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人力資源服務所自查報告篇一

人力資源自查報告

人力資源部自查報告一、整體評價（一）整體狀況和評級結果概述20**年度，我部按照總分行有關內部控制的要求，從人力資源、企業文化、信息溝通與反饋等各環節入手，積極加強人力專業內控建設，內控建設得到有效加強，內控自我評價為滿意級。

（二）20**年度內部控制改進情況20**年，我部在全力做好服務中心工作的基礎上更加重視內控建設，定期組織部門員工認真學習各項規章制度，并嚴格按照各項規章制度來開展員工招聘、培訓、考核、獎勵、處罰、晉升等專業工作，各項專業工作的規范化水平較往年有了明顯提高。與20**年相比，我部內控改進情況比較明顯，主要表現在我部主要負責的“4率”操作性指標均比上一年度有所上升。其中人員持證上崗率得分上升到100分,關鍵崗位輪崗和強制休假率上升到100分,人員流動率上升到94分,當期整改率達到96分。

（三）存在的不足20**年，在我部內控建設取得一定成績的同時，也存在一定的不足，主要表現在：

1.“4率”操作性指標雖有所上升，但仍與總行的標準分有差距，尚有進一步改進的空間。

2.對本專業各項規章制度的學習、把握水平仍有待于進一步提高。

二、具體評價（一）內部控制環境自我評價1.人員、機構設臵與變化情況截至20**年11月末，我分行共有內設機構37個，其中管理部室13個、經營單位24個（含票據中心、支行、營銷部、市場部）。截止20**年11月30日，分行共有人員468人，其中：在冊行員（編制內）388人（按照有關規定未將借調總行4人納入統計），臨時用工30人（業務崗位27人，返聘3人），勞務派遣用工51人； 6、7級行員48人，8、9級行員87人。在冊行員和臨時用工中，管理人員（含行領導）123人，占比29%；會計人員119人，占比28%；營銷人員（包括客戶經理和經營單位班子成員）175人，占比42%。客戶經理共111人，客戶經理數量比去年同期凈增長3人，增幅3%。

2.考核激勵機制目前仍執行20**年度綜合經營管理考核辦法。經營機構依據綜合計劃指標完成情況進行量化評價；管理部門依據職能量化指標及履職盡責完成情況進行量化與定性綜合評價。經營類個人考核量化業績；管理類個人考核以掛鉤量化指標為主，業績為輔；會計類個人考核以業務量為主，業績為輔。干部考核評價以績效考核結果為主，民主測評為輔。在評價個人綜合績效時，既考慮個人的業績情況，又適度考慮所在部門的計劃完成情況。考核堅持公開、公平、公正和能進能出、能上能下，實行有獎有罰、末位淘汰，充分調動員工積極性和主動性。

3.關鍵崗位人員輪崗情況，離任、離崗、強制休假制度執行情況年內關鍵崗位輪崗14人。向稽核部門提出離任、離崗稽核的有15人次，34離職，其中：客戶經理20人，柜員4人，其他10人。強制休假共50人，其中：高管人員8人，會計人員22人，其他崗位20人。

（二）風險識別與評估評價我部堅持對干部人才、薪酬人事、人力資源系統管理以及教育培訓方面的各項工作進行定期或不定期的梳理，查找風險點。特別是對關鍵崗位輪崗、強制休假、離任稽核、行員回避、績效考核、持證上崗等方面存在的風險隱患經常檢查，對于已經出現的差錯堅持執行防范差錯重犯機制。

（三）內部控制措施1.強化績效考核和結果運用。績效考核力度加大、結果運用增強。人力部與相關專業管理部門共同研究，在綜合考核辦法基礎上出臺了一系列考核強化措施，包括設臵客戶經理國際業務量上崗起點、經營單位完成存款計劃最低比例等，考核力度比歷年明顯增強。考核結果運用及時有效，2個營銷部門因考核不合格年內被撤并，2名營銷部門干部被降職，7名客戶經理被退出。2.加強行員隊伍管理，保證分行安全穩健運行。一是強化勞動合同管理。為貫徹實施20**年1月1日起實施的新勞動合同法，按照總行統一部署，年初與全體行員換簽了新版本的勞動合同，與規定崗位員工簽訂了保密協議。

二是嚴格員工持證上崗，鼓勵員工參加從業資格考試。年內組織員工參加總行持證上崗考試4次，共757人次參加考試。繼續組織員工參加理財師資格認證考試，18人取得了cfp、afp資格證書。繼續鼓勵員工參加銀行業從業人員資格考試，截至11月底已有24人次考試合格。

三是加強行員強制休假和輪崗制度。制定了年度行員強制休假及輪崗計劃，全年強制休假53人次、輪崗15人次。

四是嚴格因私出國（境）管理。年內累計受理因私出國（境）手續30人次。對備案人員因私出國（境）嚴格掌控，特別是對負有不良資產責任的離行人員從嚴控制。

篇2：人力資源部精細化管理工作自查報告。

人力資源部精細化管理工作自查報告在公司精細化管理動員大會召開之后，人力資源部根據公司二0一二年度精細化管理實施方案，組織了部門人員認真學習文件精神，并進行了專門布置，要求部門每個成員認真對照自己的崗位職責和工作實際進行自查。現將自查情況匯報如下：

一、認真學習提高認識精細化實施方案要求：以“準”“全”“嚴”“精”“細”作為精細化管理基礎；以“一準”“三全”“五嚴”“七精”“九細”及五勤工作方法為具體方法；進一步完善“三人一體”隱患排查循環式管理模式來落實到管理工作的每個環節，不斷提高公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進公司的可持續發展，最終實現思想、現場、結果的“三轉變”和經濟效益和管理效率的“雙提升”。大家認為，作為我們每一名員工都應積極投入到精細化管理工作中去，立足崗位，從我做起，從現在做起，從每一件事做起。大家還認為，落實精細化管理是進一步提升我公司現場管理綜合水平的在重要手段，也是我公司爭創20**年集團先進基地的可靠保障。二、對照自身查找不足認識是人的精神支柱，精神又是動力的源泉。通過學習，大家提高了認識，2月份人力資源部形成了一個自查自糾的良好氛圍，每一個人都在重溫自己的崗位職責，每一個人都在檢查自己的工作，每一個人都在思考自己的實際工作與崗位職責的差距。在查找問題查找薄弱環節過程中，我們認識到部門還存在著崗位職責不明確、不好操作的實際問題。為此，我們對《人力資源部工作手冊》崗位職責重新進行梳理和完善，以促進部門精細化管理工作有序進行。

