本來粗放型經營的單位來說，具有相當現(xiàn)實的指導意義。業(yè)務報表體系的建立，不但要直觀易懂，導向突出，同時盡可能做到格式同一，避免工作量過大而影響業(yè)務報表的質量，更重要的是要將可用資源優(yōu)化配置，爭取價值最大化。正確、科學、完全也是對業(yè)務報表的基本要求之一。系統(tǒng)設立業(yè)務報表并進行指標分析的終回目的是發(fā)現(xiàn)題目和解決題目。作為一位職場的組訓，唯一發(fā)現(xiàn)題目的能力是不夠的。

只有通過敏銳的觀察和精準的判定，將發(fā)現(xiàn)的題目鎖定下來，并應用科學的方式來分析出題目產生的緣由，根據(jù)緣由設計解決方案，只有這樣的方案才能有的放矢。有關職場練習的7節(jié)課，重點是要提升組訓職員的輔導和培訓業(yè)務員的能力。通過輔導和培訓，將組訓所學的知識有效地轉移到業(yè)務伙伴的身上，并通過業(yè)務伙伴的展業(yè)，將知識轉化為生產力，從而到達業(yè)績輝煌組織滿堂的良好效果。怎樣才能有效地練習呢？首先要營建溫馨的氛圍，鼓勵全員參與，激起業(yè)務伙伴提升素質，出色成長的欲看；其次，要以培養(yǎng)能力為動身點，一切課程的設置，專題的選材都必須順從業(yè)務伙伴的需求動身，以創(chuàng)造績效為回宿。做到需甚么練甚么，缺甚么學甚么。同時，要使伙伴們明白，練習是雙向的交換，是互動的進程，不是傳統(tǒng)的、簡單的教與學的老模式。專業(yè)知識是組訓發(fā)揮水平的基礎與動身點，只有把基礎夯實，才能構筑騰飛的平臺。

市場如戰(zhàn)常要想贏得戰(zhàn)爭，光有勇氣和膽識是不夠的。保險營銷正處于揚帆啟航，期待變革的大好時期，同時，營銷市場也將狼煙四起，烽火連天。組訓作為一位保險教練，除要讓動運員把握豐富的知識，端正的態(tài)度，良好的習慣之外，實用的技能是必不可少的。而技能的提升不可能在一朝一夕完成，必須通過大量的實踐和演練，最后讓市場來檢驗可行度。本次培訓班固然課程上已結束了，但新的征程剛剛開始。

同樣的地方同樣的心情，不一樣的課程。在環(huán)眾每一天的學習都有不一樣的收獲，課下再慢慢地體會，感覺我們所學的不僅僅是技能更是一種學習的能力。每一天老師都會帶著我們做心理訓練，都會有不同的故事，讓我們細細地去品味人生、感悟生命，讓我們明白未來的路很長我們必須端正我們的態(tài)度。

上午的幾個故事也是別有一番寓意。無論在怎樣的環(huán)境下我們必須學會去適應，或許我們無法改變環(huán)境，但是我們可以改變自己，因時而異、因地而別，不斷地提高自己的能力。只有不斷改變自己的人才能在不一樣的環(huán)境下活出精神，活出價值。只是一味地去埋怨現(xiàn)實，就很難有我們的生存之地。體會完故事，就是專業(yè)知識的學習。

今天主要學習的是配送作業(yè)這一塊。從配送作業(yè)概念到調度員作業(yè)流程以及配送方案、配送方法、車輛調度原則、儲運員的崗位職責等。這些知識老師講得很細，也都是物流專業(yè)重要的專業(yè)知識，通過這些知識的學習和回顧。正好彌補了在學校時由于忙于參加社團各種活動，而專業(yè)知識的欠缺掌握使我們進一步的鞏固專業(yè)知識，提高我們的專業(yè)技能。環(huán)眾的短期培訓，我的收獲很多。選擇環(huán)眾是我人生的又一個學習的驛站，進步的驛站。

