為了確定工作或事情順利開展，常常需要預先制定方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。那么我們該如何寫一篇較為完美的方案呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

員工激勵方案篇一

亞馬遜在一間車庫內創建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業之一，它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經過長期規劃的產品。

貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”

為了向貝佐斯癡迷于長期規劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：

在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。”

正如創業者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年里更經得起考驗。

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”

貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”

相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。

《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界里。

《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。

在創立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內容制作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。

貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”

貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態度。

貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯網機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇而后悔嗎？是的。”

員工激勵方案篇二

后面還有多篇員工激勵方案！

1目的及時對正確的事情、優秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。

2范圍

本方案適用于smsbj全體員工

3具體流程

定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。

3。1授權范圍及時限：

工廠領導小組成員每月每人發2個小紅花。

其他經理主管按照管理人數發放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。

小紅花有效時光是自頒發3個月內有效，3個月內能夠累計。

每個自然年度統計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。

另外，對于制造部，每個月可發給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發放。

3。2發放方法：

發放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發給當事人即可。

每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發放給相關人員。

發放人發完小紅花后，要及時將何時、何事、發給誰等相關簡信息息告之rebecca。

3。3認可范圍：

在公司倡導文化內，員工的創造性工作、忠于職守、勇于創新、主動用心協調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協助配合其他部門工作等范圍。

3。4其他說明：

鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。

3。5獎項設置：

每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發布。兌獎后留簽字以便年度統計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。

（xx）有限公司工廠領導小組員

員工激勵方案篇三

企業利益的創造始于員工的勞動，如何有效地發揮企業現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業屬于服務行業，產品和服務都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態度轉變為積極、主動地參與的過程，創造更好的業績，實現良性循環。

以某通信企業為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業務發展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：

（1）物質激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業務發展壓力大，營銷任務經常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產生抵觸情緒，降低生產效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數已經偏向前端了，前端人員就應該盡自己的職責完成好；客戶對服務的要求越來越高，不但要做售后服務，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關心營銷的完成情況。

（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標，自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了，最后功勞還是前端的，領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優秀客戶經理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優秀客戶經理”還不一定能選得上。3）缺乏相應的職業發展渠道設計。營銷人員的職業發展渠道也沒有相應的設計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業發展通道不暢，得不到有效的激勵。

針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內部調研的基礎上，制定員工營銷積分體系設計總體思路：在績效激勵體系的基礎上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現企業對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業務的發展，提高前端員工完成任務的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：

（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要，根據是否已經滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看，目前占主導地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵，對每一個員工發展的每一項業務都要給予積分，并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。

（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐。

（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的，與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以，在規定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。

（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務是否太重來考慮，而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業務，在社會形成龐大的業務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業務的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業務的認知度；通過后端的積極參與，對新產品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。 （5）注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業務發展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。

（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。

（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。

（8）時效性原則。根據強化理論，當員工的積極行為出現時，如果企業能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時，出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業務的營銷效果。

本文以某通信企業的營銷激勵為研究對象，針對企業營銷激勵存在的問題，結合員工需求的調查結果，出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發員工的積極性和主動性，創造更好的業績，實現良性的循環。

員工激勵方案篇四

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態。

在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經擁有的需要而產生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創造一個良好的工作環境，讓員工滿意，無疑會激發員工的工作熱情，充分發揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

針對員工需求優化部門激勵措施

從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

部門的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體愿望的。

部門員工激勵結論：

回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

據了解，一些企業其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業有四個條件：

· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規模產品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。

員工激勵方案篇五

案例一：在門店中，小張今天衛生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛生這個環節做得很好，您也辛苦了，作為獎勵，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因為他的工作得到了領導（店長）的肯定與認同。士為知己者死，我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛生的。

