當前全國很多地方都開啟了對義務教育公辦學校集團化辦學的探索,集團化辦學的領域也從中小學幼兒園,擴展到職業學校、高校,說明這種辦學模式是一種教育是新趨勢。下面是三篇集團辦學的意見和建議，我們一起來看一看吧。

對集團化辦學的建議篇一：

新時代背景下，隨著教育發展改革的需要，人民對優質教育資源的需求不斷增強，同個區域中，不管是優質資源短缺的學校，還是優質資源較好的學校在當前面臨一些辦學困境的實際問題下，想要突破困境重獲新生，唯有改革！而“集團化辦學”如同春風，將給我們帶來美好的期待。集團化辦學是以一個區域內的一所名校或者一所具有優質教育資源的學校為龍頭牽動區域內的若干學校，訂立共同的教育發展目標，利用組建教育集團的形式進行運作，以期達到優質教育資源最大限度地共享和均衡發展的辦學模式與組織管理模式。作為基層學校的一名校長結合自己學校管理實踐以及有幸到北京參觀學習的經歷，對此有自己的一些不夠成熟的思考！

第一、校長是關鍵。優質學校敢不敢輸出，成員學校想不想介入，師生能不能實現深度參與，都考量著校長的膽識和智慧。校長是推動學校發展的第一動力，也是最強動力，在教育集團尤為如此。所以作為首席校長，成員校校長一定要有堅強的意志，有敢于面對困難的勇氣，要有使命擔當的精神。所以，在集團里，調動校長們的積極性十分必要。大家要建立起一個無障礙溝通的平臺，如“校長聯席會議”，確保校長之間的聯系常態化、交流開放化。同時要強化校長們的學習，無論是書本的還是現場的。每一次成功的學習對于校長們來說都是一次有效激發。其實，校長都有干事創業的愿望，校長的工作激情被點燃，一個學校才會被激活。校長們在這個集團里，大家都有一種使命感，有共同的價值觀，有超越了功利的想法，都想借助這個平臺干點事情——有共同的愿景，共享，共建，形成發展共同體。就是我們要求校長在更高的層面上去看待自己的工作，追求理想，順便做事。共同的愿景會讓我們都去積極地思考，都去主動干工作，盡力把工作做完美，成員學校之間就會有無限合作的平臺，共同激發智慧和潛能。從這個角度上說，共同愿景就是集團里最強的黏合劑！

第二，怎么把成員學校結合到一起。首先要有以套科學合理的考評制度，建立制度，把這些原本沒有關系的組織、單位整合成一個利害相關的共同體。但是，集團化辦學不是優勢學校合并或者是兼并薄弱學校，大家都是獨立的法人單位，都有各自不同的愿景、主張、經驗和閱歷，也都有不同的學情、校情和生情，但是大家因為共同愿景組合成一個大家庭，有了共同的利益，這些相對獨立的學校或許都能夠在集團里有獲得感。

借著近幾年來創強、創均的東風，首席學校和成員校學校硬件設施設備資源配置差距不大，實際上是在學校內涵發展水平之間的差距越來越大。這也是家長擇校的主要原因。集團化辦學正好通過盤活優質資源，資源共享，以期達到區域內教育內涵發展水平整體提升，縮小校際差距，向人民群眾提供更多優質學位。而學校內涵發展的核心點在于教師。集團內教師的雙向流動，相互交流，相互促進；通過首席學校學科帶頭人示范引領，集團內教研教學活動共同參與，帶動成員校學科建設，通過傳、幫、帶的方式共建科組文化，注入首席學校先進的辦學理念，促進教師專業發展。總之，要在上級領導鼎力指導與支持下，首席校長與成員校校長意志堅定，共守教育初心，共當使命，共同發展；學校中層全力以赴，風雨與共，上傳下達；骨干拔尖教師示范引領，積極配合驅動整個集團發展，形成“美美與共，和而不同”集團文化，推進區域真正教育的優質與均衡！

任何工作都會有困難，有障礙，困難是否能解決，則取決于自己是否真的想面對，是否努力在跨過。在教育的路上，哪怕我們現在還是一只蛹，但努力蛻變，總會破繭成蝶，在春天的花叢中自由飛翔！用心等待，定然花開滿園！

對集團化辦學的建議篇二：

新時代背景下，隨著教育發展改革的需要，人民對優質教育資源的需求不斷增強，同個區域中，不管是優質資源短缺的學校，還是優質資源較好的學校在當前面臨一些辦學困境的實際問題下，想要突破困境重獲新生，唯有改革！而“集團化辦學”如同春風，將給我們帶來美好的期待。集團化辦學是以一個區域內的一所名校或者一所具有優質教育資源的學校為龍頭牽動區域內的若干學校，訂立共同的教育發展目標，利用組建教育集團的形式進行運作，以期達到優質教育資源最大限度地共享和均衡發展的辦學模式與組織管理模式。作為基層學校的一名校長結合自己學校管理實踐以及有幸到北京參觀學習的經歷，對此有自己的一些不夠成熟的思考！