三、

篇3：人力資源管理專項提升活動自查報告。

××工業公司人力資源管理提升活動自查報告為深入貫徹落實集團公司《關于印發〈××集團公司人力資源管理專項提升活動實施方案〉的通知》和**公司《××有限責任公司人力資源管理專項提升活動實施方案》文件精神，切實提高××工業公司（以下簡稱**公司）人力資源管理水平，實現人力資源科學開發和有效管理。**公司人力資源部在公司領導的正確指導下，以公司目前科研生產經營和公司未來發展目標為基礎，行之有效地開展了管理提升活動。按照**公司管理提升活動的統一部署，該項工作現階段的主要內容是：全面梳理、查擺問題。我**公司通過對企業人力資源管理諸環節的管理制度建設和實施、管理效果的運行的實際狀況進行分析，查明了人力資源管理工作目前存在的問題：

一、人才隊伍建設存在問題：人才隊伍總量不足，高層次創新型人才匱乏，經營管理人才、專業技術人才、技能人才隊伍結構不合理。由于公司地處城郊，在地理位置上不占據優勢；另一方面雖然公司近年經濟形勢開始好轉，但薪資福利在k市地區屬僅屬中等水平，薪資福利和地理位置對人才吸引力不強。整改目標：繼續大力實施“人才強企”戰略，調整和優化三支人才隊伍數量和結構，對管理人員進行定崗定編工作；根據集團公司“百千萬”人才工程和高層次人才培訓計劃，建立多元化人才培養機制，加強干部隊伍建設，不斷優化人才成長環境，拓展人才成長通道；盤活選人用人渠道；加大員工教育培訓力度，通過內部培養、提拔骨干人才、外部聘用公司緊缺人才，招聘和引進高層次人才等多種方式來充實人才隊伍，以保證**公司發展戰略目標的實施。

二、全員業績考核體系建設存在問題：為加強全員業績考核工作，20**年**公司出臺了一系列針對不同類別員工的績效考核制度，并制定了相應考核流程，但在具體執行過程中還存在一些不足，如員工業績考核評價體系不夠健全，下屬單位全員業績考核工作開展不夠到位，績效激勵機制還需完善。整改目標：結合現有的全員業績考核評價體系的運行情況，修改和完善全員業績考核相關制度，進一步建立和完善績效考核激勵機制，開展對下屬單位績效考評工作及指導、督查工作；通過完善全員業績考評機制，提高員工整體素質。

三、薪酬體系建設存在問題：薪酬分配制度體系運作中，內部分配激勵機制還有欠缺，針對不同類型人員，如何運用薪酬進行激勵，需進行相關的完善。在勞動工資基礎管理方面工作還不夠到位。整改目標：對現有的收入分配制度進行適當修改，優化工資結構，合理拉開員工收入差距；繼續完善研發設計人員薪酬激勵機制，完成研發設計人員薪酬與項目、工作績效掛鉤的薪酬激勵機制。使公司收分配制度對內具有公平和激勵作用，對外具有競爭力。

四、職工健康保障體系建設存在問題：**公司職工健康保障體系建設工作，近幾年來雖然取得了一些成績，但離上級部門相關要求還有差距，如惡性腫瘤防治、應急能力強化、職業病防治、健康管理拓展等還需提高。整改目標：按集團公司職工健康保障體系促進綱要的要求，繼續做好職工健康保障體系建設工作，重點加強薄弱環節的改進工作，改善員工的工作環境，職工身心健康水平不斷得到提高。

五、離退休管理工作存在問題：在離退休管理工作中，如何利用制度進行規范化管理，這方面還存在著不足，另外如何做好離退休人員管理服務，還需進一步提高。整改目標：根據國家、地方相關文件精神，結合**公司實際情況，制定離退休管理工作相關制度。另一方面，主動與地方政府部門溝通，爭取相關支持，加強對下屬單位離退休工作指導。

六、管理水平有待提高人力資源管理缺乏創新意識，效率與能力提升幅度應加大。這就要求不斷加強學習，努力提升自己的專業素質和綜合能力，及時汲取先進的管理理念。

總結

人力資源調研報告

關于恒祥物業公司人力資源調研報告一、調研對象：舞鋼市恒祥物業公司二、調研方式：問卷式資料法三、調研時間：20**年11月四、調研目的：對該公司的人力資源部門和該公司的人力資源狀況進行調查。了解該公司存在的人力資源問題，并提出相應的解決措施。

五、調研內容：

1.公司概況在經濟快速發展的21世紀，抓住第三產業迅速發展的機遇，從事服務業，為家庭，小區等進行物業服務。在多年經營過程中，公司擁有大批員工，其中有高素質人才及大批從事體力勞動人員。

2.公司人力資源的現狀3.公司人力資源存在的問題六、調查結果①公司人力資源的現狀1.崗位職責與人員招聘現狀現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然的集中在人與組織的結合點--崗位的管理上。已崗位分析為核心崗位管理是現代企業人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個企業管理的規劃化水平。在調查的企業中，90%的管理人員明確自己的崗位職責，60%的保安對自己的崗位職責不太明確，50%的清潔工對自身的崗位職責不太明確。從這里可以看出，我們的基層作業人員對崗位職責不太明確；從不同部門崗位管理狀況看，保安部、清潔部相對滯后。