相信走出環(huán)眾我們都會有不同的感悟不同的進步。而對我們未來的工作都會有很大的幫助。

公司培訓組培訓體系建設工作總結篇二

摘 要：a公司在發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)各項制度與業(yè)務的流程化、體系化建設對公司的持續(xù)高速發(fā)展具有重要的支撐作用，在人力資源領域，培訓體系的搭建與完善，成為現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略的重點。a公司在探索過程中發(fā)現(xiàn)，通過實施崗位經驗內化培訓，將公司員工的豐富崗位經驗進行系統(tǒng)的、標準化的提煉與總結，形成內訓課程標準化課程包，對于搭建完善的培訓課程體系具有基礎性的推動作用。

關鍵詞：培訓課程體系;崗位經驗;內化培訓;傳承

一、什么是崗位經驗內化培訓

（6）《行動改善手冊》：包括隨堂測試題、課后復習計劃、課后行動計劃等。

近年來，a公司一直穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，業(yè)務領域和經營范圍不斷擴展。公司在探索平穩(wěn)高速高質量發(fā)展時，發(fā)現(xiàn)各項制度與業(yè)務的流程化、體系化建設對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用越來越顯現(xiàn)。因此，在人力資源管理環(huán)節(jié)，尤其是培訓管理環(huán)節(jié)，培訓體系的搭建與完善，成為現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略的重點。

但是在搭建公司培訓體系過程中，內訓課程體系的建設是重點，也是難點。

首先，搭建培訓課程體系不是一朝一夕的事情，是一個持續(xù)性且需要保持動態(tài)性的過程。內部培訓課程開發(fā)必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，匹配公司業(yè)務流程，基于崗位需要。

其次，搭建培訓課程體系也不是人力資源部一個部門的事情，需要公司上下通力合作，既要有高層管理者的重視，也要有各部門管理者的認識，更要有全體員工的支持。

因此，要實現(xiàn)搭建培訓課程體系的目標，需要找到一個切入點，由點展開，鋪展到面，搭建成型。

這個切入點，即以經驗豐富型員工的崗位經驗為基礎，進行內化培訓，實現(xiàn)經驗轉化。

（一）確立目標，進行目標分析

既然課程體系的搭建契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，得到了公司高層管理人員的大力支持，那么在具體開展時，就需要從下而上，從員工層面出發(fā)。由于內訓課程的開發(fā)是基于崗位的需要，那么最了解崗位需要的人，就是公司內部崗位經驗豐富的員工。

一方面，a公司長期穩(wěn)定的發(fā)展積累了大量經驗豐富的員工，為崗位經驗內化提供了充足且穩(wěn)定的人員基數(shù)。經過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，a公司入職5年以上的員工能達到67%，入職10年以上的員工能達到57%。

另一方面，a公司通過實施職業(yè)發(fā)展雙通道，極大地調動了員工自身發(fā)展的積極性。尤其是專業(yè)通道，涌現(xiàn)出一大批專業(yè)技術、技能經驗豐富的高崗級工程師、職能專員、操作技師。這些管理人員、技術骨干的崗位經驗非常豐富，而且有能力進行自身崗位經驗的提煉。

1、定題

在確定課題環(huán)節(jié)，報名人員選定擬開發(fā)的課程時，首先要考慮三個方面：

（2）代表性。擬開發(fā)課題能夠代表本部門關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，受眾范圍盡量廣泛，課程以技能傳承為主，避免純知識和概念的講授。

（3）可行性。擬開發(fā)課題屬于自己最有經驗的領域，并將課程時間控制在1—3小時以內。

2、進行課程定位

這一環(huán)節(jié)的核心是對擬開發(fā)課程進行定位。即通過分析課程背景，課程對象，確定講授這一課程要實現(xiàn)的目標。

其次，分析該課程的受眾，即需要接受該課程培訓的學員有什么特征，可以從基本情況、學習意愿、過往表現(xiàn)、對課程主題的認知等進行分析，分析這些特征將為講授這門課程的內訓師帶來何種挑戰(zhàn)，其目的是讓課程開發(fā)者轉變?yōu)閮扔枎熃巧珪r思考需要注重何種能力的培養(yǎng)與提升。

再次，通過上述分析，形成該課程要實現(xiàn)的目標，需要按照abcd法則對課程目標進行描述，即a代表學員;b代表期望發(fā)生的行為;c代表需要的環(huán)境/條件;d代表行為的操作標準/程度。描述課程目標時需要注意，使用具體可衡量的行為動詞，如能夠陳述管網應急搶修的注意事項，而不是了解管網應急搶修的注意事項。課程目標要求，學員接受該課程的學習后，必須能進行明確的二級評估檢驗。

