心中有不少心得體會時，不如來好好地做個總結，寫一篇心得體會，如此可以一直更新迭代自己的想法。好的心得體會對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇心得體會下面是小編幫大家整理的優秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇一

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難”，但 要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。

找準自己的定位

管理者應該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

曾有人這樣形容管理者所扮演的角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練??。想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。

在多年的工作當中發現，公司所存在的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有安全意識，下面的人素質太差。但很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。

務，我們應該給員工一個榜樣。幫助他們學習，幫助他們提高。因此我們必須學會扮演教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 相信我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當 我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助 們的下屬學會轉換角色。

通過這次管理培訓課程的學習，使我充分認識到作為車間領頭人的重要性，作為車間的領導者，不單單是一個管理者，而更重要的是要找到我在車間所扮演的其他角色。

現在，我已經找到了作為一個管理者應該具備的條件，找到了這個目標，我將不斷完善自己，不斷提高自己，用一切可能做好車間員工的榜樣，讓員工和我一起成長。

洗煤廠：李永平

2012年5月20日

企業管理者角色定位培訓心得體會篇二

通過李德老師講解“管理者角色認知”一課，受到了一次全面、系統、深刻的管理和領導理論知識的教育，填補了許多在領導和管理知識方面的不足和空白，提高了我的管理認識水平，看到了許多自己以前沒有認識到的問題和不足。

作為一名廠級管理者，角色定位尤為重要，角色定位是在實踐中不斷調整、完善的過程中實現的，其本質不僅在于知，更注重于行，要不斷擴大自己的能力邊界。通過講解，對自己的角色有了更深刻的認識，作為管理者在上級面前注重使命，在下級面前講形象，在同級面前重溝通協作。

通過李德老師講解“管理者應該干什么，管理者不應該干什么、管理者如何落地三大管理角色（班頭、鋤頭、教頭）”讓我了解了管理者的角色意識，開拓了視野，更新了管理理念。站在更高的高度，以更高的管理技能和水平帶領干部員工共同進步，完成上級組織的績效工作指標和目標。

回顧自己的工作，發現了自己不少認識的誤區，意識到了自己管理工作中的不足。之前在解決問題的過程中，存在思維方式狹窄，只把自己當成一個系統，忽視了大系統的思維方式，對問題處理只是專注了個別事件的處理，缺乏系統思維模式。在出現問題無法解決時，只注重內部的處理方式，沒有通過協同其他領導來共同解決問題，有時將問題只匯報給上級領導了事。

通過學習角色定位，我認識到，作為管理者應該從專才向通才轉變，從依靠個人努力向依靠團隊、靠大系統做事的轉變，從善于具體業務向做管理、領導工作轉變。

通過學習認識到了管理者的業績不是靠自己來體現的，而是通過下屬的工作來體現的，管理者在績效管理中的角色不是事必躬親，也不是信馬由韁、任其發展，不管不問，而是一改警察形象，更多的是作為員工的管理者、領導者、變革者、教練和績效伙伴，指導幫助員工設立績效目標并實現，最終塑造員工自我的績效管理能力，才是管理者應該做的工作，才是管理者的'職責之所在。只有管理者真正認識到了自己的績效管理的角色并不斷實踐，企業的資源管理才會良性不斷突破，才會形成自己的核心競爭力，在人才的爭奪戰和對攻戰中勝出，完成組織的績效目標。

所謂“執行力”就是一種通過準確理解組織意圖、精心設計實施方案和對組織資源（人、財、物、信息、時間）進行有效控制而實現組織目標的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。

如何提升團隊組織力呢？

要提升團隊的組織力必須做到以下幾點：

（1）建立科學、規范的制度；（2）培養部下的執行力；（3）關注細節，強化監督；（4）建立學習型組織。并要做到目標分解到位、解讀一致到位、目標共識到位、目標責任到位、職責職權到位。

李德老師的在授課中穿插運用各種手段形象地展示，充分支持了其理論觀點比如：有招聘的現場演示、有電視劇的片段，其中就有李德老師向我們推薦的《杜拉拉升職記》。回來后我專門找了這部電視劇觀看，讓我以電視劇中的杜拉拉的行政主管rose說的一句話來結束“永遠不要帶著問題來找你的老板，我要的是解決方案”。

大家都知道，同樣的方案不同素質的團隊來執行，結果是不一樣的。一個好的方案由一個優秀的團隊執行一定會成功，所以打造優秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。

得到的啟示：

建立良好的團隊組織首先要有剛性的管理暨制度化管理：

1、因地制宜視具體條件和情況建立科學、嚴格的管理制度。

2、必須分工明確、責任到人：

要充分評估好每個人的能力并進行定位，并且要充分溝通，達成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。

舉例：有吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經驗的人，他一定可以做流通部負責人。有善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定可以做酒店部負責人，所以說人無完人，但一定是“用人之長，棄人之短”。

3、權力下放：

“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。

4、目標管理：

每人每周每月都要制定一個科學的目標，這是考核業務人員工作到位最重要尺子。如果一個業務人員連基本目標都完不成，他就是個不合格的業務人員，一切考量無從談起。

5、建立完善的檢查制度：

作為一個廠區一定要有：a、例行檢查。這主要有部門負責人檢查，形成慣例。b、不定期抽查。有廠區領導檢查，并且制定嚴格的處罰規定。

6、柔性管理（人性化管理）

a、吃虧是福

在工作中一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點，同時也是展現人格魅力的最佳平臺。

b、鼓勵、鼓勵、再鼓勵

一個優秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的最好方式，教他們發現問題的方法，同時培養他們解決問題的能力。

c、廣納眾意、不搞一言堂

俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風暴”。

d、責任自己擔，榮譽大家享

在用人時充分信任，全力支持，就是發生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現。但是有了業績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇三

“想”和“做”是兩個概念。如你說你想學習，可是絲毫沒有學習的行動，這不能說明你在學習。“授權”與“盡職”同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責了，只有你盡職盡責了才證明你確實在這個位置上。

在位就必須盡職，盡職就是承擔執行責任，忽視執行責任的管理者是執行力的最大障礙。

1．什么是角色定位

管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理者的目標定位是企業管理工作的基礎。

角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個角色。

二、角色定位模型應解決的問題

1．希望的位置

是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你能否進行創新，能否在你現在的這個位置上創造出更大的財富，為企業做出更多的貢獻。

2．位置的執行能力

你是否勝任這個崗位，思想上是否做好準備，行為上是否真正地腳踏實地去作，是否為實現這個位置賦予你的權利、義務而做出了努力。

3．位置的責任即反思在這個位置上你具體的責任是什么，你如何去承擔這份責任，你的義務是什么，你可能面對的法律責任，或是道義上的包括企業興衰的責任又是什么。

4．你的支援

作為管理者，必然要與相關部門進行溝通，那么相關部門的主要領導者就是你的支援。同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。

5．你的忍耐

所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承擔職位職責的前提之下，應該忍辱負重。

6．職務行為與定位相配

你的職務行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務行為的執行力，反思自己職務行為的過程。

1．角色認知

管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。所謂角色認知，就是你對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。

2．角色移情

第二點就是角色移情，即當你從事這個職業的時候，你應把對于家庭的情感，或者對自己愛人的情感，轉移到對待職業這個角色上來。管理者應該有這個移情的過程，應該像對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。

3．行為操作需要決定生存，動機產生行為。在行為操作上，我們要根據動機強烈與否、需求大小與否，給自己設計一套操作行為方式，以便更好地達到目標。

管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。所謂“吃透”，就是不僅從字面上去理解，而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進行角色分析和剖析。

1．標準角色

作為一個部門經理，你的標準角色是什么呢？一般企業對管理者的角色要求就是標準角色。

2．角色擴展

擴展涉及到部門之間的溝通。當你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門之間的業務往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標準角色有所認知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認識。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。

3．角色約束

角色約束是指該說就說，不該說就不能說；該做就做，不該做就不能做。做好你的工作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經給自己的角色定位了。當你去干涉別人的時候，只會給別人帶來麻煩。我們的企業里還出現過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不是你的工作你卻做了，這是企業中形成執行力不到位的主要原因。

4．角色創新

角色創新是指管理者要通過不斷學習掌握新方法、接受新知識，認真領會，改進工作。可以說，角色創新的根本目的，就是更好地執行角色。

五、問題與解決方法

1.終端的問題就是領導的問題

終端的問題就是領導的問題，員工的問題就是其上級的問題，中層干部的問題其實是決策者的問題。

2.看不出問題就是最大的問題

看不出問題的人，說明其思維方法、觀察力、敏銳力等方面發生都存在一些問題。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“葉子”去掉。

3.重復出現的問題是作風上的問題

不怕問題出現，就怕問題重復出現。重復出現的問題說明管理者的管理能力和工作作風存在問題。

4.部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

我們應該改變原來對待部下和對待上級的態度。你的部下參加工作一段時間后，其素質還沒有提高，你不要向上級抱怨員工素質低，你應該反思自己，你是否幫助過他，你是否培養提高了他的素質。

六、對解決問題的建議

關于解決問題，我們建議這么幾條：

1．進入情況，接受問題

首先我們要正視問題的存在，不要逃避問題，對問題產生的具體狀況進行調查，了解其產生的背景。

2．認清問題，確定目的

認清問題也是分析問題的過程。為問題找原因，這是制定解決方案之前必須采取的措施。通過分析原因，我們才能夠明確解決問題的目的和方向。

3．形成假設，提出策略

任何解決問題的方法并不是萬能的，某種策略和手段只能夠解決問題的某一方面或者是只能夠適應于某段時間，對于解決方案的局限性我們要有清醒的認識，所以在提出問題的解決方案之前，必須先形成假設。

4．采取行動，驗證假設

分析了原因，找到了解決問題的方法，最為重要的就是實施行動，通過看問題能否被有效的解決，來驗證分析問題的思路和解決問題的方法的正確性。

5．根據目的，通盤檢查

根據在第一個步驟中擬訂的解決問題的思路，需要對分析對象進行通盤檢查，防止出現漏洞，達到解決問題的最佳效果。

七、解決問題的路徑

最后我們給出解決問題的路徑，這個路徑有10個步驟。大家解決問題的時候，要按照這10個步驟進行。

具體任務----分析歸類----關鍵問題-----解決問題的方法-----形成解決問題的設想----深入分析論證----初步結論-----具體結論----制度與優選方案-----執行。

一、腦袋決定屁股，還是屁股決定腦袋？

這個問題對一個職業管理者來說是一個大的問題，很多的管理者仍然沒有想明白，盡管自己才華橫溢、業績多多，仍然沒有辦法融入企業和團隊，造成老板不欣賞，同事看不慣，下屬不支持，結果成為職場流浪漢，所以管理者的正確定位不僅關系到企業的管理秩序與效率，關系到管理團隊的凝聚力和戰斗力，也關系到管理者自身的職業前程。