2.教育培訓現狀從統計結果上看，有管理及相關專業教育背景的管理人員比例為40%，工作后受過相關培訓的人數比例為30%。數據顯示，人力資源管理人員的專業知識和技能比較低。不同部門的人員，工作后接受過相關專業培訓的，物業部占60%、保安部占20%、清潔部占10%。調查顯示：80%員工希望參加“具體工作中所需要特殊技能培訓”，迫切希望參加“管理技能培訓”的50%，希望參加“組織協調溝通方面培訓”的40%。3.薪酬現狀從調查的總體情況看，大部分人員對目前的薪酬表示不滿意。公司一般參照同類企業經驗數據和該公司的情況確定工資標準。回答“基本滿意”的占30%。“很滿意”的占10%，回答“不滿意”占60%。

4.人員年齡、學歷現狀調查顯示，各崗位員工中，部門經理平均年齡為46歲，學歷本科以上，項目主管平均年齡37歲、學歷專科或以上，管理人員平均年齡26歲、學歷中專或中計以上，保安員平均年齡46歲，學歷初中，清潔工平均年齡42，學歷初中或以下。

②存在問題⑴招聘環節調查了解，招聘者對一些技能含量不高的崗位進行初步的面試，主要是簡單了解應聘者的學歷、個性、工作經歷、態度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度,團隊管理制度等的溝通，新招聘餓人員在入職后發現與期望的差距甚遠。

⑵培訓開發單一與職業規劃匱乏普遍存在這樣一種現象，新進的員工初期可能還充滿抱負懷揣夢想，但在入職后幾個月開始感到迷茫，對于手上的工作已經很熟練了，可是對自己在公司的未來發展前景或者說晉升卻模糊，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進取的信心，人員流失率也隨之上升。原因在于，主要是公司重管理，輕創新，公司對員工開展的培訓多為工作技能的培訓，培訓開發較為單一。另一方面公司沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工晉升渠道單一。應該說公司不缺乏人才，但是基本上單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展道路。這樣或多或少地減少員工的職業攀升機遇，不免挫傷了員工奮進的志氣，同時會出現人才難留的困難的局面。

⑶人力資源管理機制不健全該公司的人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規劃范的制度化，只能行使時多帶感情色彩或個人主義，沒有隨時將公司的利益看做最大化，人事配置的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制，這對制度化的管理多會帶來不便，難以任人唯賢，公平，公正也很難把握，影響企業的創新和發展，公司人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。⑷現代人力資源管理的工具沒有充分利用目前，該公司在人力資源管理這塊用的是金蝶系統。它主要功能有：

1、基礎認識管理。包括組織結構管理，職員管理、報表查詢、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊。

2、專業人力資源管理。包括能力素質模型、招聘選拔、培訓發展、薪酬設計、績效管理等功能模塊；

3、員工自助。提供分角色的ceo平臺、經理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用k3的這些工具規范基礎數據，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升hr專業管理水平。但是，除了員工入職、轉正、異動、離職等的基礎的檔案資料，員工合同錄入系統中，報表查詢，資料查詢，很多人力資源管理的功能模塊的功能基本都是閑置的。在做人員分析，培訓開發和招聘選拔時沒有充分利用各個模塊的功能進行科學規范的管理，基本上還是靠excel等基本辦公軟件處理的，造成每月作出的word文檔，excel文件繁多，培訓專員甚至啟用了兩個移動硬盤存放培訓資料。從而極大影響了培訓人員的工作效率，甚至導致部分資料遺失。六、調研后體會及感受⑴.建議及措施1.堅持人才是公司發展的唯一源泉。尊重人才，避免任人唯親關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平，公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。

2．留住人才才是關鍵。制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人思想與公司的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在公司中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫。

3.培訓系統化。不僅要為員工提供與其貢獻對等報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出出系統，科學的培訓制度和計劃，杜絕流于形式，沒有實際效果的，費力傷財的培訓。4．加強溝通。人力資源的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，做出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請做出調整。

5.規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，提高運營效率。

篇2：人力資源管理分析報告。

人力資源管理分析報告員工流動分析指標如下：1：員工流失率（以年或季為單位）2：員工入職率（指員工經過培訓后正式被單位錄用及公司總擬錄用數）3：員工滿意度指標（影響員工的穩定性）4：員工梯隊建設比例（指不同年齡、層次和經驗的員工在公司的具體比例）5：員工穩定性指標（可分為一年、兩年等多項考核日期進行評價）。人力資源管理分析報告為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。

一、人力資源的狀況截止年月日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。人員結構*管理人員：部門經理及以上人員*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等*綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%年齡結構學歷結構人員凈增長率=（入職151-離職87）/年初數161=39.75%人員流動率=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性組織結構公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、led封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“cet-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。9、績效考核績效管理體系已逐步科學化。06年度在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的kpi經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。年度績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。本年度內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施kpi考核，已有少部分人因此獲益。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起技術/干部人才庫，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

篇3：公司人力資源調研報告。abc公司系統實施文檔——人力資源調研報告中國abc公司公司二零一一年三月文檔控制修改記錄審核記錄目錄12概述4調研計劃.52.1調研目的.52.2調研范圍.52.3調研方式.52.4調研工作計劃5調研總體概述..63.1進度執行情況及成果文檔.63.2客戶概述.業務需求.4.1組織管理.4.1.14.1.24.1.34.2組織架構設置織架構圖.8組織管理報表834職位管理.8職位編制管理.4.2.14.2.2職位任職人員管理.職位（崗位職責）說明書.4.34.4職務體系..10員工管理..114.4.1員工管理業務描述..114.4.2員工信息管理114.4.3員工分類別管理.124.4.4員工合同管理124.4.5員工信息維護和查詢124.5薪酬福利管理.134.5.1薪酬核算方案134.5.2薪酬發放.144.5.3薪酬管理報表144.5.4社保及福利費用管理154.64.4.84.94.10存續事務人員管理..15報表統計..16其他管理..16共性功能需求.16附件管理..11概述描述產生調研工作的原因和時機及調研概況由于中國abc公司k/3項目包括統計分析，集團財務，集團hr三個部分，并且應用范圍覆蓋全國集團公司下屬29個公司、68家三級子公司，71家三級分公司。為了對整個中國abc公司人力資源管理有一個清楚的認識，準確把握abc公司在hr方面的詳細需求，為進一步實施做好充足的準備，特組織本次調研。這次調研將實行統計分析，集團財務，集團hr三個小組同時調研，每個小組都由總部產品經理和北京分公司項目經理共同組成，同時中國abc公司方面也抽調專人組成對應的三個小組配合調研工作。2調研計劃2.1調研目的詳細描述調研工作希望達到的目標本次調研旨在全面了解調研項目的客戶基礎管理、主要業務流程以及對信息處理的主要需求，并在此基礎上進行適當分析、提供解決方案建議供項目經理參考，進而確定下一步的實施方案。特別說明：本調研報告內容僅對客戶現狀及應用進行描述，用于產品需求分析，為產品規劃或項目實施準備資料，對項目實施沒有約束力。