建議：在門店中應該多設置小獎勵（店長隨身可以放幾個小紅包），隨時發現員工表現出色，隨時就獎勵，這樣店員優秀的行為不斷地得到認同與肯定，他們的工作績效自然會提升。

案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優秀員工的稱號，并接受了500元的門店現金獎勵，同時，在領獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條，并把薯條作為獎勵與現金一起遞給了小李。此時此刻，小李感動萬 分，原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次，店長將薯條作為獎品送給小李，小李自然非常感動，因為她已經感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。

建議：店長在淡場時，應該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動員工。

案例三：筆者在管理門店的時候，非常喜歡用一招，就是pk。pk獲勝的那一家門店，會獲取一定的獎金，例如500元。但 是，錢拿多了之后，發現弊端就顯現了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化pk的效果，我就設置了一幅流動小 紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗，如果下個月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現，很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。

建議：物質獎勵應該與精神獎勵并重，而精神獎勵更加有利于增強門店的團隊意識，一面小紅旗，一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。

案例四：門店遇到討價還價是很正常的事情，但是很多時候店長需要請示老板或是經理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權的方式來激勵我的店長。例如，我會授權給一部分優秀的店長，她們可以根據門店實際情況對商品進行讓價，而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折，換句話，在9折之內，授權的店長可以根據實際情況對顧客進行讓 價。當店長擁有了此種權力之后，我們發現店長的主人翁感增強，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當你的員工發現她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會大幅度地增強。

建議：授權是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優秀的員工可以給予授權，這是對他們工作的肯定。

案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司 優秀員工的代表，他已經為這家企業工作 了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵。

建議：還可以用優秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀念他曾經為公司付出的一切。同時，也可以用員工的名字來命名一項發明創造，例如海底 撈的包丹袋，就是一個叫包丹的服務員發明的一種手機防污袋。這樣，就會有更多地員工愿意去發明創造。

案例六：在北京著名餐飲企業大鴨梨里，會評選星級員工的活動。他們會根據員工 在一周之內的表現給予評星。他們會設服 務之星，銷售之星等等，而且星級是滾動 的，可上可下，而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前，時刻激勵員工。

案例七：筆者曾經就給一家物業公司做過員工星級的設計。物業公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時候，筆者就設置了一星、二星與 三星清潔工。一次，無意間聽到兩個清潔工的對話，a說：你是新來的吧？b說：是的，我是實習的。你呢？a說：我啊，三星。a在話語間透露了無限的自豪感。

建議：給員工評星的本質是區分優秀員工與普通員工，猶如軍隊里的榮譽勛章，是對優秀員工的肯定。同時，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標志來體現，做得讓優秀的員工越來越自豪。

員工激勵方案篇六

海底撈一直以優質的服務品質聞名，前段時間一篇名為“海底撈的服務逆天、全國網友都炸了”的文章在網上走紅，眾多網友紛紛留言講述自己曾在海底撈感受到的優秀服務，周到細致到簡直令人難以置信的程度。

作為傳統服務行業，餐飲企業的口碑很大程度上建立在對顧客的服務品質上。而優秀的服務從何而來？必然是從完善健全的規章制度和熱情主動的員工而來。如果把一家餐飲企業比作一艘帆船的話，那么規章制度就是基礎的船體，而員工的熱情就是風帆，一艘沒有風帆的帆船，即使船體再華麗，恐怕也難以遠航。

那么海底撈是如何激發員工工作熱情的呢？它的員工激勵到底高明在何處？下面我們看下經邦咨詢的股權激勵專家是如何解密的。

海底撈為每一位員工設計好清晰的職業發展路徑。在海底撈，除了財務總監和技術總監兩個職位會從外部引進人才以外，其余包括大區經理等所有職位，都是從基層做起、一步步升上來的，給員工足夠的希望與動力。

同時，除了管理條線的晉升通道外，海底撈還設置有技術榮譽層面的晉升體系，從先進員工到標兵員工、勞模員工再到功勛員工，讓每個員工付出的努力都得到尊重與獎勵，充分滿足員工自我實現的需求。