3、設計課程結構

進行課程結構設計之前，需要明確崗位經驗到底是什么。崗位經驗一方面是通用的學科理論、模型或方法論，可以來自書籍、行業(yè)文獻、網絡等等;另一方面就是自我總結的完成某類任務的具體活動/步驟，可以是一些規(guī)律或原則，也可以是總結的具體方法、工具、表格，甚至是案例情景。

對崗位經驗進行了思考之后，就可以設計課程結構了，這一環(huán)節(jié)可以借助思維導圖軟件，首先充分的發(fā)散擴展、打開思路;然后對這些思路進行分類歸納與篩選，再進行縱深思考與關聯(lián)。設計課程結構需要明確，這些學習內容哪些是態(tài)度類的、哪些是知識類，哪些又是技能類的。

4、課程主體編制與教學策略匹配

這一環(huán)節(jié)的核心是編制教學課件。即將課程結構圖轉換為ppt演示文稿，將積累的素材根據(jù)結構對演示文稿進行內容補充，在此基礎上通過相關ppt制作技巧的培訓將課件進行標準化制作。

課程制作過程中，將匹配教學策略，達到吸引學員關注，調動學員學習積極性的目的。

5、配套課程資料開發(fā)

這一實施環(huán)節(jié)的目的是實現(xiàn)經驗的傳承，即通過開發(fā)配套的《內訓師手冊》、《學員手冊》、《行動改善計劃》形成內訓課件包，即使該課程的開發(fā)者不能直接講授這一課程，這些配套的課件資料不僅能夠幫助其他具有相似崗位經驗的講師迅速掌握講授這一課程的能力與技巧，而且能夠測試接受這一培訓的學員的接受程度，并將課程內容轉化為具體的行動步驟，實現(xiàn)培訓效果落地轉化。

6、綜合評審與成果驗收

課程包制作完成后，由培訓組織部門進行綜合評審。評審將從兩個角度開展：一是課程內容評審。評審標準為參訓人員能夠對開發(fā)成果進行完整陳述。即清晰陳述課程背景、學員對象、教學目標、課程結構;展示教學課件的整體框架與教學方式;總結課程成果對公司的價值。二是授課技能評審。包括授課狀態(tài)、現(xiàn)場表達、儀態(tài)運用以及對現(xiàn)場的掌控。

（一）應用價值

企業(yè)內訓活動源于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要與業(yè)務需要，其目的在于促進業(yè)務問題的解決與組織績效的提升，而開展企業(yè)培訓，其基礎在于深刻把握企業(yè)需求的內訓師與提煉于企業(yè)業(yè)務活動的內訓課程。崗位經驗內化培訓將這兩者有機結合。

（二）關鍵成功因素

開展崗位經驗內化培訓，關鍵在于以下兩點：

（1）業(yè)務流程完善，各個價值環(huán)節(jié)有序銜接;

（2）具有穩(wěn)定的目標人群，即崗位經驗豐富，并且有能力梳理自身經驗，樂于傳承的員工。

（三）重難點分析

1、是先定人，還是先定課題

如果企業(yè)培訓體系不完善，沒有課程體系，暫時無力去構建崗位的課程體系，則以人定題——先找到崗位上有經驗的人，再根據(jù)其經驗，匹配目前幫公司解決問題的課題。

2、是指定課題還是員工自報課題

如果公司沒有課程體系，短時間無法影響部門去建立崗位課程體系，則“以問題為導向“，通過調研方式讓員工自報課題。

參考文獻：

公司培訓組培訓體系建設工作總結篇三

為了進一步貫徹落實《3-6歲兒童學習與發(fā)展指南》和《綱要》，為適應幼兒教育改革發(fā)展需要，進一步促進我園幼兒教育均衡發(fā)展，提升我園教師隊伍素質，根據(jù)教育局關于幼兒教育工作的總體安排，結合我園教師隊伍建設實際，制定教師二次培訓方案。