2.2調研范圍簡要描述針對該項目范圍選取的調研范圍由于該項目涉及中國abc公司集團實業公司下屬29個分公司、68家三級子公司，71家三級分公司包括在崗職工、離退人員、內退人員和其他從業人員共計73467人，項目牽涉范圍廣，而項目時間又相對緊迫，因此采用對abc公司總部以及最具典型業務的三家公司進行詳細調研，其余則采取問卷調研的方式進行。 2.3調研方式會議、資料收集、現場交流、訊問等調研過程中所采取的調研方式詳細調研包括會議，資料收集，現場交流，討論，電話詢問等方式。問卷調研則由雙方共同制定調研問卷，下發所有分支機構進行認真填寫，統一收集后進行分析，同時進行必要的電話溝通。

2.4調研工作計劃預計什么時間、用什么方式、由誰負責調研什么內容，以表格方式進行明確列示。

人力資源服務所自查報告篇二

人力資源部自查報告

一、整體評價

（一）整體狀況和評級結果概述

2009年度，我部按照總分行有關內部控制的要求，從人力資源、企業文化、信息溝通與反饋等各環節入手，積極加強人力專業內控建設，內控建設得到有效加強，內控自我評價為滿意級。

（二）2009年度內部控制改進情況

2009年，我部在全力做好服務中心工作的基礎上更加重視內控建設，定期組織部門員工認真學習各項規章制度，并嚴格按照各項規章制度來開展員工招聘、培訓、考核、獎勵、處罰、晉升等專業工作，各項專業工作的規范化水平較往年有了明顯提高。與2008年相比，我部內控改進情況比較明顯，主要表現在我部主要負責的“4率”操作性指標均比上一年度有所上升。其中人員持證上崗率得分上升到100分,關鍵崗位輪崗和強制休假率上升到100分,人員流動率上升到94分,當期整改率達到96

分。

（三）存在的不足

2009年，在我部內控建設取得一定成績的同時，也存在一定的不足，主要表現在：

1.“4率”操作性指標雖有所上升，但仍與總行的標準分有差距，尚有進一步改進的空間。

2.對本專業各項規章制度的學習、把握水平仍有待于進一步提高。

二、具體評價

（一）內部控制環境自我評價 1.人員、機構設臵與變化情況

截至2009年11月末，我分行共有內設機構37個，其中管理部室13個、經營單位24個（含票據中心、支行、營銷部、市場部）。

截止2009年11月30日，分行共有人員468人，其中：在冊行員（編制內）388人（按照有關規定未將借調總行4人納入

統計），臨時用工30人（業務崗位27人，返聘3人），勞務派遣用工51人；

6、7級行員48人，8、9級行員87人。

在冊行員和臨時用工中，管理人員（含行領導）123人，占比29%；會計人員119人，占比28%；營銷人員（包括客戶經理和經營單位班子成員）175人，占比42%。客戶經理共111人，客戶經理數量比去年同期凈增長3人，增幅3%。

2.考核激勵機制

目前仍執行2008年度綜合經營管理考核辦法。經營機構依據綜合計劃指標完成情況進行量化評價；管理部門依據職能量化指標及履職盡責完成情況進行量化與定性綜合評價。經營類個人考核量化業績；管理類個人考核以掛鉤量化指標為主，業績為輔；會計類個人考核以業務量為主，業績為輔。干部考核評價以績效考核結果為主，民主測評為輔。在評價個人綜合績效時，既考慮個人的業績情況，又適度考慮所在部門的計劃完成情況。

考核堅持公開、公平、公正和能進能出、能上能下，實行有獎有罰、末位淘汰，充分調動員工積極性和主動性。

3.關鍵崗位人員輪崗情況，離任、離崗、強制休假制度執行情況

年內關鍵崗位輪崗14人。向稽核部門提出離任、離崗稽核的有15人次，34離職，其中：客戶經理20人，柜員4人，其他10人。強制休假共50人，其中：高管人員8人，會計人員22人，其他崗位20人。

（二）風險識別與評估評價

我部堅持對干部人才、薪酬人事、人力資源系統管理以及教育培訓方面的各項工作進行定期或不定期的梳理，查找風險點。特別是對關鍵崗位輪崗、強制休假、離任稽核、行員回避、績效考核、持證上崗等方面存在的風險隱患經常檢查，對于已經出現的差錯堅持執行防范差錯重犯機制。

（三）內部控制措施

1.強化績效考核和結果運用。績效考核力度加大、結果運用增強。人力部與相關專業管理部門共同研究，在綜合考核辦法基礎上出臺了一系列考核強化措施，包括設臵客戶經理國際業務量

上崗起點、經營單位完成存款計劃最低比例等，考核力度比歷年明顯增強。考核結果運用及時有效，2個營銷部門因考核不合格年內被撤并，2名營銷部門干部被降職，7名客戶經理被退出。

2.加強行員隊伍管理，保證分行安全穩健運行。一是強化勞動合同管理。為貫徹實施2008年1月1日起實施的新勞動合同法，按照總行統一部署，年初與全體行員換簽了新版本的勞動合同，與規定崗位員工簽訂了保密協議。二是嚴格員工持證上崗，鼓勵員工參加從業資格考試。年內組織員工參加總行持證上崗考試4次，共757人次參加考試。繼續組織員工參加理財師資格認證考試，18人取得了cfp、afp資格證書。繼續鼓勵員工參加銀行業從業人員資格考試，截至11月底已有24人次考試合格。三是加強行員強制休假和輪崗制度。制定了年度行員強制休假及輪崗計劃，全年強制休假 53 人次、輪崗15人次。四是嚴格因私出國（境）管理。年內累計受理因私出國（境）手續30人次。對備案人員因私出國（境）嚴格掌控，特別是對負有不良資產責任的離行人員從嚴控制。