海底撈對門店店長的考核是全面而獨特的。業績只占考核體系的一小部分，而顧客滿意度、員工工作激情、后備干部培養情況等方面也都是考核的重要部分。這一制度保證了海底撈的服務品質、員工忠誠度以及人才儲備能力，促進了品牌的建設與企業的長期可持續發展。

在對門店店長進行全面考核的同時，海底撈也給店長足夠的資源與自主權。總部每月都會拿出部分利潤給門店店長，由店長按照門店員工的業績自主分配。

海底撈有科學合理的薪酬設計體系。員工的收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構成。收入的分配充分具有激勵性，一名普通的服務員如果能被評為功勛員工，那么他的收入會超過領班甚至大堂經理。

薪酬之外，海底撈擁有一套完善、創新的福利體系，并能針對不同員工群體，滿足差異化的需求。海底撈為員工提供良好的住宿環境、向員工的父母發放養老金、為員工子女入學提供便利、針對90后員工的特點在宿舍配備電腦等。

從20xx年起，海底撈進行了多期的員工配股計劃，優秀員工、骨干員工以干股的方式入股，享受分紅。

比起獎金、績效，股權激勵具有更長久和巨大的激勵能量。同時，也更易形成標桿效應，不僅對拿到股份的員工是激勵，而且對目前尚未有資格拿到股權的員工，也會產生巨大的激勵力量。

從海底撈的“逆天”服務，解讀企業正確的員工激勵方案

由以上經邦咨詢的深度分析，科學合理的員工股權激勵設計是海底撈成功的關鍵因素。學會利用股權激勵，深刻了解股權價值才是企業終究能成為行業寡頭的法寶。

員工激勵方案篇七

一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作進取性，特制定此制度。

二、獎勵涉及對象：公司所有員工。

三、獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。

四、獎勵事項分類：

1、重量級獎勵

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)

(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的;

(2)對公司提出合理化提議進取、有實效的;

(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;

(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績;(頒發榮譽證書)

(5)對突發事件、事故妥善處理者;

(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;

(7)全年出滿勤的;

(8)為公司帶來良好社會聲譽的;

(9)其他應給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)

(1)品行優良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發榮譽證書)

(2)領導有方、業務推展有相當成效者;

(3)參與、協助事故、事件救援工作者;

(4)遵規守紀，服從領導，敬業楷模者;

(5)主動進取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節儉資源能源的員工;

(6)拾金(物)不昧者。

員工激勵方案篇八

為保障事情或工作順利開展，時常需要預先開展方案準備工作，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編幫大家整理的員工激勵方案，歡迎閱讀與收藏。

一、簡介

天有五行，地有五岳，人有五官，音有五聲，股權激勵有五步！

《五步連貫股權激勵法》為薛中行博士首創、獨創的股權設計理念與方法，是最具實戰意義、操作性和實用性的品牌課程。“五步連貫股權激勵法”，將股權激勵的實施分解為“定股”、“定人”、“定價”、“定量”及“定時”五大步驟，環環相連，步步緊扣。能夠有效幫助企業增強內部凝聚力、向心力和戰斗力！該課程設計亦非常系統地針對國內占主導地位的中小企業的共性及特點，“量體裁衣”地為這些企業解決崗位定位，收益分配，資金有效利用等實際問題。不僅適用于上市企業，對于未上市或準備上市的成長型中小企業來說，將起到更大的激勵效果。

二、創立背景

“一個不能實施的方案，不管看起來多么完美都是一堆廢紙！”在這種理念的指導下，經邦完全擯棄了以麥肯錫為代表的國外提案式咨詢，而且是深入企業，具體考察，與企業人員交流溝通，來為企業量身定做股權激勵方案，在不斷深入實踐的過程中，“五步連貫股權激勵法”應運而生。通過“定股”、“定人”、“定時”、“定價”和“定量”五大步，層層分析企業的獨特性，從而為企業打造適合自己的股權激勵方案。