二、定位不能錯位

定位始終我都是它放在第一位的，其實這個定位是無處不在的，不管是在哪里，不管是在什么時候這種定位都是無處不在的，比如說我現在，我跟大家在一起的時候那我是講師，那我們今天在座的各位，不管你是總經理，還是總監，還是什么經理，今天都是當學員，等到上完課之后定位又發生轉變了，當你回到家里的時候，跟父母在一起的時候自己就變成了子女，跟自己的子女在一起的時候，自己就變成了父母，那么跟自己的上司在一起的時候，自己就變成了下屬，自己跟下屬在一起的時候又變成了上司，跟同事在一起的時候又變成了同事，跟客戶在一起的時候我們是供應商，跟供應商在一起的時候我們是客戶，所以這個定位是無處不在的，不管是大到國務院的，還是小到保姆，都有一個定位的問題，定位錯一切錯。我們從南到北、從東到西常常聽到一句話，說臉難看、門難進、話難聽、事難辦，通常是說什么人？都是說那些某些政府部門、某些職能部門的某些人。其實真正的像這些人在定位的時候，是把自己定位成人民的公仆，那么大家想一想這四句話臉難看、門難進、話難聽、事難辦，是說什么人？其實不是說把自己當成了公仆，而是把自己當成了老爺，這個是一個定位的錯誤。

三、《論語》中關于定位的論述

1、齊景公問政于孔子，那孔子回答"?君君臣臣父父子子"?，齊景公說如果真是，如果君不君，臣不臣，夫不父不父，子不子，雖然我有粟，就是這種糧食，但是我也吃不下，說完了之后，其實他這個話的意思他非常清楚。我在這個地方簡單給大家介紹一下背景，齊景公他當時是屬于人家篡權了之后把他請出來的，而他手下的人也在篡權，把他的權利都給剝奪了，這個齊景公在位的時間特別長，但是他自己的事情處理的不好，小老婆找了很多，所以孔子其實說的是齊景公本身你這個人定位就定位的不夠好，這個"?君君臣臣父父子子"?是什么意思？我在上課的時候問到有些人的時候，很多的人都回答，就是君要像君，臣要像臣，父要像父，子要像子，可以這樣理解，但是其實更嚴格的來講"?君君臣臣父父子子"?，前面的一個詞是動詞，君君就是把君當君一樣來待，臣臣就是把臣當臣一樣來待，父父就把父親當父親一樣來待，子子是把孩子當孩子一樣來待，那么有很多的人不把君當君待的，當時的時候篡權，把自己的君主殺掉，這個都是定位定位的不夠好，所以孔子其實說齊景公，你這個定位如果好了的話，那么你的管理上就會做的好，而事實上齊景公是在這個方面做的不夠好。孔子用了非常簡單的八個字，談到定位跟管理之間的關系。

2、曾子：三省吾身，每次我都要多次的來反省自己，為人謀而不忠乎，那么這句話其實特別適合咨詢公司的人，適合像我們這些人，為人謀，為別的企業來做事情，你為人謀，是幫別人去做事情的時候一定要忠，我有不忠的時候自己就要來反省。跟朋友交往的時候我有沒有講信用，說到做到，那么傳不習乎，是我自己學來的東西我有沒有去把它溫習變成自己的。像這個其實也是一個定位的問題，我為別人做事情我就要忠，為朋友做事情的時候，跟朋友交往的時候就要講信用，對我自己就要不斷的去學習。那么曾子談到的這個是一個定位的問題。

3、子夏"?賢賢易色；事父母，能竭其力；事君，能致其身；與朋友交，言而有信。雖曰未學，吾必謂之學矣。"?事父母能竭其力，我跟父母在一起的時候我是侍奉他的，我要能竭其力，這是一個定位，事君，我是在工作期間，我對于君主，對于自己的上司能致其身，與朋友交，要言而有信，這個是一個定位的問題，賢賢是見到賢人，特別好的人的時候我就要去跟學習，易色就是把自己的臉色要變得莊重，因為跟這些人在一起的時候不能特別隨意，這個我認為是一個定位的問題。子夏說這個人雖然沒有什么學習，沒有什么深的學問，但是他定位定位的好，我就認為他一定是有學問的人，這個也是談到定位非常重要的。

4、孔子謂季氏，"?八佾舞于庭，是可忍，孰不可忍"?，是可忍孰不可忍我們大家都知道，就是這個如果能忍受了，還有什么不能忍受。孔子其實說的就是他越禮了，他這個人是不應該有這樣的排場的，但是他這樣去做了，其實就是自己定位不夠好，定位不好是可忍孰不可忍，在孔子看來簡直就不可以忍。

5、"?不在其位不謀其政"。?其實在其位就是你屁股坐在哪里，坐在誰哪里，在其位就要謀其政，是一個定位的問題。那這個定位錯了一切都錯了。確實在工作當中我見到有很多的人，在公司里面做做以后，就開始翹尾巴，就覺得這個公司離不開他了，甚至有些人就想把別人的公司變成自己的，這種的其實都是定位的錯誤。

四、企業當中的三種定位

1、作為下屬跟上司之間的定位。

（1）是上司的替代執行者，是替上司來執行的。我們為什么要有下屬？當我們一個人如果自己的工作都能忙過來的時候，自己又能夠做的很好的時候，我們需要下屬嗎？當然不需要，是我們自己一個人忙不過來的時候，當我們一個人做的不夠專業的時候，我們花錢去請下屬，去請更專業的人來。就像以前做廚師的一個老板，自己開了一個餐廳，那么他自己能忙過來的時候，他自己都忙了，忙不過來的時候他會請廚師，他就會去請收銀員，會請一些采購員，在他能夠做過來的時候他其實都是自己做了。那么作為下屬跟上司之間是一個什么樣的關系？我們通過這一點我們可以來理解，作為下屬和上司是一個替代執行者，我們有些人講到下屬服務于上司，上司是下屬的客戶，我在這給大家介紹的是，作為下屬是上司的替代執行者，是替上司來執行的。

（2）執行第一，溝通第二，

當上司交代了一項任務，或者是上司下的指令，或者公司有制度，作為員工在按照上司的指令去執行，或者按照公司的制度去執行將會出現偏差的時候，要出問題時候怎么辦？是繼續執行嗎？還是改正過來？在聯想就秉持著這樣一個理念，聯想的企業文化當中就說的非常清楚，公司有制度，或者上司下了指令的時候怎么辦？在企業文化當中講到，你首先第一個去執行，有制度按制度去做，上司下了指令按指令去執行，如果你發現將要出現不好情況的時候，及時的跟上司去反饋，在沒有得到從新的指令，或者是制度改變之前，繼續執行。其實作為下屬你不用去揣摩上司的思想，我到底應該怎么做？這樣做對還是不對？其實在聯想的企業文化當中已經說的很清楚，如果上司下了指令你發現錯了，那你不給上司反饋不對，那么改正過來也不對，應該是堅持和上司溝通，我在這個地方也給大家介紹這樣一個理念，是執行第一，溝通第二，這樣的話才真正做好一個替代執行者，但是這樣的話，如果你作為管理者的話，清楚的告訴你的下屬，上司下的指令，公司有制度按制度去執行，但是如果不對的話，發現不對及時反饋，沒有得到正式改變之前按照原來的指令去執行。

2、同事之間的有關系定位。

第一句話把同事當成客戶，把自己當成供應商，我們大家知道通常情況下客戶跟供應商在談話的時候，通常都是供應商說話的時候比較客氣，這句話我不講了，確實把同事當成客戶，把自己當成供應商。

第二句話把同事當成外部客戶，這句話怎么理解，有的人我注意到，比如說我有一些朋友，有一些同事，晚上我們見面的時候，我們談話，也可能在開會，我的同事手機響了，他一看來電顯示，然后說話的'時候，大家聽他的語氣，說"?喂，我現在忙著呢，待會打給你"?，誰打過來的？老婆、家人，過一會兒這個人的手機又響了，然后他就低下頭小聲的說"?等一下，我出去跟你講"?，那么是誰打過來的？有人說是情人，為什么自己家的太太打來電話自己就那么不客氣？為什么另外一個人打來電話就那么客氣？因為那個人是別人的太太，對自己的太太就反而不大好了，那么這句話所以我跟大家講，把同事當成外部客戶，是有的人對家人好，就把同事當成家人，有的人對外人好，就把同事當成外人。臺灣有個漫畫家蔡志忠，漫畫畫的好，夫妻關系也好，有人問到他你的夫妻關系怎么那么好啊？他說說老實話我從來沒把自己太太當自己太太來待。那你把她當什么人來待？他說我把她當別人的太太來待。那這句話怎么理解？他說你想啊，我如果不很好的善待她，她雖然都有可能離開我，嫁人別人，成為別人的太太，到那個時候一切都來不及了，所以我現在就把她當別人的太太來待，其實這就是一個定位，像蔡志忠，他其實就是自己的危機意識特別強，那么后面的執行能力就跟上了。

那這個定位也是一樣，這兩句話歸結起來，就是如果他對家人好把同事當成家人，如果對外人好就把同事當成外人，歸結起來就是這樣一句話，從以職責為中心向內部客戶的需求為中心來轉變，就是把同事放在第一位的，把同事當成客戶。

（2）樹立意識

在企業當中有一些我們看起來非常簡單的事情但執行起來確實不容易，比如說像通用電器的捷克。韋爾奇他就講到，他說在通用電器，我二十年來一直在跟官僚做斗爭，官僚其中很重要的一項，就是部門之間存在壁壘，所以他提出來一個無邊界，打破邊界，開拓部門之間的距離，這樣一個做法。他說我現在做了二十年，到現在我也不敢說我們現在部門之間的無邊界能夠做得好，上下級之間無邊界能夠做得好，其實說起來不容易。而且捷克。韋爾奇還談到，他說我在通用電器打造一個（40?：37?）的概念，我談了十年，我大會上講、小會上講，我私下里講，在刊物上講，講到什么程度？一談到（40?：48?）這個概念我就惡心，但是公司里還有人做不到，還有人不理解，還有人沒聽到，那么像這樣的話，內部客戶的理念，如果您作為一個管理者來講，我也請你能夠大會上講、小會上講、私下里也要講，到時候也未必都能夠把他做的好，但是在企業的管理當中就是這樣，把這些簡單的理念做到極致，就是非常實用。

（3）形成客戶制度

首先我們在真正做的時候，先樹立這種客戶意識，你樹立了意識也未必有些人去做，那怎么辦？我們還需要形成客戶的制度，比如說有一些人力資源部為哪些部門來服務的，包括財務為誰來服務，產品部為誰來服務？比如采購部為誰來服務？像這樣的話我們把他形成客戶制度，納入到考核當中來，這樣的話就非常的有效，那么僅僅有這種服務意識還不夠，說起來的時候容易，做起來難。

我有一次在給一家鋼鐵公司在做培訓的時候，這個銷售部的經理和生產部的經理，兩個人有爭執，我當時就問了一下，當時銷售部的經理就說了別說他們把我們當客戶來代，他們只要不給我們添麻煩就好了，我當時就問那你覺得生產部他們做的有什么問題？這個銷售部的主管就說，我們的定單他們什么時候都不會按期去完成，產品質量也做的不夠好，像這個交貨期都不能夠去保證，當我去問這個生產部的經理的時候，銷售部的經理說的是不是問題？這個生產部的經理說，他什么定單都敢接，多小的定單都敢接，多低的價格都敢接，人家客戶有什么樣定單的交貨期他都敢去應承。我就問他銷售部在跟客戶談判的時候，談價格的時候、談產量的時候、談交貨期的時候，你們這個生產部有沒有人去參與，這個生產部的主管說我們沒時間去參與他。那么我們大家看，在這個公司里面內部客戶的理念，其實他們說我們每個人都知道，但是這個公司里的內部服務還是做的不夠好，歸結起來我了解了一下，還是跟這個有關系，就是這種內部客戶關系的考評沒有。另外一個那個生產部的經理也講到了，做的多多，生產多少，我們獎金也不多拿，像這樣的情況下，我們為什么要那樣去做。