3.抓好人力資源管理專業工作。一是加強行員培訓統一規劃。全年共組織各類培訓118次，參加培訓行員4429人次，全年培訓時間 332小時。除了制定、實施年度專業培訓計劃外，今年重點加強了新入行人員培訓和各層次行員教育培訓的規劃。上半年共組織了2期應屆畢業生入行前培訓，培訓效果明顯，這批學生提前參加總行于2008年4月組織的持證上崗考試并全部合格，為入行后盡快進入崗位角色打下了堅實基礎。今年分行與中國人才研究會金融人才專業委員會（中金會）合作開辦了五期中高級管理人才及行員教育培訓班，邀請行外專家講課，培訓內容涉及宏觀經濟走勢與熱點行員分析、商業銀行營銷實戰案例講解、奧運禮儀、商業銀行融資供應鏈及財富管理等，期期精彩、實效，參訓行員反響熱烈。二是抓好人力資源系統維護和管理工作。及時進行行員管理的補充信息維護、數據健康性檢查等工作，使系統資料進一步準確和完善，并積極配合總行人力資源項目組完成了各項業務需求調研。三是提高處理突發事件的能力。按照總行有關要求，今年初分行對23名經警實施轉制。分行本著創

建和諧社會、和諧銀行的精神，在最大限度保護銀行自身利益、充分理解經警自身要求的原則下，依法、合規地處理此事，并最終經仲裁機關調解達成和解，未將事態進一步擴大，對分行也沒有造成負面影響。至3月底，全體經警與分行解除了勞動合同。

4.提高服務意識和執行力。2009年人力資源工作樹立“行員即客戶”的思想，致力于搞好對各部門和全體員工的服務，特別是加強對經營單位的服務工作，落實責任，分工到人。

（四）信息交流與反饋

我部部門、崗位、上下級之間報告關系、報告路線清晰、明確；向總行對口管理部門請示匯報工作及時、規范、有效。

（五）監督評價與糾正

2009年人力資源專業接受的內外部檢查有：1.總行人力資源管理專業“增強合規意識、防范案件風險”。2.廣東銀監局開展的案件防控“百日大清查”。3.人力資源專業2008年前三季度非現場檢查。在自查中，對檢查出現的問題進行了整改，并采取以下改進措施：

1.在嚴格控制人員編制的基礎上，適當為重要及關鍵崗位補充人員，實現a、b角互換與接替。

2.嚴格執行強制休假及強制休假稽核制度，并制定相關實施細則，做到年初有計劃、年中有檢查、年末有整改。

3.加強各專業人員的培訓力度，從整體上提高各專業崗位人員素質，積極培養復合型人才，進一步促進崗位交流和崗位輪換。

人力資源服務所自查報告篇三

關于公司用人管理工作的自查報告

——xx水務xxxx水業有限公司

xx水務;根據綜人[2017]141號文《人力部綜合事業局關于加強和規范企事業單位用人管理工作的通知》要求，我公司領導高度重視，立即開展了用人管理自查自糾工作，現將自查情況報告如下：

一、及時組織學習

接到通知后，我公司及時組織經營班子成員、各部門負責人召開專項整治會議，學習了上級文件精神，要求公司經營班子成員、各部門負責人帶頭學習，認真領會文件精神，把思想和覺悟統一到xx水務的部署和要求上來，并組織公司領導及各部門負責人學習《勞動合同法》、《勞務派遣暫行規定》以及《公司規章制度》，通過學習確保公司用人規范，符合上級部門的規定。

二、認真開展自查自糾

為確保自查工作的開展，明確了以總經理為組長，其他班子成員為副組長，各部門負責人為成員的自查自糾領導小組，負責對全公司人員情況進行排查，通過自查，我公司現有職工36人，其中簽署勞動合同人數29人(由公司繳納社保基金)，勞務派遣人員1人，高管及中層勞動關系在xx市供水總公司9人(全部在xx市人社局繳納社保基金)。通過自查公司不存在勞務糾紛等用人問題，用人依法合規、風險可控。

三、下一步工作打算

在今后的工作中，我們將按照xx水務的要求，持之以恒，抓好落實，進一步加強人力資源管理，完善公司規章制度，嚴格按照文件要求，及相關法規規定的內容，合理用人、依法用人，規范人員編制管理，杜絕使用容易發生糾紛的用人方式，保證公司在人力資源管理工作健康穩定推進，從而為公司更好的發展打下堅實基礎。

特此報告

2017年8月28日

人力資源服務所自查報告篇四

人力資源管理自查報告

根據準能公司《關于開展人力資源管理工作檢查的通知》的要求，矸電公司按照準能公司相關人力資源管理制度，對矸電公司人力資源管理工作進行了認真自查，現將本次自查情況匯報如下：

1、矸電公司嚴格按照神華準能公司人字23號《關于矸石發電公司機構及人員編制的批復》文件規定設置機構和配置崗位人員，并結合矸電公司實際建立了高效精干的管理機構和扁平化管理模式，明確了部門、崗位職責和勝任能力，即按照不相容業務分離、不相容崗位分離、互相制衡、低成本高效率的原則，結合公司業務范圍設置公司機構及崗位。在部門以下不設車間，只設班組，崗位設置嚴格執行定員標準，不因人設崗或超出定員、定額設人、設崗，對每個崗位要明確勝任能力、崗位職責和工作標準，確保公司機構人員的精干高效運營。矸電公司下設8個部門，即發電運行部、設備檢修部、人力資源部、財務部、生產技術部、行政工作部、黨委工作部、安監站和二期項目部，并按照準能公司批準的定編、定員標準，配備了崗位人員。準能公司給我公司核定的科級管理人員18人，機關一般管理人員現有科級管理人員16人，準能公司給我公司核定的機關一般管理人員17人，現機關管理人員13人，無超職數配備科級管理人員和長期借調機關內的工作人員。同時，為了加強安全生產與專業技術管理，在發電運行部、設備檢修部、生產技術部、安監站又按專業設置了9名專業主管。

