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如何進行人才供應鏈建設 人才供應鏈思想及特點篇一

導讀：人才供應鏈是21世紀hr的嶄新課題，企業(yè)人才動態(tài)供給水平和人才能力勝任度，對組織能力和企業(yè)績效提升起著決定性作用，如何體系化發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、管理人才、開發(fā)人才并保持低庫存、均衡的人才供給，以及實現(xiàn)組織能力的提升，是關系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)和企業(yè)成敗的重要問題。本文就人才供應鏈體系下的人才盤點進行了闡述。

在人才供應鏈體系建設中，確立人才標準是前提，即依據(jù)能力素質(zhì)模型和任職資格體系這兩種管理能力的手段來確立人才標準。人才盤點是人才供應鏈建設的基礎，需要依據(jù)科學的人才盤點方法，運用合適的人力資源管理工具，盤點自身的人才現(xiàn)狀，即人才現(xiàn)有的數(shù)量及能力結(jié)構(gòu)，清晰人才現(xiàn)狀與庫存。

基于人才供應鏈的人才盤點類似于供應鏈的庫存特點，是一種針對供需關系來對人才現(xiàn)狀進行清點的基礎工作，以便及時掌握人才現(xiàn)狀和需求之間的匹配程度，幫助組織做出人才管理策略和人才戰(zhàn)略調(diào)整。

我們知道，傳統(tǒng)的人事管理是基于事物的，現(xiàn)代的人力資源管理是基于崗位的，而人才供應鏈管理卻是基于能力的，這就需要企業(yè)無論從招聘配置、培訓發(fā)展或是績效薪酬等，都應該從人力資源具體業(yè)務上體現(xiàn)能力的因素，而不再是崗位的因素。在傳統(tǒng)的.以崗位為基礎的人才盤點中，更多的是盤點人才數(shù)量，在崗位維度、年齡維度等方向上進行細分。這種盤點仍然處于人才盤點的初級階段，是關注人才的量而不是質(zhì)。人才供應鏈體系從素質(zhì)模型的搭建開始便確定了基于能力的人才標準，并利用技能矩陣，從數(shù)量和能力兩個維度對人才進行盤點，從而構(gòu)建團隊能力的最優(yōu)化，形成協(xié)同作戰(zhàn)，并打通人才盤點和人才補給之間的通道。

人才供應鏈的人才盤點，運用類似于供應鏈中產(chǎn)品移動的場景，運用動態(tài)的人才管理理念對個人對人才庫做清點，對人才數(shù)量和質(zhì)量、團隊以及組織的能力做全面的梳理。做好人才庫儲備就需要建立人才的安全庫存，過高則造成公司負擔過重，過低則會帶來因供給不及時而對業(yè)務造成的困擾。

人才供應鏈的人才盤點把人的能力進行剖析，對能力進行了細化，并對人崗匹配度進行了重新評價。通過這樣的人才盤點，我們可以辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛人才浮出水面。同時基于能力的人才矩陣盤點能夠更加明晰人才的能力和今后的培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃的設計，并使團隊組合達到最優(yōu)。

只有將人才盤點和戰(zhàn)略以及業(yè)務進行關聯(lián)，才能使人力資源真正上升到戰(zhàn)略高度，并支持業(yè)務策略的實現(xiàn)，同時實戰(zhàn)練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。通過人才盤點，統(tǒng)一人才標準，有益于管理者用同一把尺子評價人才，根據(jù)能力情況，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，搭建有活力的團隊，真正將人力資源與戰(zhàn)略和業(yè)務鏈接在一起。

做好人才供應鏈的人才盤點，可以進一步打通人才盤點和人才補給，做好人才規(guī)劃。通過梳理通才和專長以及關鍵人才，找出支撐業(yè)務實現(xiàn)的人才差距，并發(fā)現(xiàn)人才管理中的問題，檢驗組織能力，對團隊人才組合進行進一步的調(diào)整和合理配置，同時考慮人才補給的渠道，哪些可以通過內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要通過外部補給。并通過人才的合理流動，比如開展輪崗等針對性的計劃，使員工能力與崗位動態(tài)匹配。

人才盤點的結(jié)果可以直接應用于獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓計劃制訂、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、人才配置等方面。

人才供應鏈的人才盤點是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和鍛煉人才的必由之路。通過人才盤點發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有能力、能力差距并做好潛能規(guī)劃，幫助員工發(fā)現(xiàn)長處，揚優(yōu)棄劣，和職業(yè)生涯與人才培養(yǎng)體系進行有效銜接，做好人才庫儲備、梯隊建設以及繼任計劃，并依據(jù)人才庫建設高效培訓體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提升人才培養(yǎng)的投資回報率。

做好人才供應鏈的人才盤點，首先需要依據(jù)科學的人才盤點方法，運用合適的人力資源管理工具，包括合適的人才評價工具，對現(xiàn)有人才進行能力和數(shù)量以及結(jié)構(gòu)的盤點;其次，業(yè)務主管及管理團隊需要有好的職業(yè)能力，人才盤點須基于業(yè)務，并服務于戰(zhàn)略;第三，通過人力資源技能工具的靈活運用，基于能力做好人才技能矩陣，做出最優(yōu)團隊技能矩陣組合，構(gòu)建組織能力。

人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養(yǎng)與團隊協(xié)同組合，沒有完美的個人，但團隊可以做到完美，通過能力素質(zhì)、任職資格體系來管理能力，強調(diào)團隊與組織能力的建設。人才供應鏈體系下的人才盤點包括對人才總量(含結(jié)構(gòu)和數(shù)量)的盤點、人才利用率(含效率和業(yè)績)的盤點以及人才質(zhì)量(含知識技能和能力)的盤點。

人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)的盤點是人才基礎能力盤點。盤點的是人才數(shù)量，另外可以在崗位維度、年齡維度等方向上進行細分。這種盤點處于人才盤點的初級階段，是基礎盤點。

人才利用率的盤點主要包括人才效率和業(yè)績的盤點。盤點的目的是以人才效用為主，檢驗的是企業(yè)人力資源管理能力和人才管理成熟度，盤點的內(nèi)容包括人才效率、績效、人才穩(wěn)定性、敬業(yè)度等。

設置自身的能力匹配標桿，而不僅僅是崗位匹配標桿，以便于實時動態(tài)地監(jiān)控人才現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)能力差距，以能力素質(zhì)模型和任職資格體系為核心，進一步明晰人才的知識技能和能力，做好人才評價、人才發(fā)展規(guī)劃和人才戰(zhàn)略部署。

誰表現(xiàn)最突出、誰表現(xiàn)有問題，能力匹配度如何?

人才的潛質(zhì)是否能夠匹配公司的經(jīng)營目標，如何通過培養(yǎng)解決?

員工的穩(wěn)定性怎樣?

員工能力矩陣哪些能力可以打通?

團隊組合怎樣才能最優(yōu)，如何補給?

關鍵人才儲備如何衡量?

如何運用關鍵度量指標，來驅(qū)動組織能力的提升?

……

人才供應鏈體系下的人才盤點，將幫助組織解決以上人才管理的問題

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