進一步加速我園教師隊伍的成長進程，提高全園教師隊伍整體素質，為推進園內教學教研活動而努力。

充分體現(xiàn)“以人為本”的原則，結合我校實際情況和教學教研的需求，培訓過程強調參與、對話和互動，注重培訓的常規(guī)性和實效性。

全園教師

1、園內二次培訓：園內將根據(jù)上級文件精神和園內實際需要，派出部分老師到三幼、五幼進行學習培訓，外出培訓教師返園后要對園內相關人員進行二次培訓示范課教學，培訓時要有材料，所有教師都要參與。

2、老師自主培訓：個人自學形式，要求每位老師一學期每人最少要讀一本課改理論方面的書籍，寫一篇教學心得。

1、園內成立二次培訓領導小組，建立健全二次培訓制度，包括考勤、考核、獎懲等。各教研組要管理到位，保證二次培訓有序而高效地開展，提高培訓的整體質量。發(fā)揮骨干老師的帶頭作用，指派他們承擔科組的培訓負責工作，具體負責方案的落實。

2、二次培訓作為外出培訓的重要延伸，培訓學時納入個人校本培訓總學時。與績效獎掛鉤，凡不參與或不能完成二次培訓任務者，按次數(shù)在績效考核中扣除相應得分。

公司培訓組培訓體系建設工作總結篇四

企業(yè)培訓體系建設思路（清晰易懂）

一、前言

企業(yè)學習猶如人的學習，因為學習才能不斷的改變觀念行為，最后改變結果。所以說，學習是防止企業(yè)“老化”最有效的方法。

二、企業(yè)培訓的前期工作

1、編制年度培訓預算

一般大中型企業(yè)的奶年度培訓預算大約在年度營業(yè)額的0.5%—0.8%左右，可以視年度發(fā)展需求增減。

2、編制年度培訓計劃

企業(yè)的培訓效果，建立在全員的學習文化，尤其占有大多數(shù)的基層員工，更是需要上層主管不斷給予工作態(tài)度及工作方法上的教導，所以培訓場所需要事先加以規(guī)劃與準備。培訓教室設計以不超過80人為宜。企業(yè)培訓教室的數(shù)量可以以企業(yè)員工1200人一間做規(guī)劃。

4、建立內部講師

企業(yè)剛開始可借助外部力量進行管理干部培訓，然后逐步強化企業(yè)內部的培訓師資力量。內部培訓主要來自兩方面，一是內部講師的建立，一是中基層主管對基層員工的培訓（工作教導）

三、培訓規(guī)劃

（一）依時機別

1、入職后（職前訓練）：

職前訓練是新入職員工的通識訓練，一般時間1—5天（不含上崗前崗位訓練），通常由培訓專員執(zhí)行此項工作。

訓練項包括：

基本要求：如安全須知，5s要求等。

2、在職中（在職訓練）：

（四）展開

3、儲備（發(fā)展訓練）：

企業(yè)在發(fā)展過程中，須制定接班梯隊計劃，每個崗位儲備接班人員，并在接班前，做好接班工作，進行儲備訓練，同時亦可選擇性針對個人生涯規(guī)劃，進行發(fā)展訓練。

（二）依層級別管理培訓

1、高級主管經營管理訓練：

主要針對企業(yè)高層主管；

2、中層主管管理訓練：

主要針對企業(yè)的中層主管，課程主要圍繞著企業(yè)的產、銷、人、發(fā)、財五大機能（人、機、料、法、環(huán)）

注：中層主管管理訓練課程（另做成附件）；

建議每年每人的培訓時數(shù)不低于100小時；

中層主管培訓盡量借助外部專業(yè)力量

3、基層主管管理訓練：

針對企業(yè)的基層主管

課程內容大致是管理概論、工作關系、工作改善、工作教導、工作安全等

注：基層主管管理訓練課程（另做成附件）

建議每年每人培訓時數(shù)不低于70小時

4、基層員工工作訓練：

針對企業(yè)的基層員工

可通過早會或正式培訓實施

（三）依企業(yè)機能別專業(yè)培訓

1、人力資源管理系統(tǒng)

主要培訓對象為人力資源管理專業(yè)人員或各級管理人員。

2、財務管理系統(tǒng)

主要培訓對象為財會專業(yè)人員，課程可依企業(yè)需求設計。

3、營銷管理系統(tǒng)

主要培訓對象為市場及營銷人員。

4、生產管理（pmc）系統(tǒng)