2、矸電公司干部選拔、任免、人員調動均嚴格執行準能公司的相關制度，堅持公開、公正、任人為賢的原則進行選拔聘用，任免情況及時報準能公司備案，并對后備干部進行定期考核。

3、矸電公司在嚴格執行準能公司的相關人事制度基礎上，建立了競爭上崗和崗位動態管理機制。

每年根據月度績效考核評價結果、年度專業知識考試和年終員工測評來確定員工下一年度的崗位升降情況，從而實現公司員工崗位能升能降的崗位動態管理機制。

空崗、新增崗位、一崗多人需減員的崗位、轉崗人員、由低崗級到高崗級人員一般要按照考試、考核、測評的方式實行競爭上崗。

通過持續競爭上崗和崗位動態考核評價，逐步建立起員工競爭上崗，優勝劣汰的用人機制，做到員工能進能出，能上能下，增加了員工的緊迫感，避免出現員工懶散，責任心差、工作效率低等不良現象，提高了工作的質量和效率，同時通過考核過程中的信息交流，使各級管理人員充分了解公司經營管理過程中存在的問題及其原因，明確改進方向，做到人盡其才、事得其人、人事相宜，推動公司各項目標的順利實現。矸電公司通過崗位動態考核評價升崗42人，降崗15人。上半年組織競聘考試12次，競聘崗位包括運行主值上崗、副值上崗、除灰、輸煤運行上崗、化學運行上崗、鍋爐、汽機、電氣、熱工檢修上崗等，參加各類崗位競聘人數182人。

1、根據準能公司薪酬管理制度，結合矸電公司實際完善了我公司績效管理、工資支付管理、員工考勤、請銷假管理等相關制度。

為了促進矸電公司的各項經營目標的順利實現，結合部門工作實際，建立了部門崗位職責加目標責任制為核心的月度、季度、年度全員績效管理評價考核體系。以促進公司各項生產經營、財務和基建工程目標的實現，提高員工的工作積極性、主動性和責任心。

① 公司年初將全年生產經營、財務和基建工程等各項任務目標，經細化分解制定相應的目標和控制措施后按照部門、班組、崗位職責以“責任狀”形式進行層層分解落實。

② 各部門每個周末要總結本周的目標任務完成情況和制定下周的目標任務計劃，每月根據部門績效管理評價標準進行自查評價月度目標任務的完成情況。

③ 績效管理小組每月根據公司對部門的績效考核評價標準，結合部門自查評價結果和平時的監督檢查情況，對各部門進行月度績效評價考核。

④ 各部門根據公司的績效評價結果落實到責任班組及責任人，并與當月獎金掛鉤，同時在網上公示，確保考核真實、準確。

根據矸電工作實際建立、完善了寬帶崗位工資動態管理、績效管理和全員目標責任制管理相結合的薪酬分配體系，即崗位工資實行動態管理，全公司崗級共分為24個，每個崗級又分為a、b、c、d、e五個等級，崗與崗之間、崗級與崗級均合理拉開薪酬差距。

① 每年根據員工崗位升降情況確定崗位工資。

② 獎金按照月度、季度全員績效評價結果兌現。

③ 效益工資的考核、發放按照績效考核管理標準和安全生產經營責任

狀及基建工程目標責任制執行。

為有效調動員工工作積極性，依據年度安全生產經營、財務執行預算、基建工程各項目標的完成，針對主要目標任務設立了單項獎勵，即超發電量獎、值際競賽獎、安全獎、生產經營責任狀兌現獎、風險抵押獎金、合理化建議獎、技改技革獎等。

超發電量獎：根據電網核定的年度發電量，公司按照機組運行狀況及檢修安排，制定月度發電計劃，實際發電量比月度計劃每超發1000萬度，獎勵10萬元，具體根據崗位進行發放。

值際競賽獎：為鼓勵運行人員最大限度節能降耗，加強設備的治理和整改，以提高公司的經濟效益。開展了以值為單位的生產運行指標競賽活動。值際競賽實行百分制，從安全生產、經濟指標、文明生產三個方面每月對每值進行考核打分，每月依據競賽結果，獎優罰劣。

安全獎：為全面落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全方針，提高員工的安全生產意識，保證機組安全生產。公司根據崗位職責實行全員安全風險抵押，季度檢查評比，季度考核兌現。

2、公司領導、科級干部、班組長及機關管理人員的工資收入均嚴格按照準能公司人字60號《關于印發“五型企業”建設即績效考核及工資分配辦法的通知》文件規定執行，各級別人員的工資均沒有超過公司制度規定的比例，公司領導享受基薪和效益年薪外，不再享受其他形式的獎勵和補貼。

3、本著獎勤罰懶、獎優罰劣、效益優先的原則，在工資發放中各類獎金占工資總額的68％，其中：月獎金占工資總額的26％，單項獎勵金額占工

資總額的20％，效益及其他獎金占工資總額的22％。

4、工資的發放嚴格按照準能公司的相關流程進行審批發放，上半年，新進二期人員數量較多，且新聘員工結構差別較大，本著促進培訓學習，盡快提高專業技能的目的，制定了二期人員學習期不同階段的工資發放標準，經領導班子研究、職代會主席團成員討論通過后執行。每月工資發放做到發放準確，統計無誤。

5、勞務人員的薪酬管理與保險繳納情況

勞務人員的勞動報酬、福利待遇均按照準能公司的相關薪酬規定執行按月組織發放。對符合參保條件的員工及時建立了養老、工傷、醫療保險等。

1、矸電公司勞動用工從申請、審批到招聘均嚴格按準能公司有關規定執行，無計劃外和超編用工情況。

2、合同制人員和勞務人員均按準能公司及矸電公司的相關規定實行統一管理、統一考核。對合同制和勞務人員實行月度、季度、年終統一考核評價，與月度、季度、年度效益獎掛鉤。