第一、校長是關鍵。優質學校敢不敢輸出，成員學校想不想介入，師生能不能實現深度參與，都考量著校長的膽識和智慧。校長是推動學校發展的第一動力，也是最強動力，在教育集團尤為如此。所以作為首席校長，成員校校長一定要有堅強的意志，有敢于面對困難的勇氣，要有使命擔當的精神。所以，在集團里，調動校長們的積極性十分必要。大家要建立起一個無障礙溝通的平臺，如“校長聯席會議”，確保校長之間的聯系常態化、交流開放化。同時要強化校長們的學習，無論是書本的還是現場的。每一次成功的學習對于校長們來說都是一次有效激發。其實，校長都有干事創業的愿望，校長的工作激情被點燃，一個學校才會被激活。校長們在這個集團里，大家都有一種使命感，有共同的價值觀，有超越了功利的想法，都想借助這個平臺干點事情——有共同的愿景，共享，共建，形成發展共同體。就是我們要求校長在更高的層面上去看待自己的工作，追求理想，順便做事。共同的愿景會讓我們都去積極地思考，都去主動干工作，盡力把工作做完美，成員學校之間就會有無限合作的平臺，共同激發智慧和潛能。從這個角度上說，共同愿景就是集團里最強的黏合劑！

第二，怎么把成員學校結合到一起。首先要有以套科學合理的考評制度，建立制度，把這些原本沒有關系的組織、單位整合成一個利害相關的共同體。但是，集團化辦學不是優勢學校合并或者是兼并薄弱學校，大家都是獨立的法人單位，都有各自不同的愿景、主張、經驗和閱歷，也都有不同的學情、校情和生情，但是大家因為共同愿景組合成一個大家庭，有了共同的利益，這些相對獨立的學校或許都能夠在集團里有獲得感。

借著近幾年來創強、創均的東風，首席學校和成員校學校硬件設施設備資源配置差距不大，實際上是在學校內涵發展水平之間的差距越來越大。這也是家長擇校的主要原因。集團化辦學正好通過盤活優質資源，資源共享，以期達到區域內教育內涵發展水平整體提升，縮小校際差距，向人民群眾提供更多優質學位。而學校內涵發展的核心點在于教師。集團內教師的雙向流動，相互交流，相互促進；通過首席學校學科帶頭人示范引領，集團內教研教學活動共同參與，帶動成員校學科建設，通過傳、幫、帶的方式共建科組文化，注入首席學校先進的辦學理念，促進教師專業發展。總之，要在上級領導鼎力指導與支持下，首席校長與成員校校長意志堅定，共守教育初心，共當使命，共同發展；學校中層全力以赴，風雨與共，上傳下達；骨干拔尖教師示范引領，積極配合驅動整個集團發展，形成“美美與共，和而不同”集團文化，推進區域真正教育的優質與均衡！

任何工作都會有困難，有障礙，困難是否能解決，則取決于自己是否真的想面對，是否努力在跨過。在教育的路上，哪怕我們現在還是一只蛹，但努力蛻變，總會破繭成蝶，在春天的花叢中自由飛翔！用心等待，定然花開滿園！

對集團化辦學的建議篇三：

世紀之初，黨和政府就明確提出，教育公平是社會公平的基礎，義務教育公平是教育公平的“重中之重”。中央和各地政府先后采取力口強農村教育、改造薄弱學校、調整資源配置、實施教師流動、實行特崗教師計劃等多項措施來推進教育均衡發展。但我們也不難看到，這些措施對于縮小強校和弱校之間的辦學水平的差距，短期內較難見效。

在這種情況下，為推進優質教育均衡、有質量的公平，讓更多的孩子享受優質教育機會，在實踐中出現了一種新的組織形式――集團化辦學。推進教育均衡有很多辦法，集團化辦學是通過一種組織形式來力求實現教育公平。

為什么會出現集團化辦學？

我認為，集團化辦學是我國基礎教育從“非均衡發展”向“均衡發展”轉變的一種策略選擇。集團化辦學的出現，很重要的一個原因是要解決城市學校的擇校問題。

改革開放之初，政府采取了“舉辦重點學校”的政策。當然，“文革”之前也有重點學校。“文革”以后，由于人才的斷層，使得“多出人才，快出人才”的問題比較緊迫，因此鄧小平同志提出從小學開始辦重點學校。；教育資源向少數學校傾斜，舉辦了一批重點學校。

其實，學校之間的差異有的是歷史原因形成的，有的百年老校不僅在國內有名，甚至在國際上都有名。而我們現在所講的“教育均衡”，主要針對的是政府行為造成的不均衡一 政府把原來稀缺的教育資源配置到了少數學校，人為拉大了學校之間的差距；另外，還有“越是優質教育資源，越能吸引更多的好生源和資金”等市場的原因。

