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豐田考察管理者的標準是：有沒有讓部下在做“三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。

環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有什么樣的行動。豐田之所以很強調“5s”，其實就是強調這種環境的力量，這就是豐田“人財”機制的操作秘密。

在豐田，每一個管理者都需要回答一個基本的問題，那就是：“你的下屬有多少時間是在從事有價值的工作，而不是浪費時間與資源?”

值得注意的是，提出這樣的問題豐田考核的并不是員工，而是豐田的管理者。換句話說，如果員工沒有創造價值，沒有在做有價值的工作，責任在管理者。

有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級定標準，下級執行)的方式，而是“自下而上”(給上級定工作標準，上下級合作執行)的方式。

比如，在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導需要自我評價，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對象是領導，而不是員工。

那么到底應該如何考核呢?首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田，一個員工最重要的標準就是成為“人財”，即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才能夠成為“人財”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創造一個什么樣的工作環境，才會讓員工成為“人財”。

因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境，這樣才能算是合格的管理者。

“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領導都應當把這個工作按照“三有好工作”的標準執行。那什么才是“三有好工作”呢?豐田公司認為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

1、讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”，把握部門內部業務發展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。

2、讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關注，特別是對工作中出現的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現這種“狀況”，妥善應對，“讓其做，并讓其學”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關還有一關。

3、讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價部下的工作，針對工作情況進行反饋，認可并且贊賞員工。

員工身處一個“好的工作”環境，自然就會成長!環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有產生什么樣的行動。從這種意義來說，我們也就了解為什么通常情況下豐田管理會從“s”開始。

“5s”分別是整理(seiri)、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)和素養(shitsuke)這個詞的縮寫。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動，稱為“5s”活動。

整理的核心是分類。分類最大的好處是把所有的物品“格式化”或者“類型化”，從而使得所有物品處于自己應有的“位置”，物品一旦處于相應位置可以“各就各位”，整個工作環境就被標準化了。所以，整理是員工規范自身行為的第一步，也是建立一個標準化環境的第一步，在豐田管理體系中非常重要。

整頓的核心是根據目標或原則把整理之后的物品加以分類，以及明確數量，并有效標注。通過整頓，可以把分類后的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，從而提高工作效率。這項工作最后甚至發展成為一項現場管理方法—定置管理。

現場任何時候都會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，使現場很容易變亂變臟。清掃的含義，就在于如何迅速恢復到標準狀態。比如麥當勞的衛生間，我們會發現有節點性的檢查體系，保證環境的整潔。但豐田的清掃與麥當勞不同，豐田的清掃講的是員工使用的物品，如設備、工具等，需要員工自己清掃，而不是依賴他人的.幫助，不會增加專門的清掃員;清掃的主體是員工本人，清掃的核心是保護，著眼于對設備或環境的維持。

“清潔”這個詞與中文的意思很不一樣，西方在翻譯這個詞的時候，用的是“standardization”，意思就是程序化、標準化的鞏固措施，比如用紅牌警告，用視覺管理等等，意思是把上面3個“s”的成果保持下去。

素養即教養，這是“5s”的核心，一個良好工作環境的根本目的是培養員工良好的素養，也就是員工一進入“5s”的工作環境，就可以從一個普通的員工，變成一個有素養的“人財”。

我想，豐田之所以很強調“s”，其實就是強調這種環境的力量，管理環境與文化環境決定了員工的行動，這就是豐田“人財”機制的操作秘密。

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