3、截至到6月24日，矸電公司現有人員549人，其中全員合同制361人，勞務派遣188人。

勞動合同的簽訂均按照準能公司的相關規定執行，xx年6月底前，已完成了所有合同制人員勞動合同的簽訂工作。原與三益公司簽訂勞動合同的勞務派遣人員到期后按照準能公司要求已與準旗福通勞務公司簽訂了勞動合同。公司每月對員工進行一次績效考核，每年年底對所有人員進行考試、

人力資源服務所自查報告篇五

企業人力資源自查報告

導讀： 自己在工作中，通過學習相關文件和上級領導講話，切實認識到了提高個人素質、強化工作作風，必將為今后糾風工作再上新水平、再創新成績起到至關重要的作用。下面請參考企業人力資源自查報告！

企業人力資源自查報告

20xx年人力資源管理工作取得了不少進展，在公司領導及企管科科長的帶領下，較好的完成了各月正常開展以及臨時安排的工作，但是在工作過程中也存在不少需要進一步加強及改進的方面。

一、工作的計劃性需要進一步加強

因為人力資源管理人員較少，工作內容由人事、薪酬、培訓、社保、勞保管理及企管科內業資料管理等方面工作，同時因公司人員短缺時候經常組織科室人員參加義務勞動或者是值班，導致經常一天內有很多工作需要及時完成，甚至新疆公司可能同一天安排幾天需要同時完成的事情。因此，剛開始工作計劃性不好，同時沒有及時記錄的習慣，導致偶爾出現新疆公司、公司領導、科長安排的臨時工作沒有及時完成，工作完成沒有計劃性，導致工作比較繁忙但無法按時完成任務，甚至出現了四次科長不及時提醒就沒有及時匯報的事情。

整改措施：通過總結經驗，發現必須及時登記好領導安排的工作才能按時完成任務。現在我每天早上開調度會提前十分鐘到辦公室查看自己的會議記錄本，并及時登記好自己當天需要著重完成的工作任

務，因臨時事情沒有完成不是務必當天完成的工作下班前在會議記錄本上查看，并及時標記，第二天接著登記、完成。

二、工作認真、仔細程度需要加強

在工作量比較大、任務比較多時，工作比較急躁，沒有認真、仔細的審核自己做完的材料，偶爾出現低級錯誤，經常會在材料中出現錯別字；因工作催促比較急時，沒有考慮細節就總結結果并找領導匯報，偶爾出現面對領導的問題回答不上的尷尬局面，導致工作開展不順利。

整改措施：所有資料在自己做完以后，進行電子版審核，審核以后及時打印出來，打印出來以后自己再進行全面閱讀與修改后再在電子版上修改，然后打印，再審核后報送至科長處，沒有經過紙質版閱讀、修改的，不能直接傳達至科長處，經過科長審核后需要報送公司領導、新疆公司及其他的部門，再行申報。

三、工作條理性需要進一步提高

工作中因為急躁心態導致細節處理不夠到位，工作條理性不夠清晰，資料拜訪比較凌亂。

整改措施：加強工作中的細節處理，增加一些檔案盒，標注清楚資料類別名稱，確定后的材料及時歸檔管理。

四、學習的積極性要加強

因今年工作比較多，開展過程中經驗不足，導致個人心態有時會受影響，因此下班后沒有經常開展自我充電、學習，個人業務技能知

識現已經出現有所短缺的情況。

整改措施：不斷總結工作經驗，提高工作效率，在工作之余多拿時間開展自我學習，明年計劃學習中級經濟師考試內容，爭取參加并通過中級經濟師考試。

五、處理人事關系、溝通能力需要加強

因為工作中接觸的人員不同，人員素質也參差不齊，處理交際關系時不能很好的根據個人不同而采取不通的交際方式，特別是在和職工溝通時偶爾會因為工作忙碌而忽視個人接受能力與理解能力，導致為職工處理事情時事倍功半，甚至出現事情解決不徹底的情況出現。

整改措施：不斷的總結經驗，在和工人交流中注意使用通俗易懂的方式交流，充分考慮職工的理解與接受能力而開展工作，爭取實現事半功倍的效果。

六、工作注重安排，跟蹤落實程度需要提升

因為工作需要處理的事情較多，經常安排的工作都是經過幾天后再收集結果，但是因為有其他事情處理偶爾遺忘跟蹤落實，沒有及時收集工作安排后的結果。

整改措施：以后工作加強記錄，每天翻閱記錄本，查看是否存在沒有落實、跟蹤的事情，及時處理并向領導匯報，確保事情處理的完整性。

【企業人力資源自查報告】 1.論文油田企業人力資源

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人力資源服務所自查報告篇六

人力資源部自查報告

一、整體評價

（一）整體狀況和評級結果概述

2009年度，我部按照總分行有關內部控制的要求，從人力資源、企業文化、信息溝通與反饋等各環節入手，積極加強人力專業內控建設，內控建設得到有效加強，內控自我評價為滿意級。

（二）2009年度內部控制改進情況

2009年，我部在全力做好服務中心工作的基礎上更加重視內控建設，定期組織部門員工認真學習各項規章制度，并嚴格按照各項規章制度來開展員工招聘、培訓、考核、獎勵、處罰、晉升等專業工作，各項專業工作的規范化水平較往年有了明顯提高。與2008年相比，我部內控改進情況比較明顯，主要表現在我部主要負責的“4率”操作性指標均比上一年度有所上升。其中人員持證上崗率得分上升到100分,關鍵崗位輪崗和強制休假率上升到100分,人員流動率上升到94分,當期整改率達到96分。

（三）存在的不足

2009年，在我部內控建設取得一定成績的同時，也存在一定的不足，主要表現在：

1.“4率”操作性指標雖有所上升，但仍與總行的標準分有差距，尚有進一步改進的空間。

2.對本專業各項規章制度的學習、把握水平仍有待于進一步提高。

二、具體評價

（一）內部控制環境自我評價 1.人員、機構設置與變化情況

截至2009年11月末，我分行共有內設機構37個，其中管理部室13個、經營單位24個（含票據中心、支行、營銷部、市場部）。

截止2009年11月30日，分行共有人員468人，其中：在冊行員（編制內）388人（按照有關規定未將借調總行4人納入統計），臨時用工30人（業務崗位27人，返聘3人），勞務派遣用工51人；6、7級行員48人，8、9級行員87人。