主要培訓對象為生產管理、生產計劃、物料控制采購人員。

5、生產技術

主要培訓對象為生產干部、ie部門技術干部，課程例如ie、精益生產等。

6、品質管理系統(tǒng)

主要培訓對象為品質管理部門、生產部門、生產技術部門、采購部門、高階品管課程參照7研發(fā)管理系統(tǒng)。

7、研發(fā)管理系統(tǒng)

主要培訓對象為研發(fā)（技術）部門、生產技術部門、品質部門、高階管理課程（另做成附件）

8、信息化管理系統(tǒng)

主要負責電腦信息化人員，如erp軟件、品管spc軟件等。

（四）技術工種培訓

可根據(jù)本公司各技術工種區(qū)分，編制培訓方案。

（五）培訓效果

培訓的目的就是為了要“改變”，改變觀念、思維、工作方法，最后

改變“結果”，有效的培訓，除了可以支持企業(yè)與員工的目標外，同時對企業(yè)來說也是個善盡社會責任的體現(xiàn)。

目前國內對于培訓的認知有誤區(qū)，普遍以培訓會場的效果（氣氛好、開心）來作為滿意度的標準，也就在這種認知下，培訓在國內形成了“會場激動，會后沒行動”的局面，也因此造成企業(yè)對培訓效果的誤解。

既然培訓的目的是“為了改變啊”，要改變就得付諸行動，才會有效果。同樣的，有些企業(yè)要求培訓的人員結束培訓后，提出心得報告，有些報告洋洋灑灑，假如沒有付之行動，還是無效果的。

培訓要有效果，建議企業(yè)在人員培訓后，提出與工作相關的改善計劃，哪怕一點的改變，就可以加倍的回報企業(yè)。

四、培訓與診斷、輔導

“培訓”是由老師講學員聽，老師講的內容較沒有針對性，效果較為有限。

注：企業(yè)內訓作業(yè)流程（另做成附件）

“診斷”是由具充分實戰(zhàn)經驗的顧問老師對企業(yè)實地進行調研（或企業(yè)內部專家），調研方法主要通過關鍵人員訪談、資料調閱及現(xiàn)場訪查，找出企業(yè)管理上的主要問題，并建議修正方法。

“輔導”一般是針對機能別專業(yè)系統(tǒng)，由專業(yè)老師進行指導，具有針對性，而且一般輔之以教育訓練，效果較為顯著。

專案輔導的進行，通常是由專業(yè)顧問師到企業(yè)實施初步診斷，了解初

步狀況后，提出《初步診斷報告》及《輔導規(guī)劃書》，經雙方協(xié)商后再正式實施輔導。

輔導的實施對一般管理水平不高的企業(yè)通常分兩個階段進行：

第一階段梳理（標準化）階段

對部門組織、職能、流程、運作制度、控制表單進行整理，作為管理的基礎。

第二階段提升（合理化）階段

在第一階段上，通過統(tǒng)計、分析、對策提升績效指標。

公司培訓組培訓體系建設工作總結篇五

為實現(xiàn)一定的培訓目標，將培訓三要素（講師、學員、教材）進行合理、有計劃、有系統(tǒng)的安排而形成的一種指導性文件制度。通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

培訓體系是動態(tài)平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿，如何開發(fā)和管理培訓供應商，如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。

一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。

課程是靈魂，包括課程設計、課件的制作、講義編寫、課程的審核評估。

講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執(zhí)行者，扮演的只是去演繹課程的角色。

培訓制度的作用在于規(guī)范公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行的制度依據(jù)。應當包括：培訓管理辦法、培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分，培訓管理辦法中應充分體現(xiàn)培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核相結合。內部講師制度應體現(xiàn)選拔和激勵內部講師的精神，起到管理內部講師，規(guī)范內部講師授課行為的作用。

建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，制作相關的表單，制訂培訓計劃。

完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，并作出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據(jù)培訓計劃進行課程設計。

課程是靈魂，培訓的核心內容就是課程。培訓的目的是提高員工的知識和技能水平，那么如何建立合理的課程體系呢？首先要做的工作是根據(jù)崗位說明書和作業(yè)指導書對現(xiàn)有崗位進行有效的崗位分析，提取該崗位的核心勝任技能及關鍵技能；其次，對在崗員工的知識和技能進行測評，找出改進點；再根據(jù)改進點進行培訓課程設計。這是以勝任崗位、改進工作為目標的課程設計方式。