由于政府和市場兩方面的原因，使得優質學校把薄弱學校遠遠拋在后面，進而使得社會對教育產生了強烈不滿，認為教育很不公平，甚至影響到了社會公平。

另外，由于城鄉二元結構、歷史的、區位的、政府行為等方面原因，擴大了城鄉之間、地區之間和學校之間的辦學水平差距。我認為這是最主要的原因。

此外，城市化進程正在改變城市的布局。城市向外擴張，老城區人口向新城區轉移，城市周邊興起了大量新的住宅小區，老城區人口大部分向城鄉接合部和新城區轉移，這在北京、上海等特大城市尤為明顯，而優質教育的學校基本上集中在老城區，使得教育資源配置與人口分布相互脫節。

這就需要在新區舉辦一些新學校。這些新的學校很多由老城區的名校到新城區辦分校，這實際上是“一種自然的合作關系”，甚至是母體和子體的關系。這也是出現集團化辦學不能忽視的一個重要因素。

集團化辦學的三個發展階段

集團化辦學雛形期。校際合作發源于世紀之交。其實，一開始并沒有“集團化辦學”的概念，而是一種“校際之間的合作”。

校際合作的出現是為了推進義務教育均衡發展。因此，在一些省市進行了“強校對弱校”的合作辦學的探索。如四川成都是國家城鄉教育一體化實驗區，出現了成都市武侯區的“捆綁式”辦學，成都市青羊區的“結對子”，成都市錦江區的“優質教育鏈”等探索和經驗。

這些合作辦學主要在城鄉學校之間，是“一對一”的幫扶性質。這些早期的實驗取得了顯著成效，得到教育界、社會和政府的認可。國務院在成都還召開了全國城鄉教育一體化的現場會。全國其他地區和學校也進行了類似的探索和實驗。這可以看成是合作辦學的第一階段，也是集團化辦學的雛形。

集團化辦學格局形成期。隨著教育的改革發展，城市校際辦學水平差距帶來的擇校問題，成為社會關注的教育熱點問題。政府為此采取了諸如實施教師流動制度等一系列治理擇校的措施，也采取了學校之間一定程度的資源共享措施，如特級教師的多校共享等。但擇校問題始終沒有得到有效解決。

由于社會對教育公平的關注集中在義務教育階段，一些城市采取了一所強校帶若干弱校的辦法來促進義務教育均衡發展。這一時期已經進入了“組團式辦學”階段，突破了城鄉學校之間“一對一”的幫扶辦學模式。這可以稱為合作辦學的第二階段，已形成了集團辦學的格局。

集團化辦學完善期。經過一段時間的實踐積累，集團化辦學的影響進一步增強和擴大，形式更加多樣，架構更加完善。一方面表現在集團的規模在擴大，其覆蓋面更大；另一方面集團的組織架構進一步完善，效果也從多方面呈現出來。

如浙江省杭州市政府曾專門發文來促進教育集團化發展，如今杭州已經有69個教育集團，覆蓋面比較大。這是合作辦學的第三階段，也是集團化辦學完善時期。

集團化辦學的組織和運行模式

盡管集團化辦學在各地已經進行了一段時間的實踐，但總體上還處于探索和積累完善階段，因此在組織和運作模式上呈現出多樣化的特征。主要表現為以下四種形式。

松散型。實際上是“幫扶性”和“指導性”的校際合作，兩所合作學校可能派出副校長、教師進行交流，但沒有組織上的變化。

緊密型。有組織上的架構，學校之問的資源是統一調配的，但參與集團化辦學的學校的法人是獨立的，各校資產分屬。有的集體建立學校理事會，是一個決策機構。

一體型。集團是一個法人，參與學校只是實施教學的實體，人事、資產等都由集團統一調配，但不能說合并成一個學校了。總校的權力比較集中。如北京小學教育集團，實行主任委員會每月例會制度。

混合型。大概有三種類型。第一種混合型：有些學校小學和小學是一個集團，初中和初中是一個集團，高中和高中是一個集團。第二種混合型是公辦和民辦在一個集團里面。第三種混合型是北京現在做的，成立了教育集群。如北京方莊教育集群，是以北京十八中為龍頭的27個教育機構，有理事會、監事會。集團內學校之間資源共享，學生學籍可以流動等，各個學校的特色可以在區域內共享。

集團化辦學的思考

集團化辦學是現實的需要，也是在實踐探索中被認為比較行之有效的一種組織形式。有幾個問題值得深入思考研究。

第一，相當一批集團化辦學是由政府推動的，集團內部學校之間的內在需求是否得到了滿足，必須認真關注。很多集團化辦學是政府提出，由優質學校來帶動發展的。如北京人大附中帶動30多所學校，但不給他們增加編制，也不給經費，他們感到“很累”。我們不能忽視的是，參與學校的內在需求究竟是什么？所以，既要有政府的推動，又要有學校的自愿 ――學校應該根據內在的需要來組成集團。

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