所以現在大家看，說起來容易，其實做起來并不容易，這又是第二個階段，這個需要企業高層的領導，需要在這些方面去下工夫，當我們每一個人都把他變成自身的一種習慣的時候，真正的我們就不可以納入到考評了，內部客戶真正也就形成了。通常情況下可能他們談到職業化的時候就談到，職業化這個標準是一個中心兩個基本點，大家可以記一下，一個中心就是以客戶為中心，這個以客戶為中心包括了內部客戶，以客戶為中心。兩個基本點：第一個就是個人可以值得信賴；第二個就是高標準的產出。其中在這里邊一個中心就是以客戶為中心，所以內部客戶的理念如果真正的能夠把他做好了，那這個企業的內部決策之間就會非常好。

接下來我們大家看內部客戶關系，也并不是說你去實施的時候一點問題都沒有，通常一實施的時候就會有兩個問題：第一個問題，有的人把自己當成了客戶，這個我剛才講了是把自己當成供應商，但是有的人把自己當成了客戶，這個是定位的錯誤。這個怎么去避免？我在這簡單舉一個例子，比如說我們今天口袋里塞了很多的錢，就想到外面去用餐，但是人家那個餐廳掛了一個牌子，今日盤點暫不營業，那怎么辦？我們雖然是客戶，塞了很多的錢，就想去花錢，但是我們也不能踹人家的門，就是要遵守對方的游戲規則。那么企業內部各個部門之間也是一樣，你這個部門有規則，那我要遵守你的規則，這樣的話我們每一個人，就是別把自己以客戶的身份來自居就ok?了。

還有另外一種誤區，就是有一些比如行政部門、人事部門，一些職能部門，總是為別人服務的部門，比如說像生產部門對銷售部門，采購部門對生產部門，像這樣的話有的人就覺得奇怪，講的內部客戶關系，為什么老是他們當客戶，一次一次都是他們當客戶，有做的不好的時候都是我們做的不好，像這樣的話這也是一個誤區。我們現在來看一下，比如說行政部為其他的部門來服務，那到底誰是客戶？比如說其他部門需要辦公用品，需要車輛，那么我們知道這些箭頭指向的這個方向，就是客戶，那么其他部門是客戶，像其他部門需要人力資源部來幫助的時候，大家看有需求的這一方是客戶，像這樣的話，我們知道其他部門是行政部門，是人力資源部的客戶，那么像這樣的話人力資源部可能就會抱怨，行政部門也會抱怨，什么時候我們給他當客戶，其實這是理解上的一個偏差。

比如像培訓的時候，我給大家舉個例子，北京有家做ip?的企業，這家企業去年做了三十個億，這個公司人力資源部的經理給我打電話說鄒老師，麻煩你到我們公司來做兩天的培訓，因為他聽過我的課，我問他講什么，他說講你最擅長的，我說培訓不是這樣來做的，那我最擅長的未必是你們那些人需要的，那你那些人最需要什么？我說我給你發一個需求表單的問卷，你調查一下需要什么？我能夠講的我來講，我不能講的你找其他的老師。那我把這個問卷發給他之后，過了兩個星期的時間，他打電話跟我說，鄒老師，對不起，還是按照我們原來說的，就是你最擅長什么你就講什么，我說這個話題不是說過了嗎？怎么又來了。他跟我講他說鄒老師不瞞你說，我們單位65?個中層干部，我發出去了65?份需求調查，過了兩周的時間只反饋來一份，64?個人沒有需求，所以你就最擅長什么講什么，而且最后我還不做評價。最后的時候我是跟他的上司，包括跟他本人，包括還有他給我提供了幾個經理的名單，我跟他們溝通完之后，我幫他們重新設置了這個課程。

現在大家看我剛才提到的這個人力資源部的經理，當他給到人家反饋的時候，雖然他是為別的部門來服務，但是他有需求的時候，其他部門沒有把他當成客戶，像這樣的話，其實我們大家看這個箭頭的指向，比如說行政部門給其他的部門發了產品，比如發了一些辦公用品，當他問到這個辦公用品使用狀況是怎么樣的時候？這時候行政部門變成了客戶。人力資源部需要他們信息的時候，人力資源部變成了客戶，像這樣話，其實在企業內部之間沒有誰是誰永遠的客戶，只有是一種互為客戶，所以有些人如果說有一些疑問，為什么我老是為他服務，那么你在這個時候可以跟他講，今天你為他服務，這個事情上你為他服務，這個流向上你為他服務，那么明天或者另外一件事情，另外一個流向上這個客戶關系就顛倒過來了。像內部客戶當中會有這兩個誤區，在這個地方我給大家說一下就好了，這是同事之間內部客戶關系的理解。

3、作為上司對下屬這個決策定位。

在《西游記》上大家可以看到，我主要是說兩個方面：第一個就是管理者；第二個是領導者。這兩個定位如果說我們把它定位好的話，作為一個領導者來講，這個大的問題基本上就容易理解了。

首先我們來看一下什么是管理者，什么是領導者應該做的事情？什么是管理者？在企業當中凡是有一定的職稱、職位的統統都是管理者，比如說總經理，比如說經理，比如財務總監，比如班組長，是由這個組織正式任命的這些人統統都稱為管理者，那么管理者通常在企業內通常都是靠權利的，我們現在看看管理者都做什么？比如說制訂年度目標、年度計劃，是每個管理者都應該做的，向下屬來分解目標，幫下屬制訂工作計劃，建立部門的政策，下屬績效標準如何來設定，給下屬來進行績效評估和反饋，審查日常和每周、每月生產銷售，或者工作的報告，選擇面試員工，每一個管理者都應該做的，并且擁有一定的權利。當下屬做的不好的時候，他可以去批評，可以去開除，這些都是管理者做的事情。那么每一個管理者都應該做這些事情，但是管理者和領導者又有一些不同，這也是有些學者把它給分開的，那么有一些人大家知道作為管理者，比如說當他離開這個位置的時候，因為他的權利消失了，那么這個人下了臺之后，人們就放鞭炮慶賀，終于下去了，這個人我們說他只是個管理者，人們拍手稱快。當有的人退下去了，比如說一年、兩年，那么這個人他在回來的時候，他的影響力依然還在。

比如說前幾天我不知道有沒有注意到，網絡上宣傳的比較多的是"?柳傳志歸來"?，也有人簡單的說"?王者歸來"?，因為聯想虧損了比較多，虧損了九千多萬美金，那么柳傳志回來，我們就可以知道柳傳志的影響力還是特別強的，如果他只是一個管理者的話，下去再回來這種可能性就不大容易有了。

我們現在看看管理者和領導者的區別，我們接下來看看領導者是做什么的？領導者主要就是激勵下屬主動的來做事情，或者說激發下屬主動來做事情，這個不是依靠權利，是要懂得激勵，是要幫助下屬成長，當下屬發生沖突的時候采取有效的方式，去解決沖突，跟下屬去談心，而不是靠權利去批評他們，或者是采取有效的溝通渠道，我們還可以講領導者都是有自愿的追隨者。現在我給大家介紹一下這個領導者，其實這個領導者的概念是近些年談的比較多的，我在這給大家介紹一下，大家來看看領導的定義，現在談的比較多的，第一個是領導就是影響力，就是在1947?年時候（韋伯）談到的"?領導力就是影響力"?，這個也是影響比較多的，但是再往后的時候，到1965?年的時候（孔慈和歐唐乃爾54?：30?）又提出來，他說不僅僅是有影響力，還要有一個共同的目標，就是你把人們應該到什么方面，這個又加了一個層次，影響到哪里？到了1982?年的時候（伯克）下了定義，領導是組織朝向目標前進的影響行動，他就把這兩個方面結合起來，到1993?年的時候（豪斯）用了這樣一個概念，是激勵別人，不是強迫別人，是在團體利益的框架之內去實現個人利益的過程，那么他把團體利益和個人利益很好的結合起來，就是你要關注團隊目標，但同時還要關注每一個人的積極性，只有這樣的話，才知道能成為好的領導者。通過這個概念的演化，我們可以看出來，這個領導和管理之間是有區別的，就是這個強制性上要求的越來越弱，是因為人們現在可以選擇的這個方面越來越多。

彼得。杜拉克他說我走訪了醫院、軍隊、高校、政府機關，還有企業，我發現好的領導者都有一個共同的特點，就是始終都有自愿去追隨他的人。劉備沒有本事，江山是哭出來的，那么現在大家想一想，到底劉備這個人有沒有本事？我請大家回答一下我這個問題，有本事，其實我們看關羽那個人那么有本事，曹操那么有本事，他想把關羽留，他留不下來，張飛那個人是一名猛將，但是這個人七個不服八個不奮的，但是在劉備的那個地方他就老老實實聽話，諸葛亮那么智謀的一個人，也是老老實實追隨他，包括阿斗那么笨，那么提不起來，但是他也要老老實實去扶持他，其實我們看劉備這個人，他好象看起來沒本事，但是實際上他真正的是一個領導者，因為有人自愿去追隨他，劉邦也是一樣，劉邦他說他之所以得到天下，是因為用了三個人，是押糧草不絕糧道我不如簫何，運籌于帷幄之中千里之外我不如子房、張良，戰必勝攻必取我不如韓信，他說我之所以得了天下就是因為我有了這樣三個人，其實我也聽到有的人跟我說，有的公司的老總跟我說，這個公司老總不大，他說我現在公司里就缺三個這樣的人，其實這三個人要說起來，像一個押糧草不絕糧道的就是行政人事總監，還有一個是運籌于帷幄之中，那是規劃部的總監，戰略規劃的、市場部的、運營的，還有一個就是戰必勝攻必取的銷售部的總監，他說我只要有這樣三個人，那我這個公司就可以做的很好，我跟他講你要有了這三個人，不僅僅是你公司做的好，你都可以得天下了。為什么這三個人去追隨劉邦，而不追隨別的人？人家憑什么去追隨你？你要想讓別人去追隨你，你一定要有別人做不到的一些方面。

像蒙牛的牛根生其實他在這方面也是做的非常不錯的，牛根生這個人他從小的時候因為家里面窮，這個人個性也很強，他有些時候出去老有人欺負他，他就有一次從家里弄了兩塊錢，出去結果又有人欺負他的時候，他就把那兩塊錢拿起來，拿起來之后當時就跟邊上的人說你們誰要是能夠幫我把那個人打了，我把這兩塊錢就給他了，說完之后，結果他說我自己都沒想到，那一群人沖上去了，最后就把那個人打了，他說我小小的年紀我就知道，錢能夠幫助我來做事情，所以我一定要多賺錢，然后讓別人幫我來做事。他所說的散財聚人，一直運用在他現在的工作當中，包括獎勵給他的桑塔納車，獎勵了一百多萬人民幣，包括他上市的股份，他全部都把他分掉了，他這樣的一個人，其實像牛根生他作為領導者的角色就做的特別好，而且他在蒙牛里特別講到是要向下凝聚人心，不要向上凝聚人心，對下屬要去關心他們、去激勵他們，像這樣的都是一個領導者應該做的事情。

我們現在大家來看看，作為領導者在企業當中，就是怎么樣成為一個好的領導者，主要是三個方面：第一個是一個懂激勵的人；第二個就是要幫助下屬去成長；第三個要制訂自己部門的游戲規則。