課程設計、課件的內容，課程的審核評估會根據(jù)培訓目標的不同而發(fā)生改變。

講師是課程的演繹者，主要職責是將該課程的核心精髓傳達給學員。一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解，同時配合適當?shù)氖谡n技巧。如：技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家，對該項目有充分的了解，培訓部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。

有了制度的保證，完成了課程的編、導、演，接下來的任務就是培訓評估。

培訓評估是目前的最受企業(yè)關注的問題。沒有評估的培訓很容易就變成了“賠訓”，無法達成預先設定的培訓目標。設計的評估包括兩個部分課程評估和培訓效果。課程評估又可以分為課程內容評估和授課效果評估。課程內容評估主要是評估課程內容是否與培訓目標相吻合，是否體現(xiàn)了培訓的目標；采用量化關鍵指標的評估方式。授課效果評估主要是評估講師的授課技巧和演繹方式是否能被學員所接受；采用問卷調查的方式。

培訓效果評估的關注點是員工知識和技能的提升，采用的是書面考核和訓前訓后的兩次測評的數(shù)據(jù)差的形式來完成。

培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統(tǒng)的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。

有選擇的引入外部培訓，選擇合適的培訓方式，對于促進企業(yè)內部的知識更新和思想沖擊能起到非常重要的作用。

企業(yè)培訓體系是指在企業(yè)內實施培訓的組織機構、職責、方法、程序、過程和資源等諸多要素構成的整體。這些要素形成一套結構化的動態(tài)體系，能夠在企業(yè)內部建立深層次的學習循環(huán)，不斷提升員工和企業(yè)的學習力，進而不斷提升企業(yè)的核心競爭力。培訓體系主要由10個要素構成，即培訓理念、培訓管理體制、培訓管理制度、培訓機構、培訓課程與教材、培訓者隊伍、需求分析、設計與策劃、組織與實施、考核與評估等。這些要素之間相互聯(lián)系，互相影響，形成了一個有機整體。

體系效用

培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉，它能保證企業(yè)在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來。

培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當?shù)墓ぷ鞅憩F(xiàn)及行為。

培訓是滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。

培訓是建立優(yōu)秀組織文化的杠桿，可以強化企業(yè)的共同價值觀。培訓原則

公司對員工的培訓遵循系統(tǒng)性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。

（一）系統(tǒng)性

員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。

（二）制度化

建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的貫徹落實。

（三）主動性

強調員工參與和互動，發(fā)揮員工的積極、主動性。

（四）多樣化 開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。

（五）效益性

根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標、市場導向、發(fā)展階段、業(yè)務需求、領導支持程度，對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業(yè)成功經驗作參考、豐富的專業(yè)人才儲備，才能夠更規(guī)范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩(wěn)定、專業(yè)、系統(tǒng)化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業(yè)觀摩學習、甚至成為行業(yè)標準的組織或模范。

（一）長期培養(yǎng)vs短期培養(yǎng)

高速擴展、業(yè)務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業(yè)領域的中大型、特大型企業(yè)，多以人才的長期培養(yǎng)為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發(fā)展緊密結合，同時提供一個讓人才發(fā)揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業(yè)只考慮進行長期培養(yǎng)，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業(yè)務導向或技術導向，導致團隊協(xié)作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當?shù)呐浜隙唐诨蛱囟椖窟M行培訓，例如全員的職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。如果缺乏系統(tǒng)性、長遠規(guī)劃的長期培訓，僅根據(jù)不同階段的發(fā)展需要進行短期培養(yǎng)，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此，不管企業(yè)處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃結合，并針對特定人才進行長遠培養(yǎng)的培育系統(tǒng)。可以通過簽訂合同或協(xié)議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業(yè)的優(yōu)良文化、精神面貌、核心價值、專業(yè)知識技術等能夠有效傳承、發(fā)揚光大。當企業(yè)遇到環(huán)境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業(yè)務形態(tài)增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業(yè)有新的轉機與更好的發(fā)展。