在冊行員和臨時用工中，管理人員（含行領導）123人，占比29%；會計人員119人，占比28%；營銷人員（包括客戶經理和經營單位班子成員）175人，占比42%。客戶經理共111人，客戶經理數量比去年同期凈增長3人，增幅3%。

2.考核激勵機制

目前仍執行2008年度綜合經營管理考核辦法。經營機構依據綜合計劃指標完成情況進行量化評價；管理部門依據職能量化指標及履職盡責完成情況進行量化與定性綜合評價。經營類個人考核量化業績；管理類個人考核以掛鉤量化指標為主，業績為輔；會計類個人考核以業務量為主，業績為輔。干部考核評價以績效考核結果為主，民主測評為輔。在評價個人綜合績效時，既考慮個人的業績情況，又適度考慮所在部門的計劃完成情況。

考核堅持公開、公平、公正和能進能出、能上能下，實行有獎有罰、末位淘汰，充分調動員工積極性和主動性。3.關鍵崗位人員輪崗情況，離任、離崗、強制休假制度執行情況

年內關鍵崗位輪崗14人。向稽核部門提出離任、離崗稽核的有15人次，34離職，其中：客戶經理20人，柜員4人，其他10人。強制休假共50人，其中：高管人員8人，會計人員22人，其他崗位20人。

（二）風險識別與評估評價

我部堅持對干部人才、薪酬人事、人力資源系統管理以及教育培訓方面的各項工作進行定期或不定期的梳理，查找風險點。特別是對關鍵崗位輪崗、強制休假、離任稽核、行員回避、績效考核、持證上崗等方面存在的風險隱患經常檢查，對于已經出現的差錯堅持執行防范差錯重犯機制。

（三）內部控制措施

1.強化績效考核和結果運用。績效考核力度加大、結果運用增強。人力部與相關專業管理部門共同研究，在綜合考核辦法基礎上出臺了一系列考核強化措施，包括設置客戶經理國際業務量上崗起點、經營單位完成存款計劃最低比例等，考核力度比歷年明顯增強。考核結果運用及時有效，2個營銷部門因考核不合格年內被撤并，2名營銷部門干部被降職，7名客戶經理被退出。

2.加強行員隊伍管理，保證分行安全穩健運行。一是強化勞動合同管理。為貫徹實施2008年1月1日起實施的新勞動合同法，按照總行統一部署，年初與全體行員換簽了新版本的勞動合同，與規定崗位員工簽訂了保密協議。二是嚴格員工持證上崗，鼓勵員工參加從業資格考試。年內組織員工參加總行持證上崗考試4次，共757人次參加考試。繼續組織員工參加理財師資格認證考試，18人取得了cfp、afp資格證書。繼續鼓勵員工參加銀行業從業人員資格考試，截至11月底已有24人次考試合格。三是加強行員強制休假和輪崗制度。制定了年度行員強制休假及輪崗計劃，全年強制休假 53 人次、輪崗15人次。四是嚴格因私出國（境）管理。年內累計受理因私出國（境）手續30人次。對備案人員因私出國（境）嚴格掌控，特別是對負有不良資產責任的離行人員從嚴控制。3.抓好人力資源管理專業工作。一是加強行員培訓統一規劃。全年共組織各類培訓118次，參加培訓行員4429人次，全年培訓時間 332小時。除了制定、實施年度專業培訓計劃外，今年重點加強了新入行人員培訓和各層次行員教育培訓的規劃。上半年共組織了2期應屆畢業生入行前培訓，培訓效果明顯，這批學生提前參加總行于2008年4月組織的持證上崗考試并全部合格，為入行后盡快進入崗位角色打下了堅實基礎。今年分行與中國人才研究會金融人才專業委員會（中金會）合作開辦了五期中高級管理人才及行員教育培訓班，邀請行外專家講課，培訓內容涉及宏觀經濟走勢與熱點行員分析、商業銀行營銷實戰案例講解、奧運禮儀、商業銀行融資供應鏈及財富管理等，期期精彩、實效，參訓行員反響熱烈。二是抓好人力資源系統維護和管理工作。及時進行行員管理的補充信息維護、數據健康性檢查等工作，使系統資料進一步準確和完善，并積極配合總行人力資源項目組完成了各項業務需求調研。三是提高處理突發事件的能力。按照總行有關要求，今年初分行對23名經警實施轉制。分行本著創建和諧社會、和諧銀行的精神，在最大限度保護銀行自身利益、充分理解經警自身要求的原則下，依法、合規地處理此事，并最終經仲裁機關調解達成和解，未將事態進一步擴大，對分行也沒有造成負面影響。至3月底，全體經警與分行解除了勞動合同。

4.提高服務意識和執行力。2009年人力資源工作樹立“行員即客戶”的思想，致力于搞好對各部門和全體員工的服務，特別是加強對經營單位的服務工作，落實責任，分工到人。

（四）信息交流與反饋

我部部門、崗位、上下級之間報告關系、報告路線清晰、明確；向總行對口管理部門請示匯報工作及時、規范、有效。

（五）監督評價與糾正

2009年人力資源專業接受的內外部檢查有：1.總行人力資源管理專業“增強合規意識、防范案件風險”。2.廣東銀監局開展的案件防控“百日大清查”。3.人力資源專業2008年前三季度非現場檢查。在自查中，對檢查出現的問題進行了整改，并采取以下改進措施： 1.在嚴格控制人員編制的基礎上，適當為重要及關鍵崗位補充人員，實現a、b角互換與接替。

2.嚴格執行強制休假及強制休假稽核制度，并制定相關實施細則，做到年初有計劃、年中有檢查、年末有整改。

3.加強各專業人員的培訓力度，從整體上提高各專業崗位人員素質，積極培養復合型人才，進一步促進崗位交流和崗位輪換。