首先我們大家來看看激勵，作為一個懂激勵的人，我曾經有一次給黑龍江省的一家醫藥公司在進行培訓的時候，我跟那個公司老總一見面，這個公司老總就跟我說了一句話，鄒老師你認為這個世界上做什么最難？我還沒怎么說，他就跟我了這樣一句話，他說管人，管人最難。我想請問一下，今天所有的各位，你希望被別人管嗎？我在上課的時候我問到很少有人說我愿意被別人管，那還是老總在的時候，其實很少有人愿意被別人管，那么既然別人都不愿意管，那么你要去管人家，人家當然不愿意。但是作為一個管理者，人們都不喜歡被管理，我們一定要學會激勵，捷克。韋爾奇就說過這樣一句話，他說管理就是少一些管理多一些激勵，那么激勵我在這邊給大家介紹一下有些人認為錢和權是激勵整個的核心，其實這是一個誤區，錢能激下屬嗎？有的人說只要給我加薪的權利我就能夠去激勵下屬，只要是他做的不好，我就開除他，扣他的工資，我就能夠去激勵他。錢和權是激勵當中很重要的兩個因素，但是我也跟大家講一下，它不是全部，有個學員剛才回答說是不能長期的激勵，說的非常好。錢和權確實能夠去激勵，但是并不是適合所有的人，并不是長時間的適合所有的人。

我舉這樣一個例子是說像曹操給關羽的，作為一般的人都會動心的，但是關羽不動心，我們剛才蘇敏剛才說了這樣一句話，說的非常好，一把鑰匙開一把鎖，其實對于這個激勵，我們大家要知道錢和權是很重要激勵的因為，包括像捷克。韋爾奇也說到了，不管你怎樣說，錢都是很重要的一個方面，但大家要知道它不是全部。那么真正的激勵是什么？就是你要了解到員工的需要和愿望，剛才蘇敏也談到了需求層次理論，有很多的理論，馬斯洛的需求層次理論，包括還有一些邁克爾成就激勵理論，包括亞當斯的公平激勵理論，赫斯伯格的雙因素激勵理論，甚至還有別的理論，有很多的理論其實都圍繞著需求，你只要是明白了這個人的需求，他今天想有個mp3?，他想有一輛夏利，他想買一套房子，他想把太太接過來，他想將來成為一個什么樣的人物，那你要是懂得他的需求的話，激勵相對就變得簡單了。

除了錢和權還有什么激勵措施？關鍵就是需要，其實你要真正去了解需要的話，會發現這個人需要有很多，有的人希望在這個單位里成長，有的人希望能夠把父母接過來，有的人希望能夠坐在那個職位上，有的人是因為上司對他的好，情感上的一些需求，甚至有一些人是有些成就感。我剛才舉的這些例子，其實并不是很多，關鍵就是你要找到他的需要，人和人的需要是不一樣的，有一些有個性的，有一些有共性，個性的是單獨的去滿足，共性是這樣的，薪酬、晉升、肯定這些都是有一些共性的，那么要把它區別來對待。我們大家知道真正成為一個懂得激勵的人，像牛根生就是一個舍得給的，那么他是靠錢來激勵，也有一些公司里面，像麥肯錫公司做職業生涯規劃，他是用這種來激勵的。你要是懂得這樣一個原理之后，因為每個人的需要都會變，有哲學家說過比如說幸福，什么是幸福啊？有的哲學家說了幸福是癢了就撓，就是癢了的時候有需求就撓。還有的哲學家講到了幸福就是口渴的時候能夠喝上水，其實這都是有需要，當他喝上水之后，他就開始想一頓美餐，吃了美餐之后，他就希望能夠睡覺，有個大床，有個大房子，有個大房子睡醒覺之后他就想去兜風，你給他保時捷的之后，他一個人開著車的時候覺得一個人多沒勁，他就希望有個美女陪著。所以像這樣的話，我們大家知道這個需求你永遠都沒辦法滿足他，他是一個動態的滿足。

激勵大家看一下這個定義，是了解員工的需要和愿望，然后用員工的需要和愿望去激他，讓他自動自發，是工作的一種手段。激勵的方式有很多種，那么今天在這個地方不給大家介紹了，激勵是作為領導者，整個貫穿職業生涯規劃都用得到的，在這不給大家介紹了，后期在激勵上多下功夫。

第二個企業教練，去教別人，教別人對誰有好處？教別人的時候是對自己非常有好處的，教學相長，教別人的時候你首先就要厚積薄發，你自己要先不斷的去提升自己，去教別人的時候人家會提出置疑來，這樣的話會發現自己了解的還不夠系統，不斷的去提升自己，像這樣的話去教別人的時候對自己有好處，同時教別人的時候，對提升自己的影響力也是非常有好處的。比如說像ceo?，現在有另外一種解釋，同時也應該是首席教育官。我接觸很多企業的老總，甚至有一些企業的管理者不斷的在教自己的下屬，真正下屬的成長70%?來自于他的上司。那么像這樣的話，作為企業教練，當然你要知道注意時間和方法，就是什么時候去教上司最好？最《論語》當中有這樣一句話講到，當他想到但是不知道的時候，想說說不出來的時候，這個時候是教給他最好的時機，就是不憤不起，不悱不發，這個是孔子說的因材施教，不是你主動的去教他，直到他有了需求，他也知道他有不足的時候，這個時候去教他，當然企業當中有些企業打造從上到下的教，當然有一些人會耍一些小聰明，不大愛學，這個在《論語》當中也談到了，比如說像孔子有弟-子叫字路，這個人比較聰明，他說像我這么聰明的人就不用學習，他就拿了一個竹竿來，然后就劈了一下說你看這個竹竿好，然后我只要一刀下來的話，它就可以當槍使，就可以當箭使，這個本質好是不用學的，孔子說你有沒有注意到那個箭，那個箭都是竹子做的，如果它那個箭頭不加上一個金屬，后面不綴上羽毛，那么它射程就不會遠，力度就不會大，孔子用了這樣一個例子，其實說本身這個人的素質好，也需要不但的去提升自己。那么在企業教別人的時候，去關注那些優秀的人，而不是關注那些差的人，有些人在教練的時候會有一個誤區，就是教那些差的人，其實我認為這是一個誤區，有些人秉持的理念是一個企業就是木桶的原理，這個木桶能裝多少水？就取決于最短的那塊板，所以我就要不但的去教那些最差的。其實我跟大家講，彼德。杜拉克說過這樣一句話，真正好的領導者，一定是把更多的時間和精力，就使得原本就優秀的哪些人變得越來越卓越，而不是使得原本平庸的那些人變得越來越優秀，就是你教別人的時候，要知道重點關注那些你帶來更多業績的這些人，這是我給大家介紹的第二個方面。至于具體的技巧和方法，后期的時候大家可以慢慢的去學。

第三個企業的制訂者和維護者，這是我要給大家講的最后一部分內容。在這個地方我給大家來介紹一下，這個古文大家可以先不用去看它。我給大家舉個例子，在公司里面到底這個制度和文化之間是一個什么樣的關系？企業里面需要有制度，沒有制度不可能，但是制度要太多了又不行。比如像海爾公司的張瑞敏秉持著一個什么樣的理念？每天就是日清日高，每天都形成了這樣一個習慣，大家都這樣做，海爾迅速的發展起來了，張瑞敏現在說了這樣一句話，他說歐美的那些企業發展到一定程度，發展到今天就像跳高一樣，人家用二百年的時間從零跳到了兩米，海爾公司用了二十年的時間，從零跳到了一米九，我們現在到人家就差了十公分，但是這十公分是最難趕上的，也是我必須要趕上的，其實張瑞敏我特別能夠理解他，在中國這些企業，整個的人文素質還需要提升的時候，在海爾公司張瑞敏沒有這個制度，沒有日清日高的這個制度，那么這樣大家可能今天的工作就未必去清了，也可能半道就有一些人跑調了，張瑞敏知道這些人不愿意去清，所以強硬性的去清，那么當大家養成了習慣之后，每天都忙完，最早的時間清到張瑞敏的案頭上是晚上九點半，每天都很忙。現在像海爾公司這些人壓力特別大，工作量也特別大，那像海爾公司的這個東西現在能不能廢掉，要是把他廢掉，我們可以想象一下會怎么樣？但是現在我們大家看，其實這個公司制度已經形成了習慣，但是現在要把它改掉的時候是比較麻煩的。

我再給大家舉個例子，有一家鋼鐵企業的工會主席，他給我講到了這樣一個情況就是制度，他說在公司里他制訂了這樣一條制度，就是在工作期間嚴禁飲酒，工作期間嚴禁飲酒就涉及到一個問題，中午用餐的時候算不算工作時間，后來大家達成一致意見，中午的時候也算，接下來有人問，如果有上級單位領導來的時候，可不可以喝酒？說可以，當有客戶來的時候可不可以喝酒？說可以。也就是說有條件的時候是可以喝酒的。那么接下來有一天他們在查的時候，發現有一個車間的工作人員醉醺醺的進了屋，當時他們就把他給查住了，問他你喝酒了？喝了，誰批準你喝酒的？他愣了一下說我跟我上司說過，他的上司就是一個班組長，接下來我們給班組長打電話，民事部門有人喝酒了，那個班組長當時就說誰喝酒了？我怎么不知道？我們跟他說我們抓到你們部門的誰誰誰，他喝酒了，當時那個班組長口氣就改了，他啊，我知道，他跟我說了，那么我們把他抓住了，但是沒辦法又把他放掉了。最后這個工會主席就跟我說，我很惱火，這個制度之后發現，我制訂了半天，改了很多，最后我把我自己套進去了，對所有的人都是無效的，只要他的上司說一句話我知道了，就無效了。我給大家說這個話是什么意思？公司有制度，但是制度又沒辦法完善，制度又完善，人們就可以鉆更多的空子。這個在制度空間里面說的非常清楚，制度越完善，人們可以鉆的空子就越多，所以在部門里面，作為管理者一定要有一些的游戲規則，這個游戲規則就是我們崇尚什么，這個企業崇尚就是什么是美？老子在《道德經》的《道經》里面說過一句話，就是"?人人皆知美之為美，丑有表現出來了，人人皆知善之為善，惡就表現出來了"?就是什么是美，胡-錦-濤說了"?八榮八恥"?，那個八榮就是美，八恥就是丑，那么在企業當中我們也是要知道什么是美，那你要告訴你的下屬什么是美，只有大家知道了這個是美的，我們大家都秉持這個理念去做，就不是刻意去鉆那個空子的時候，這個時候企業就能夠很好的去發展，但其實這也是最難的。

我們大家看看這有個古文的介紹，這個古文的介紹屬于是蘇洵的審勢開篇，他提到他的觀點，治天下者定所尚，就是道理從上升，所尚一定，至于萬千年而不變，使民之耳目純于一，就是你定下來什么東西，什么叫美，就像捷克。韋爾奇說的坦誠是美，民之耳目純于一，那目的是什么呢？易以為治，是容易管理，當你這邊一些游戲規則就是為了便于管理，下面有這樣有一句話，說的是夏之尚忠，商之尚質，周之尚文，夏朝的時候是以什么為美，是忠，商朝的時候就變了，是質，注重一個人的本性，那到周朝的時候就注重文，是形象，包括禮儀，文質彬彬，大家知道就是周朝的尚給他結合到一起了。那么在夏朝的時候忠是美的，商朝的時候質是美的，周朝的時候文是美的。視天下之所宜尚而固執之，當時應該崇尚什么？你這個企業里面崇尚的是質量，還是注重客戶服務，還是注重的信譽，還是注重品牌，還是注重別的什么，視天下之所宜尚而固執之，不是去仿造別人的。像海爾公司注重的是售后服務，像索尼公司注重的是產品技術的領先，這個都是不一樣的。