(二)由上而下vs由下而上

當企業(yè)經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式,其優(yōu)點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創(chuàng)造一種令員工養(yǎng)成好工作習慣的環(huán)境，讓內部的人才培養(yǎng)得到持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當企業(yè)的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業(yè)務、專業(yè)為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業(yè)不足而選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續(xù)的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束后員工就選擇跳槽。不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養(yǎng)起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育。

培訓類型

（一）學分制：必修課、選修課

企業(yè)根據(jù)長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態(tài)度、習慣，通過科學的學分制定和規(guī)范，進行系統(tǒng)性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業(yè)機構或協(xié)會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對于專業(yè)領域的學習非常系統(tǒng)和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業(yè)發(fā)展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理，對培訓采取應付態(tài)度，導致培訓過程流于形式，無法真正的體現(xiàn)出學分制的精神。

因此在采用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，并保證其全程參與，透過培訓現(xiàn)場的監(jiān)督控制、課后成果驗收、效果評估與違規(guī)者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業(yè)的人才培育資源得到最大的收益。

（二）認證制：專業(yè)類、資格類

對于研發(fā)設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業(yè)人才，除了外部正式文憑、資格證、執(zhí)照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業(yè)人才庫的重要成員，負責各種專業(yè)知識技能、態(tài)度的傳承和培育任務。因此企業(yè)在開展培訓計劃時，主要以協(xié)助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現(xiàn)特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現(xiàn)與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養(yǎng)時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外，認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協(xié)商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現(xiàn)、課后差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！

（三）其他形式

1.根據(jù)企業(yè)資源：內部培訓、自主學習

這與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數(shù)、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環(huán)節(jié)都要仔細推敲，否則容易因為細節(jié)的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業(yè)和崗位，較傾向于員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發(fā)性的學習。這樣能使企業(yè)創(chuàng)造出真正的人才，創(chuàng)建學習型組織，并且快速融入工作環(huán)境、高效完成任務目標。但如果企業(yè)無法提供人才相對滿意的發(fā)展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態(tài)度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養(yǎng)，自然在工作環(huán)境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現(xiàn)激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導入企業(yè)文化、經營理念、職場價值觀。但面對85后、90后、20后的新人，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發(fā)引導。

在崗培訓則依專業(yè)培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現(xiàn)、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養(yǎng)、學習意愿、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德等問題。多數(shù)企業(yè)推崇人才必須從基層開始培養(yǎng)，培育過程要注意如果只重視能力培養(yǎng)，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態(tài)度培養(yǎng)才能激發(fā)員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創(chuàng)造出符合企業(yè)需求的精品型員工！

（一）建立有效的培訓體系，得了解企業(yè)的經營方針與戰(zhàn)略目標；

（二）建立有效的培訓體系，得對企業(yè)現(xiàn)狀深入調查研究；

（三）建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規(guī)章制度；

（四）建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關；

（五）建立有效的培訓體系，培訓計劃得學會靈活執(zhí)行；

（六）建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式。

模擬示范：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用； 績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數(shù)據(jù)的對比關系中反映所開課程的作用。

（七）建立有效的培訓體系，勿忘從企業(yè)實際出發(fā)；

優(yōu)秀的培訓體系并不是一天建設的，而是通過日積月累不斷完善迭代升級而來的，可以說培訓體系的發(fā)展是隨著人力資源的成熟而成熟的，培訓體系大體有五個成熟度的級別，分別為“初始級”、“管理級”、“專業(yè)級”、“變革級”、“優(yōu)化級”。

初始級

企業(yè)對培訓并不在意，培訓往往是根據(jù)即時需求而為。管理級 企業(yè)各部門主管承擔員工管理的責任，關注規(guī)范有序的開展培訓工作以及培訓員工達到崗位的工作要求。

專業(yè)級

企業(yè)人力資源管理較全面，企業(yè)為員工的崗位技能進行了細化梳理。企業(yè)培訓目的是為了追求如何支持員工績效和員工發(fā)展，并開始搭建自身師資、課程體系等，把員工的穩(wěn)性經驗轉化成顯性知識，以便支持員工更好的應對業(yè)務問題。

變革級

企業(yè)人力資源管理將企業(yè)的人、流程、知識技能整合到一起，形成組織的技能資產，充分授權各級團隊獨立開展業(yè)務。此時培訓升華為知識管理，企業(yè)將基于信息平臺將已有的課程架構碎片化，并于相應的流程結合已提供高響應速度的訓練，此時培訓是知識管理級水平的。