我們看后面的一句話，不朝文而暮質以自潰亂，不是今天你崇尚這個，明天又改了，變來變去之后人們就沒有方向感，像這樣作為一個上司要做一個好的激勵者，一定是一個懂得激勵的人，最后還要建立自己內部的游戲規則，還包括企業制度和文化之間，制度如果做的不夠好的時候，會有一些處罰，但是處罰多的時候人們會不高興，最后能夠使得這個企業做得越來越好。

像大家來看我剛才介紹的作為領導者的這三個方面，其實是作為領導者最核心的三個方面，他自動自發就去工作，當教練就幫助他成長，提升了工作的能力就提升了公司了。最后一個是游戲規則的制訂和維護，可以彌補公司制度上存在的一些不足，這樣才能成為一個比較好的領導者，就是從管理向領導者方面去轉化，我跟大家講最好是兩個方面結合起來，當目標出現偏差的時候，那就多用管理者方面的一些做法，當大家積極性不高的時候。我也是非常認同這樣的觀點，就是一方面關注目標，一方面關注員工的積極性，這個領導好不好，就是看這兩個方面做的好還是不好。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇四

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難”，但 要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。

找準自己的定位

管理者應該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

曾有人這樣形容管理者所扮演的角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、、隊長、教練?? 。想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外， 想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。

在多年的工作當中發現，公司所存在的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有安全意識，下面的人素質太差。但很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。

在一本書里看到這樣一則故事，在某大學的開學典禮上，學校的校長在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：ceo等于首席執行官。校長說：“對，但首席執行官的意義是education，是教育，是培訓！”而作為車間主任的我們同樣是這樣，教育、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的義務，我們應該給員工一個榜樣。幫助他們學習，幫助他們提高。因此我們必須學會扮演教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 相信我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當 我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰的；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助 們的下屬學會轉換角色。

通過這次管理培訓課程的學習，使我充分認識到作為車間領頭人的重要性，作為車間的領導者，不單單是一個管理者，而更重要的是要找到我在車間所扮演的其他角色。

現在，我已經找到了作為一個管理者應該具備的條件，找到了這個目標，我將不斷完善自己，不斷提高自己，用一切可能做好車間員工的榜樣，讓員工和我一起成長。

“想”和“做”是兩個概念。如你說你想學習，可是絲毫沒有學習的行動，這不能說明你在學習。“授權”與“盡職”同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責了，只有你盡職盡責了才證明你確實在這個位置上。

在位就必須盡職，盡職就是承擔執行責任，忽視執行責任的管理者是執行力的最大障礙。

1．什么是角色定位

管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理者的目標定位是企業管理工作的基礎。

角色定位需要認清自己的`位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個角色。

二、角色定位模型應解決的問題

1．希望的位置

是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你能否進行創新，能否在你現在的這個位置上創造出更大的財富，為企業做出更多的貢獻。

2．位置的執行能力

你是否勝任這個崗位，思想上是否做好準備，行為上是否真正地腳踏實地去作，是否為實現這個位置賦予你的權利、義務而做出了努力。

3．位置的責任即反思在這個位置上你具體的責任是什么，你如何去承擔這份責任，你的義務是什么，你可能面對的法律責任，或是道義上的包括企業興衰的責任又是什么。

4．你的支援

作為管理者，必然要與相關部門進行溝通，那么相關部門的主要領導者就是你的支援。同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。

5．你的忍耐

所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承擔職位職責的前提之下，應該忍辱負重。

6．職務行為與定位相配

你的職務行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務行為的執行力，反思自己職務行為的過程。

1．角色認知

管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。所謂角色認知，就是你對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。

2．角色移情

第二點就是角色移情，即當你從事這個職業的時候，你應把對于家庭的情感，或者對自己愛人的情感，轉移到對待職業這個角色上來。管理者應該有這個移情的過程，應該像對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。

3．行為操作需要決定生存，動機產生行為。在行為操作上，我們要根據動機強烈與否、需求大小與否，給自己設計一套操作行為方式，以便更好地達到目標。

管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。所謂“吃透”，就是不僅從字面上去理解，而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進行角色分析和剖析。

1．標準角色

作為一個部門經理，你的標準角色是什么呢？一般企業對管理者的角色要求就是標準角色。

2．角色擴展

擴展涉及到部門之間的溝通。當你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門之間的業務往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標準角色有所認知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認識。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。

3．角色約束

角色約束是指該說就說，不該說就不能說；該做就做，不該做就不能做。做好你的工作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經給自己的角色定位了。當你去干涉別人的時候，只會給別人帶來麻煩。我們的企業里還出現過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不是你的工作你卻做了，這是企業中形成執行力不到位的主要原因。

4．角色創新

角色創新是指管理者要通過不斷學習掌握新方法、接受新知識，認真領會，改進工作。可以說，角色創新的根本目的，就是更好地執行角色。

五、問題與解決方法

1.終端的問題就是領導的問題

終端的問題就是領導的問題，員工的問題就是其上級的問題，中層干部的問題其實是決策者的問題。

2.看不出問題就是最大的問題

看不出問題的人，說明其思維方法、觀察力、敏銳力等方面發生都存在一些問題。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“葉子”去掉。

3.重復出現的問題是作風上的問題

不怕問題出現，就怕問題重復出現。重復出現的問題說明管理者的管理能力和工作作風存在問題。

4.部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

我們應該改變原來對待部下和對待上級的態度。你的部下參加工作一段時間后，其素質還沒有提高，你不要向上級抱怨員工素質低，你應該反思自己，你是否幫助過他，你是否培養提高了他的素質。

六、對解決問題的建議

關于解決問題，我們建議這么幾條：

1．進入情況，接受問題

首先我們要正視問題的存在，不要逃避問題，對問題產生的具體狀況進行調查，了解其產生的背景。

2．認清問題，確定目的

認清問題也是分析問題的過程。為問題找原因，這是制定解決方案之前必須采取的措施。通過分析原因，我們才能夠明確解決問題的目的和方向。

3．形成假設，提出策略

任何解決問題的方法并不是萬能的，某種策略和手段只能夠解決問題的某一方面或者是只能夠適應于某段時間，對于解決方案的局限性我們要有清醒的認識，所以在提出問題的解決方案之前，必須先形成假設。

4．采取行動，驗證假設

分析了原因，找到了解決問題的方法，最為重要的就是實施行動，通過看問題能否被有效的解決，來驗證分析問題的思路和解決問題的方法的正確性。

5．根據目的，通盤檢查

根據在第一個步驟中擬訂的解決問題的思路，需要對分析對象進行通盤檢查，防止出現漏洞，達到解決問題的最佳效果。

七、解決問題的路徑

最后我們給出解決問題的路徑，這個路徑有10個步驟。大家解決問題的時候，要按照這10個步驟進行。

具體任務----分析歸類----關鍵問題-----解決問題的方法-----形成解決問題的設想----深入分析論證----初步結論-----具體結論----制度與優選方案-----執行。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇五

尊敬的企業負責人：

您好！

時值金秋十月，企業到了對全年辛苦付出進行收獲的關鍵階段，周口園中園拓展訓練中心全體工作人員祝您和企業能夠事業蒸蒸日上！收獲累累碩果！為了更好的助推企業的發展與飛躍，周口園中園拓展訓練中心結合企業面臨的機遇與挑戰，針對企業、企業管理者、企業員工，精心設計了拓寬管理視野、提升管理技能、加強團隊意識和協作精神、突破個人極限、提高執行能力、增強感恩意識的拓展訓練、企業內訓、魔鬼訓練等課程。

把企業做大做強是每一位經營者的愿望，一個強大的企業，既需要企業領袖的戰略決策，還少不了作為企業中流砥柱的管理者的各方面能力的全面提升與強力執行。值此周口市園中園拓展訓練中心成立三周年之際，特舉辦這次“金秋十月，收獲的季節”——企業管理者免費拓展培訓活動，向過去三年里關心、支持和幫助我們的周口企業表達感謝！

此次活動為免費活動，每家企業限一人參加。

聯系人：王經理聯系電話：***

蘇經理聯系電話：***

主辦人：周口市園中園拓展訓練中心

地址：周口市七一路萬順達9樓a012室

網址：

培訓就是生產力！學習就是競爭力！

周口園中園拓展訓練中心愿與您一起攜手熔煉團隊、超越自我！

周口市園中園拓展訓練中心

周口市園中園拓展訓練中心遵循“團結、敬業、求實、開拓”的理念，建立以顧客為中心的服務體系，為周口及周邊城市各類組織的健康發展和追求卓越者的素質提升提供專業化拓展培訓服務。自成立以來，已為河南四方藥業集團有限公司、周口市廣匯商貿有限公司、周口市工商局經檢支隊、周口市工商局專業分局、周口市工商局川匯分局、川匯區工商業聯合會、商水縣工商局、太平洋保險、周口師范學院、周口一高初中部、周口市直一中等多家企事業單位和學校組織開展了拓展培訓，取得了良好的效果，受到了客戶的一致好評！

自建基地和合作基地

自建基地：位于周口市川匯區生態園，桃園、杏林分布四周，人工湖環繞，環境優美，夏日波光粼粼；秋季果實累累；春天油菜金黃、桃花綻放，美不勝收。訓練基地高空、低空拓展訓練設施齊全，食宿條件完備，可開展各種經典拓展訓練項目（同時可開展企業各種年會、內訓、休閑娛樂、常規聚會等）；訓練基地緊鄰城區、交通方便，進入川匯區生態園免收一切費用，可以有效降低成本，節約時間，是開展拓展訓練的極佳場所。

合作基地（部分）：新鄉萬仙山拓展訓練基地、新鄉八里溝拓展訓練基地、新鄉秋溝拓展訓練基地、新鄉九連山拓展訓練基地、洛陽天池山拓展訓練基地、洛陽九龍山拓展訓練基地、洛陽重渡溝拓展訓練基地、洛陽養子溝拓展訓練基地、南陽五道幢拓展訓練基地、南陽老君洞拓展訓練基地、南陽老屆嶺拓展訓練基地、三門峽豫西大峽谷拓展訓練基地、駐馬店薄山湖拓展訓練基地、平頂山二郎山拓展訓練基地、安陽亞林生態園拓展訓練基地、安陽紅旗渠拓展訓練基地、焦作青天河拓展訓練基地等。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇六

在全轄中層管理人員學習會上，我和全行中層干部及城區網點主任一道，認真聽取了行長就如何提高中層管理人員的執行力、積極應對新形勢新挑戰的重要講話。行長用精辟的語言，從細微處著手，宏觀上把握，結合行長在省分行黨委中心組（擴大）學習班上的講話精神，為我們詮釋了執行力的真正內涵和實踐寶典，即分析了行當前面臨的金融形勢，也對我們各級中層干部提出了要求，對此我深有感觸。下面我就根據行長的講話精神和自己的感知感悟，結合自己的工作實際，談談自己的膚淺認識和體會。

中層，“是我們發揮執行能力、實現既定目標的關鍵人物”。一句話：中層管理人員既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。決策層對各種方案的制定，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。