優(yōu)化級

企業(yè)建立一個培訓體系并不難，請個專業(yè)的咨詢公司很快就能解決。難就難在怎樣使這個體系按照設定的方向和軌道持續(xù)運行，在已經建立培訓體系的企業(yè)里，成功運行的概率我估計可能不到50%.因為成功的培訓體系一方面需要企業(yè)的持續(xù)投入，另一方面，更需要企業(yè)內部的“推動”。

1、按月召開培訓座談會，2、設計“內部講師榮譽榜”，3、定期舉辦培訓征文活動：然后公開 評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：

5、實施“月度優(yōu)秀講師”獎勵：

8、制定“行動計劃”：

9、與外部培訓機構合作，10、結合培訓工作的實際，八大誤區(qū)

一、培訓體系定位過低

有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。”提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執(zhí)行到評估。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。”這個觀點以授課行為的執(zhí)行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。局限于授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。

二、培訓體系中的概念層次錯位

有觀點認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業(yè)核心技能設計與應用、技能標準層次設計。技能管理體系應該反映在課程體系里面，它是屬于培訓需求的表現(xiàn)形式。“課程體系建設包括企業(yè)課程體系設計、課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。”課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧和企業(yè)課程體系設計不是屬于同一個層次，這樣的設計不利于整個體系的有效執(zhí)行。

三、培訓體系中的概念定義混亂

”這個觀點是將培訓方式、對象與培訓管理人為割裂，且無法有效解釋其內在聯(lián)系。

“通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。”這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系并列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。并且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計劃、實施兩個環(huán)節(jié)呢？顯然無法給出滿意答案。

四、無法體現(xiàn)培訓體系的作用

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等”，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（on－the－job training）和職外培訓（off－the－job training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。”這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，這些不應該屬于培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規(guī)定。

五、無法明確責任義務

有文章以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。”這個觀點確實給出誰來做，但是定位局限于授課層面。對于部門管理、策略規(guī)劃、日常管理等卻沒有談到。

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。”員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態(tài)的參數(shù)集合，不具備決策機制。如果要發(fā)揮“員工培訓體系”的作用，則需要“培訓管理”工作。這類觀點有錯誤。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。”完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發(fā)持續(xù)完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。

同時，持上述觀點的還提到過，“培訓管理體系包括供應商開發(fā)與管理、培訓激勵等”，培訓激勵本質上來講仍然是屬于領導職能中的一個功能。這個功能是體現(xiàn)在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規(guī)定等割裂開來。

培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統(tǒng)提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現(xiàn)人力資源策略的一個子系統(tǒng)而已。

八、忽視過程管理

有觀點認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據(jù)培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態(tài)課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，動態(tài)培訓課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業(yè)務工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。

從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發(fā)出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業(yè)目標。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。從科技發(fā)展角度分析。如今科學技術、管理知識發(fā)展日新月異。當一項工作內容發(fā)生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。高層管理者。根據(jù)企業(yè)經營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。基層管理者和普通員工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。講師隊伍

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內部講師。

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

1、按月召開培訓座談會，將統(tǒng)計的培訓成績及問題進行發(fā)布，加深各級主管、內部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。

2、設計“內部講師榮譽榜”，將內部講師頭像及優(yōu)秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。

3、定期舉辦培訓征文活動：規(guī)定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：將優(yōu)秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當?shù)乜梢越M織員工進行學習討論。

5、實施“月度優(yōu)秀講師”獎勵：對培訓流程規(guī)范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。

6、實施“月度優(yōu)秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵(如流動紅旗)，7、實施“月度優(yōu)秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發(fā)表見報的優(yōu)秀學員進行獎勵。

8、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據(jù)培訓內容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。

9、與外部培訓機構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業(yè)形象，一方面培養(yǎng)內部講師的榮譽感和成就感。

1、制訂并完善培訓專業(yè)管理制度

2、建設培訓專業(yè)管理團隊

1、完善培訓課程體系

重點開發(fā)一線員工的業(yè)務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業(yè)素質培訓課程。

3、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業(yè)績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業(yè)務發(fā)展以及員工個人發(fā)展的需要。