對于支行來講，我們各科室、分理處主任便處于中層管理的位置，是貫徹落實支行工作目標和任務的關鍵。我們擔負著將支行的意圖貫徹到網點的每一位員工，最終實現支行每一個具體經營管理目標，并帶領全所員工確保任務目標完成的責任。

任何一個戰略意圖都是靠人來執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話。各級行中層的“帶頭、表率”作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。中層干部和業務主管部門即是任務目標的執行者，也是督辦、協助者。而工作目標能否得以實施、是否發揮作用，還要靠我們基層網點員工來體現和驗證。行長在講話中提到的“三帶頭”“三表率”對我行各級管理層的員工都有著重要的指導作用，我們都要不折不扣的遵照執行。下面我就自身對“三帶頭”“三表率”的理解談談自己的體會。

1、帶頭主動學習，做創建學習型銀行的表率。

行長在講話中指出“學”與“時”相結合，就是“要與時俱進地學，我們的學習要緊密結合時代和當前發展的需要”；“學”與“思”相結合，就是“要結合本身的實際來思考，而不是被動和機械的學”；“學”與“用”相結合，就是要“在實踐中檢驗和完善理論，再反過來指導實踐”。以前我學習確實存在著學習是領導安排或者是為了獲取文憑而學習的觀念，沒有真正“把我們很有限的時間和精力，放在非常需要學的內容上，增加學習的針對性和有效性。”做為基層分理處主任，我們要結合自己的實際情況，轉變這種觀念，由被動學習變為主動學習，由要我學習變為我要學習。

學習政治理論，提高政治思想覺悟；學習英語等文化知識，提高的文化水平；學習省行、市行下發的文件精神，提高經營管理水平；學習電腦及oa系統知識，提高辦公自動化操作能力；學習法律和我行規章制度，提高經營法律意識。不僅使自己的思想政治素質和業務素質得到不斷提高，而且更重要的是學到生存發展之道，去適應如今新的形勢下帶來的新挑戰。

2、帶頭深化服務，做提升經營管理水平的表率。

做為基層網點，在這一“帶頭”和“表率”中，最重要的是提高客戶服務水平。如今我所的服務方式還較多的停留在微笑服務的低層次服務上。如何逐步提高到有效率、有質量的高層次服務上正是我們值得深深思考的問題。

金融業的競爭，總歸是一種信譽的競爭，服務的競爭。誰的信譽好、服務好，能更適應顧客的需要，誰就能占領更多的市場。服務也要講究一個創新，不能一成不變，只有不斷創新服務，我們才能在市場競爭中保持旺盛的生命力，才能立于不敗之地；才能將客戶的需求與我們銀行的需求雙贏；才能最大限度的為客戶提供滿意的服務，為我們吸引越。來越。多的中高端客戶。

聽了行長的報告，我體會到在實際工作中除了要做好日常的管理，更要著重做好人的思想工作。做好基層網點員工的思想政治工作，無論對加強我們的精神文明建設，保證我行各項業務的順利開展，還是對加強處所內部管理、提高服務水平以及調動員工工作積極性都具有十分重要意義。做為一各分理處的主任，今后我將多多“理解員工、關心員工、愛護員工”認真研究員工的思想、工作、學習及生活動態，做到心中有數。

3、帶頭加強修養，做推動和發展的表率。

要加強自身修養，就是要提高自己的境界，有著高尚的精神追求。不斷加強政治理論和職業道德的學習，提高自身綜合素質。樹立正確的人生觀、價值觀、權力觀，不為權力、金錢所動，保持一名共產黨員的本色。工作中做到認認真真、雷厲風行、求真務實、善始善終一項一項工作抓落實，推動我所各項工作不斷向前發展。

行長在講話中還提到，“團結就是力量，團結就是勝利，團結能夠創造效益，團結能創造生產力。”現代社會是一個講究團結協作的社會，銀行內部對協作的要求更加嚴格，一個部門和員工的任務完不成，就會影響整個目標。如同《水煮三國》一書中對木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。

如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。因此我們網點團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，我們必須在成員之間形成高度的信任感，形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協作，這樣才能形成一個強大的整體，才能實行個體和分理處集體的共同發展。

1、工作領悟能力

無論做任何一件事之前，首先要弄清自己的工作職責、工作內容、領導的意圖和目的；然后以此為目標來把握做事的方向和要達到的效果，這一點很重要。實際工作中那種費力不討好的事比較多的原因也就在于沒有重視這一點。也就是說，清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

2、制定計劃能力

要完成任何任務都要制定計劃和設定標準，我要將各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，作好工作安排和檢查工作。在計劃的實施及檢討時，要掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。

3、指揮協調能力

一項計劃無論如何周到和完善，如果不能很好的執行，仍然不能達到預期的效果，而計劃的執行并不是主任一個，而是全所員工。因此適時的指揮和協調是有必要的，所以今后要多加強這方面的學習和鍛煉。

4、判斷能力

判斷對于一個經理人來說非常重要，網點事務煩雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。這樣我們才能化危機為轉機，最后變成良機。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇七

一、在人力資源管理方面

1、員工培訓

2、人員管理

人員管理與企業的發展息息相關，對員工的日常管理是企業發展的必要過程 企業文化的產生，企業制度有利于員工管理，企業正常的運作，通過對員工的日常管理來發揮員工的個人能力，了解員工的心態，適時轉變管理方式完善管理模式。

3、績效評估

績效評估為企業的決策提供依據，是員工對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發現員工潛力并及時做出相關人事調動。

4、員工福利待遇

員工福利待遇以及薪酬是員工企業價值的體現以及員工工作的保障，沒有好的相應的福利待遇及薪酬水平員工就不會全心全意的為企業作出貢獻，長久的留在企業工作。

通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了

成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。

人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法為企業發展提后備力量，技術人員沒有及時補充專業知識，管理人員沒有及時補充以致管理模式落后，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。

二、在企業文化的推進與落地方面

隨著企業的發展，企業文化在企業中的主體地位逐漸突出，最能體現一個企業經營和管理本質特征的企業文化推進工作越來越重要。一個企業的發展，抓企業文化尤為重要。加強企業文化深植，首先要深刻理解企業文化的內涵。企業文化是在企業長期生產經營中培育、融會、凝聚而成的一種獨具特點的、對企業持續穩定發展起推動群體意識和價值觀念及其外在形式。它包括企業精神、價值觀念、企業形象、經營思想、企業目標、道德規范、規章制度、企業風尚等。企業文化是一個企業的靈魂，它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。對此，我通過此次培訓，從以下幾方面理解企業文化在公司的推進與落地。

1、第一時間完成任務。這是一條執行層面的要求，它體現了公司對高效、快速的組織反應能力的追尋。類似于海爾的“快速反應、馬上行動”。

2、主動開展工作。這也是一條執行層面的要求，但它更強調了我們員工工作時的心理層面問題。從積極性和目標性的角度上看，也強調員工的個人能力充分施展。

3、關注細節。細節決定成敗。對細節關注程度的高低是優秀和卓越的分水嶺標志。這種細節的要求和關注，不僅僅是在認知的層面，它要求我們從具體的事情做起，徹底的完成工作，徹底的解決問題。其更重要的是對結果意識的要求。

自由競爭精神，在全球一體化的大格局下，要求我們員工時刻不斷學習的心態，學他家之長，容他家之短。從經驗教訓中不斷學習進步。創新精神的高調宣揚是需要我們員工本身的低調做事作為基礎的。

5、勇于承擔責任。責任的歸屬，需要詳細、準確的崗位職責說明等相關的管理手段和制度來界定。但這個“勇于”，是需要我們員工自己來擔當的。全身心的做好自己的本職工作，不給領導、同事添麻煩。公司存在著推諉現象，但要杜絕它，除了我們良好的管理制度保全外，更為根本的要依靠我們員工本身良好的職業素養來保障。

6、以團隊目標為己任。這個時代，早已擯棄單打獨斗的個人英雄主義情結了。這是一個講究團隊制勝的時代。一個人的力量是有限的，而團隊的力量確是巨大的。個人的得與失要放在大團隊目標之后，大團隊意識的學習是我們每個員工應把握的行為準則。

7、最大限度的創造價值。成本意識！我們要學會利用最小的成本、最小的資源開展工作。同時要能做到分享資源和信息，力爭在團隊組織中創造一個良好的學習交流、分享合作的氛圍。

8、公司的事就是我的事。公司每一個員工都必須要有主人翁的精神。公司對員工做到細致周到的便捷服務，急員工所急；而員工更要積極為公司著想，時時保持憂患意識，不斷提升自己的工作水平，不斷關注公司管理的進步。

三、在非財務經理的財務管理方面

1、找準切入點，推行精細化的財務管理

精細化的財務管理是一項涉及面廣而且綜合性較強的經濟管理活動，涉及公司的方方面面，必須達到控制成本、提高效益的目的。而達成這一目標，需要各部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提高公司經營管理的靈活性和戰斗力。這就需要我們圍繞資金、成本、人員等資源配置的關鍵，深入推行精細化的財務管理。

2、實施全面預算管理，優化配置企業有限資源

過程，在本質上就是一個優化配置企業資源的過程。全面預算管理不單指預算控制，還涉及到工管部、物設部、人事部等的預算控制，是兼具計劃、協調、控制、激勵、評價等功能的一種戰略方針的經營機制，是一種全新的、全面的現代企業管理模式。

3、實行人本財務管理，全員參與，提升素質

樹立人本財務觀念。要理解員工、尊重員工，充分發揮員工的主動性和積極性。公司的的每一項活動均由員工發起、操作和控制，其成效如何也主要取決于員工的知識、智慧以及努力程度，因此，貫徹人本財務觀念要求做到：第一，增加人力資源投資，提高企業領導和員工素質；第二，推行財務分層管理和全員財務管理，實行民主式和參與式財務管理，提高員工對財務的參與意識；第三，加大軟資源投資力度，為培育企業文化和良好人際關系創造優良環境。

以精細化財務管理作為切入點，把精細化財務管理融合到公司生產經營的每個層次，通過不斷深化財務管理的管理方式和手段，優化資源配置，優化財務核算，提高財務信息的有效性，以精細化財務管理促進管理水平的提升，這是實現“向管理要效益”的有效途徑。

商南縣無機鹽有限責任公司 謝女士

2014年4月12-13日，我有幸受公司委派，在西安市碑林區建國路65號雍村飯店，進行了為期兩天的封閉式學習培訓，聆聽了中國企業經理人培訓導師、中國實戰型執行管理專家韓超老師的精彩報告，并結自工作崗位進行了認真廣泛的討論。通過學習思考，使我學到了不少有關質量管理、安全管理、生產管理等方面的知識；深刻認識到我們化驗室有時存在對原材料及產品質量的應付檢驗、統計數據的虛假填報、拖延時間等行為的危害性；知道了近期工作的重點，開闊了視野，為今后更好的工作奠定了基礎。通過培訓使我受益匪淺，感觸頗深。

一、本次培訓，我學到了管理的許多新知識、新方法

韓老師從以下幾個方面講述了管理學的內容和方法：1，自我管理篇，就是管理者轉換思維方式、轉換工作角色、學習與人溝通的技巧等。2，團隊管理篇，從選人用人到培育輔導、從團隊管理到團隊領導、從跨部門協作到流程化協作等。3，工作管理篇，從計劃委派到有效授權、從目標績效到項目管理、從督導管理到執行系統。4.領導魅力篇，從管理技能到領導魅力、從制度約束到文化影響、從薪酬獎勵到全面激勵。尤其是韓老師的經典語錄使我感受最深:“管人與管事，思維要分離，行為要結合；領導要管人，流程要管事”；“強將手下有弱兵，用進廢退，把每次的突發事件變成今后的例行工作”等等，使我受益匪淺，讓我掌握了破解日常管理中出現的一些難題，比如：新老難容、幫派問題、相互推諉、無事生非、弄虛作假等問題。

二、通過學習培訓，使我清楚地體會到要不斷加強素質、能力的培養和鍛煉

一是要加強員工培訓，提高思想素質和業務水平。21世紀是知識經濟社會，是電子化、網絡化、數字化社會，其知識更新、知識折舊日益加快。一個國家，一個民族，一個個人，要適應和跟上現代社會的發展，唯一的辦法就是與時俱進，不斷學習，不斷進步。企業管理與創新要靠學習，靠培訓，要接受新思維、新舉措。加強培訓與學習，是我們進一步提高經營管理水平的需要。管理出質量，管理出效益，管理是企業永恒的主題。加強培訓與學習，則是提高企業管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高經營管理水平的迫切需要。只有通過加強學習，才能了解和掌握先進的管理理念和管理方法，取他人之長補己之短，只有這樣，才能不負組織重望，完成組織交給的工作任務。

二是要不斷強化大局意識和責任意識。要樹立公司利益第一位,局部服從整體，小局服從大局的原則，始終保持健康向上、奮發有為的精神狀態，增強勇于攻克難關的進取意識，敢于負責，勇挑重擔，鍥而不舍地推進公司持續健康發展。

三是要加強溝通與協調，熟練工作方法。要學會溝通與協調，要善于與領導、中層干部、職工進行溝通，要學會尊重別人，放下架子，不利于團結的話不說，不利于團結的事不做，要圍繞公司領導的思路，積極主動地開展工作。要經常反思工作、學習和生活，把反思當成一種文化，通過反思，及時發現自身存在的問題。

總之，這次的培訓學習不僅是對工作，更重要的是對以后的生活產生了重要的影響，很多的東西和感想不是可以用文字來表達的，也無法用語言表達出來，唯有在以后的學習、工作和生活中加以運用。我深信公司和各個部門在董事長的領導下，在全體職工的共同努力下必將蓬勃發展，再創輝煌。

2014年4月15日篇三：企業管理培訓 心得體會

前言：

9月9號我參加了廣西職業培訓網第四期的企業培訓師管理培訓意義重大的野外拓展訓練，此次訓練還有廣西電視臺跟蹤采訪。通過這次體驗式學習使我深深體會到增強企業的凝聚力，強化了員工之間的團隊意識和集體榮譽感的重要性。我們擬訂的拓展目標是鑄練高效團隊和激發個人潛能。但是我的收獲不僅僅在此，它讓我深刻的認識自己，相信團隊.只有充分相信自己、相信伙伴，憑借團隊的力量和自己堅韌的意志力勇敢去做，一切都皆有可能，以下就是我參加企業管理培訓的心得體會。

（一）科學決策能力。

決策是領導干部的主要職責。面對錯綜復雜的局面和瞬息萬變的形勢，領導干部要善于及時作出正確抉擇。抉擇不及時就會貽誤戰機，影響事業發展。因此，領導干部要有決策的魄力，通過科學的比較，全面的分析，進行權衡利弊得失，作出正確的決策。

（二）貫徹執行能力。

領導干部要善于貫徹執行上級組織的決議和決定。要把上級的精神和意圖根據本部門實際制定行之有效的方案和計劃貫徹下去，并做到全面準確，得當有力。

（三）組織管理能力。

各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人才，實現最終目標，取得良好效果。

（四）綜合協調能力。

作為領導干部，良好的協調能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外在因素都能為本部門的工作開展服務，為本部門發展創造良好的外部條件。

（五）選材用人能力。

組織的發展和工作的好壞的最關鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領導干部素質的重要方面。用人得當則事業興，用人不當則事業衰。一方面要善于發現人才，不惟成績、經驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發揮主觀能動性，促進事業發展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優勢。而領導干部就要根據下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發揮每個人的能力，保障工作順利開展。

（六）處事應變能力。

（七）開拓創新能力。

在事業發展的過程中，一味墨守成規是無法取得良好業績的。如果領導干部僅僅具備蕭規曹隨的作風，也不能肩負起時代賦予的領導職責和任務。必須敢于突破，敢于創新。以大無畏的精神，基礎上不斷推陳出新，闖出新道路，開辟新領域，促進工作不斷發展。

（八）學習、實踐能力。

這也是領導干部所應具備的最基本的也是最重要的能力。領導干部素質的培養和提高，主要還在于自身的學習、實踐能力。時代在前進，科學在發展，領導干部如果不通過加強學習提高自己的政治修養和能力素質，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯系實際。即不僅要從書本中學，更要從實踐中學。領導干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結，總結出適合自己的行之有效的方法，指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇八

如何實現明確管理者的角色職責？首先要明確公司中存在的問題，在該液壓公司中，主要存在以下兩點問題：1.?工作職責梳理不清，工作標準不明確，欠缺一定的履職約束機制。由于一定的歷史原因，各部門之間的工作職責梳理不清，部分職責重合，還有一部分工作職責沒有明確的責任部門或責任人。?2.?管理者對其角色責任不清晰，干部職業化程度差。在面對該液壓公司存在的管理者角色責任不明確方面的問題時，人力資源專家根據其公司內部的實際情況，很好的解決了這一系列的問題，幫助該液壓公司明確了管理者的角色責任。

【客戶行業】液壓行業

【問題類型】干部職業化

【客戶背景】

江蘇省某液壓有限公司創建與?1995?年，坐落在風景秀麗的無錫市，水陸交通十分便捷。該公司擁有現代化大型車間，已申請國家專利十多項，其主導產品分為八大系列五十多個品種，其中，包括金屬液壓打包機、非金屬液壓打包機、縱剪機等。公司廠房面積近?2?萬平方米，員工約?1800?人，其中，技術研發人員占?30%?左右。產品的質量是企業的生命，公司的發展始終把質量和信譽放在第一位，堅持技術創新，以過硬的專業水平服務客戶，公司通過十多年的發展和壯大，在客戶中樹立良好的形象，產品也得到國內外客戶的信賴，已遠銷海外?60?多個國家和地區。

隨著企業規模的逐步發展，人員規模逐漸擴大，其對企業管理水平也提出了新的要求，原有的一些管理體系和方式的漏洞也逐漸顯露出來。

【現在問題】

企業逐漸發展，人員規模逐漸擴大的同時，中層管理者的數量也大幅增加，但是，管理人員增加了，管理問題卻越來越多。公司的副總經理張總指出，公司很多重要的工作職責無人承擔，經常是抓過哪個部門就讓哪個部門承擔，這種情況也導致了一些問題，“被抓過來”的部門往往會抱怨這些職責不是自己應該承擔的，職責履行的過程中一旦出現問題也很難追究責任。另一方面，有的部門之間工作職責存在重疊，具體執行的過程中，要不都不執行，要不都執行，管理上十分混亂。另一方面，該公司對各部門的履職情況缺乏一定的約束機制，各部門的工作職責履行情況和工作質量也難以保證，出現問題時，各部門之間相互推諉，難以追究責任。此外，各部門之間的溝通也存在一些障礙，相互推諉，溝通效率低下等問題較為嚴重，經常出現由于其他部門不配合工作或是配合效率低導致工作延誤等問題。

由于各部門的管理者大多是由技術轉型而來，雖然大多是技術高手，但是到了管理崗位上，往往由于角色轉變不到位、欠缺管理意識、管理知識及經驗不足等原因，這些管理者的管理技能相對較差，雖然每天在管理工作上投入了大量時間，其工作有效性卻相對較差，部門的工作問題也層出不窮，也有一些管理者存在責任心不強、團隊意識差、時間觀念不足等問題，職業化的敬業精神和工作態度也存在嚴重不足。而面對這些管理上的問題，一些管理者也存在困惑，不知道自己如何做才能達到標準，每天的工作事項也很雜亂，經常花費了很多時間在員工的溝通、協調等方面，“干事”的時間比溝通的時間少的多，也常常導致一些“事情”的延誤。

基于以上管理問題，該公司的管理者也采取了一定措施，比如加大績效考核力度等，但是效果不佳，因此，該公司管理者力邀人力資源專家——華恒智信進駐企業，幫助企業對現階段的管理問題進行診斷，找到根源原因并提出有效的解決方案。

【問題分析】

1?、工作職責梳理不清，工作標準不明確，欠缺一定的履職約束機制。由于一定的歷史原因，各部門之間的工作職責梳理不清，部分職責重合，還有一部分工作職責沒有明確的責任部門或責任人。另一方面，對各項工作職責的完成情況欠缺明確的標準要求，對履職情況的評價更多的依賴領導的主觀印象，難以保證評價的公平、公正，甚至出現“干好干壞一個樣”的現象。職責不清，再加上約束機制的'缺失，該公司目前對各部門的履職情況無法有效約束，履職出現問題時各部門之間相互推諉，難以追究責任。

2?、干部角色責任不清晰，職業化程度差。目前，該公司對各部門管理者的角色定位不明晰，各部門管理者的工作行為多是該崗位原有管理者的延續。再加上大多管理者由技術轉型而來，自我角色定位不明確，管理知識及技能的欠缺，也導致部分管理行為無效。部分管理者出現責任性不強、成本意識差、團隊意識不足等問題，其整體職業化程度較差。

【解決方案】

1、?利用三級職能分解圖梳理部門職責，明確分工，落實責任。“三級職能分解圖”包括三個主要部分，第一部門，公司戰略落實部門，應該讓部門承擔的目的與角色；第二部分，這些目的與角色履行中，逐級分解的關鍵職能與日常各種職能；第三部分：各項職能落實在部門內部，是如何分工的。在職能分析的基礎上，將部門應該具備的各項職能細化為獨立的、可操作的具體業務活動，利用三級職能分解圖，通過量化的工具與相關手段澄清部門定位與職責，避免職責重疊，工作遺漏，實現管理中職責無重疊，又無空白的職責與權限的設計目標，明確了各部門之間的分工和責任落實。同時，對各項工作職責的標準要求進行明確，其中，主要包括對具體工作職責的時間要求、質量要求。此外，強化干部的約束體系建設，建立起完善的責任追究機制，以確保各項工作職責得以保質、保量的落實完成。

2、?明確各管理者的角色定位，引入監督檢查標準化，提升職業化水平。基于各部門的工作職責和在企業發展中的作用，明確各部門的角色定位，比如管理角色、稽查角色、服務角色等，通過明確各部門的角色定位進一步保證工作職責的順利履行；引入監督檢查標準化，明確檢查監督的事項、時間、頻次等，比如對以管理為定位的部門，明確其管理的具體事項及要求等，對以稽查為主的部門，明確其稽查事項及其頻次、要求等，同時，對各具體事項的開展時間也予以明確。在此基礎上，對各崗位建立詳細的日常工作表，以這種方式，確保各崗位人員明確自身的工作職責，固化各具體工作職責的開展時間，促進形成工作行為的習慣。

3、?針對各部門之間溝通效率地下的問題，華恒智信提出建立跨部門溝通協作表，明確各部門之間的對接事項及要求。作為橫向溝通的工具，在跨部門溝通協作表中，明確了各部門與其他部門之間的配合事項、配合關鍵點、標準要求、工作經驗點、具體溝通對象等，明細具體工作事項的具體對接人員及工作要求，確保跨部門之間的順暢溝通，進一步保證工作職責的執行和落實。

【華恒智信總結】

談起公司戰略目標與任務如何落實在部門或者崗位中的方式，企業常常使用的方式是目標分解法以及部門職責描述法兩種形式，目標分解法則可以讓公司發展方向直接逐級分解可以相對清晰地將公司階段性發展目標與方向傳遞給部門以及崗位，而部門職責描述是以部門為中心，將所完成的各項主要職責羅列的過程。但是，由于公司戰略是從高層要求出發，提出關鍵目標與要求，而部門職責卻是從部門視角出發，描述自己在干什么，這兩者“一配合”，矛盾就出來了，就好像兩個單位生產了兩個齒輪一般，總有一點不匹配，甚至出現“齒輪互傷”的局面。實際管理中，也出現了各種問題，比如部門之間職責不清、職責重疊、無人履職、無法追究責任等。針對這一問題，華恒智信提出的“三級職能分解圖”明確了各部門及各崗位的定位與存在價值，有效避免了部門之間及部門內部的職責重疊、工作遺漏等問題，清晰界定了各部門及各崗位的角色分工。這一工具對企業在梳理部門及崗位的工作職責中有很強的借鑒意義。

此外，企業管理者角色責任是否明確也直接影響了具體工作項的履職情況和工作績效，尤其是企業干部職業化水平對組織工作績效的影響相對更大。大多企業的管理者在如何發揮其角色職責的能力方面有待提升，員工責任心不強、成本意識差、團隊意識差等，如何提升員工職業化水平也是很多企業管理者的困惑。此案例中，華恒智信提出的明確角色責任，引入監督檢查標準化的解決方案幫助客戶大幅提升了員工的職業化水平、明確了管理者的角色責任，進一步保證了工作履職。經過一段時間的實施，客戶方各部門的工作履職情況和職業化水平有了大幅提升，客戶方領導也表達了對華恒智信的高度認可。

在企業管理過程中，企業領導往往會根據實際工作需要，將企業內部的技術骨干、業務骨干、勞動模范等行為技術操作方面優秀的人員調整到管理層面來進一步發揮作用。對于這些新任管理者而言，需要認識到角色認知與定位的重要意義，需要正確及時地進行角色認知與定位，進而確保及時有效地投入新的工作崗位中去。

在企業管理工作中，管理者（張保存）必須對自己的角色有個明確的定位，因為角色的認知與定位是工作的基礎與支點，更是自主管理強化執行力的切入點。對于新任管理者來講，更需要對自己的角色進行重新認知與定位，因為通過角色認知與定位，可以認識管理、認清自我、分析環境、進入角色，可以更加明晰自己該干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。

新任管理者需要認知管理是基礎，管理過程中需要思路清晰，特別是認知管理者的主要職能、管理原則、管理目標、管理要素及管理者需要具備的素質。作為管理者，最主要的基本工作職能包括六個方面，即計劃（計劃是做事的方法、做事的過程，是對行動的詳細規劃，是對目標各部分的有序安排）、組織（組織是為達成目標，有效地配備和安排人員，并明確職責，進而使得人員、物料、設備和資本高效組合，以彰顯整體性和系統性優勢的行為）、指揮（指揮是對下屬員工進行工作和行為上的有效督導和教練，促使下屬人員正確執行命令，切實履行責任，創造價值）、協調（協調是在管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協作和主動配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現共同預期目標的活動）、激勵（激勵是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為追求、欲實現的目標而努力的過程）和控制（控制是指由管理者管理者對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現的過程）。

認知管理者的管理原則包括勞動分工原則、權力與責任原則、紀律原則、統一指揮原則、統一領導原則、個人利益服從集體利益原則、合理的報酬原則、適當的集權與分權、秩序原則、公平原則、保持人員穩定的原則、首創精神原則、人員團結原則等。認知管理的目標包括安全管理目標、生產管理目標、設備管理目標、成本管理目標、員工士氣管理目標等等；認知管理的要素包括人、機、料、法、環等等；認知管理者需要具備的素質包括角色認知能力、時間管理能力、協調溝通能力、創新能力、授權能力、教練能力、決策能力、領導能力、控制能力、執行能力、激勵能力、目標管理能力、危機處理能力、績效管理能力、團隊建設能力等等（不同行業不同企業對不同的新任管理者要求的素質也不同，需要注意側重點）。

新任管理者需要轉變角色，盡快適應新崗位。作為新任管理者，需要明確在什么時間什么地點扮演什么角色（代表人、聯絡人、監督人、領導人、傳播人、發言人、調解人、分配人、談判人等），然后根據不同的角色要求進行轉變，這里提到的角色是在同一個崗位上應對不同場合的良好轉變，換句話說就是管理者的角色受一定標準和規范的約束，管理者的下屬、同事、領導以及外部客戶對管理者都有不同的期望和要求，管理者只有對自身角色有足夠的認知和定位才能保證角色的扮演符合企業的期望和要求。這時對于新任管理者而言，需要認識角色的轉變（比如：在實現方式上，由野牛向領頭雁轉變；在工作方式上，由個性化向組織化轉變；在工作內容上，由業務向管理轉變；在控制方式上，由直接向間接轉變；在心理滿足方面，由喜歡向尊重轉變；在評價方式上，由個人業績向團隊業績轉變等等），需要認清自己、提高自己、調整自己、把握自己、明確責任、做好分內的事務等等，盡快適應新崗位。

新任管理者需要明確崗位職責，在工作當中把握工作尺度，準確實施角色定位。

新任管理者需要從管事理人的角度，結合工作實際，靈活有效地加以應用pdca?管理循環、5w2h?法、6s?、目標管理、績效管理等，不斷學習和創新，進而在新的工作崗位上盡快適應并逐步達到工作游刃有余的境界。

特別需要注意的是：不同的行業對新任管理者的能力等各方面要求不同，而且每位新任管理者的情況也不同，所以在實施角色認知與定位時更重要的需要結合實際靈活運用，進而確保角色認知與定位的準確性、及時性和有效性。

企業管理者角色定位培訓心得體會篇九

在20xx年工作即將結束之際，館內組織了中層管理人員培訓，給予了我們中層管理者一個很好的學習平臺，提高自身管理能力的培訓機會，主要內容有：中層管理者的角色認知、中層管理者的職位描述、中層管理者的角色特征、中層管理者應具備的素質、執行力、接受反饋、管理技能、案例分析等。

一是企業自身的原因。因為企業要給企業管理者提供行使執行力的保證，也就是說，一個企業要想發展，必須具備完善的管理制度和實用的人才管理機制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領導分配的任務，促使員工適應企業的管理方式，并養成習慣，給企業執行力落實帶來很大的推動。

二是中低層管理人員的能力和態度。在能力上應該沒有什么太大的問題，在人員進入前，公司肯定對入職人員進行考核，只是在進入公司后，時間一長，可能會產生一些想法，影響執行力，比如：不學習，不上進，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現狀等等。

三是基層員工的自身素質。員工素質低下在每個企業都有，要想讓他們遵守公司規章制度，除了基層領導要以身作則，公司還要組織對員工不定時培訓和工作上的引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落實執行力。

現代企業競爭更多是靠人才的競爭，而競爭靠的是速度，而我們旅游行業靠的是服務。作為一名企業中層管理人員，首先要具有自我管理的能力，確定自己的位置和方向，明確自己的工作職責。作為一名企業的中層管理人員，不僅是做好自己的事就可以了，更多的是需要去管理，管理是一門科學，又是一門藝術。做工作不是埋頭苦干依靠個人就可以，而是要帶領自己的團隊，去執行組織的價值，執行組織的計劃，完成組織的目標。團隊的最大效能的發揮源于內部有效的溝通，作為中層管理人員，應多于員工進行溝通，盡可能了解員工的難處，幫助他們解決問題。我們務必要以身作則，做正確的事，做正確的人，并帶領團隊把工作按質按量做對做好，還要去正確的培養我們的團隊，提高團隊績效，盡善盡美的做一名合格的企業中層管理人員。

通過這次中層管理干部的培訓，本人受益匪淺，感觸頗多，對我今后的工作有極大的幫助。希望以后還有更多類似這樣的學習、培訓機會。

一。改造職工的思想,提高企業素質隊伍建設才有執行力

余世維博士列舉了柳傳志、杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾等名人對提高企業素質隊伍建設的一些經驗和看法,從而提出“按質按量完成自己的任務”就是執行力的觀點。并從兩方面來闡述核心競爭力:一方面,從顧客的觀點應該認為這個產品沒有替代品;另一方面,從同行的觀點應該認為這個能力沒有人能模仿。只有這樣才能構成一個企業的核心競爭力。

二、從韓國三星公司的選人標準出發分析一個企業執行力的重要性

在用人的問題上,韓國三星公司就發現了一下幾個問題:很多人對執行力的偏差沒有感覺,無所謂,在個性上不追求完美,在自己的范圍內自己不能負起責任,缺乏緊迫感,對要求的標準不能堅持等,因此三星公司在選人的問題上首先要看他的誠心。其次還要看這個人是不是能自動,自發,是否注意細節,為人是否誠實,是否善于分析、判斷和應變,是否樂于學習,求知,是否有創意,對工作是否投入等。

三、分析企業執行力不足的原因

1、管理者沒有長抓不懈:如果公司在迅速擴張期,沒有暢通的信息和合理的信息配制,管理層對很多新設置的機構就鞭長莫及,無法進行有效的決策和管理,因此,那些經歷了長期發展,部門設置精細,流程復雜的公司,出現官僚作風和反應遲鈍, 也就在情理之中。

2、制度朝令夕改,不合理;一個企業的制度沒有一定的穩定性和延續性,將會使企業的員工沒有安全感和歸屬感,將為企業工作看作是一種短期行為來進行,將大大不利于企業長期的穩定發展。

3、缺少良好的方法;提高企業執行力,需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在于達到個人行為。他人行動和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權責邊界,給他們充分的共享信息,企業將表現出消極應對性機構的特點。

4、缺少監督考核;激勵體制如果不能很好地使員工行動和公司目標一致,就容易出現員工憑熱情做事,結果卻是一盤散沙,甚至事與愿違。

5、沒有企業文化;一個有好的企業文化的企業,才能產生強大的凝聚力,才能吸引越來越多的有識之士來為企業工作,因此有沒有企業文化,或者說企業文化好不好,可以從一定程度上反映出該企業執行力的情況。

1、權利配置 首先必須理解權利是如何在組織內部的。這將使管理層迅速越過復雜的業務流程和部門層級,發現各種決定在何處作出,以及如何作出。如果存在決策點不清晰,或是配置方式出了問題。那么當一項戰略需要執行時,就無法得到各層級的響應策略和措施的回應,執行力難免會出問題,接下來,企業應考慮怎樣更加合理地配置這些權利,以確保相關信息的傳遞和配置效率,把決策放在擁有最多有效信息的地方。

五、結合我單位實際情況,談談我的看法

作為一個管理者,我應該作好表率作用,管理好員工,在日常工作之余提高自己的專業能力,專業素養,專業知識,對內部存在的一些問題予以及時解決。