三、基本原理

定股

1、期權模式

股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 “一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨干，股票期權的享有者可在規定的.時期內做出行權、兌現等選擇。

設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，并要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。

已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，實行的就是股票期權激勵模式。

2、限制性股票模式

限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。

3、股票增值權模式

4、虛擬股票模式

定人

定人的三原則：

1、具有潛在的人力資源尚未開發

2、工作過程的隱藏信息程度

3、有無專用性的人力資本積累

高級管理人員，是指對公司決策、經營、負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。

經邦三層面理論：

1、核心層：中流砥柱（與企業共命運、同發展，具備犧牲精神）

2、骨干層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點）

3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）

對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨干層是我們股權激勵計劃實施的重點對象。

定時

股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。

1. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行權限制期和行權有效期，并按設定的時間表分批行權。

2. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期滿，根據股權激勵計劃和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低于3年，在解鎖期內原則上采取勻速解鎖辦法。

定價

根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）

上市公司股權的授予價格應不低于下列價格較高者：

1．股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；

2．股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。

定量

定總量和定個量

定個量：

1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。

2、《試行辦法》在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。

定總量

1、參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預

期價值或限制性股票的預期收益。

2、按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。

3、各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序定。

員工激勵方案篇九

最近看了《非金錢激勵員工的108種手段》，感覺很好，很受益，要想帶好一個團隊，首先要自己具備領導才能及專業素質，學習與提高是必不可少的。現把其中的精華摘錄一些，與大家分享。

一、榜樣激勵

為員工樹立一根行為標桿

在任何一個組織里，管理者都是下屬的鏡子。可以說，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個組織成員的工作態度。“表不正，不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

1、領導是員工們的模仿對象

2、激勵別人之前，先要激勵自己

3、要讓下屬高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明強干的形象

5、做到一馬當先、身先士卒

6、用自己的熱情引燃員工的熱情

7、你們干不了的，讓我來

8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工

9、在員工當中樹立起榜樣人物

二、目標激勵

激發員工不斷前進的欲望

人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

1、讓員工對企業前途充滿信心

2、用共同目標引領全體員工

3、把握“跳一跳，夠得著”的原則

4、制定目標時要做到具體而清晰

5、要規劃出目標的實施步驟

6、平衡長期目標和短期任務

7、從個人目標上升到共同目標

8、讓下屬參與目標的制定工作

9、避免“目標置換”現象的發生

三、授權激勵

重任在肩的人更有積極性

有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。

1、不要成為公司里的“管家婆”

2、權力握在手中只是一件死物

3、用“地位感”調動員工的積極性

4、“重要任務”更能激發起工作熱情

5、準備充分是有效授權的前提

6、在授權的對象上要精挑細選

7、看準授權時機，選擇授權方法

8、確保權與責的平衡與對等

9、有效授權與合理控制相結合

四、尊重激勵

給人尊嚴遠勝過給人金錢

尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

1、尊重是有效的零成本激勵

2、懂得尊重可得“圣賢歸”

3、對有真本事的大賢更要尊崇

4、責難下屬時要懂得留點面子

5、尊重每個人，即使他地位卑微

6、不妨用請求的語氣下命令

7、越是地位高，越是不能狂傲自大

8、不要叱責，也不要質問

8、不要總是端著一副官架子

9、尊重個性即是保護創造性

10、尊重下屬的個人愛好和興趣

五、溝通激勵

下屬的干勁是“談”出來的

管理者與下屬保持良好的關系，對于調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。

1、溝通是激勵員工熱情的法寶

2、溝通帶來理解，理解帶來合作

3、建立完善的內部溝通機制

4、消除溝通障礙，確保信息共享

5、善于尋找溝通的“切入點”

6、與員工順暢溝通的七個步驟

7、與下屬談話要注意先“暖身”

8、溝通的重點不是說，而是聽

9、正確對待并妥善處理抱怨

10、引導部屬之間展開充分溝通

六、信任激勵

誘導他人意志行為的良方

1、信任是啟動積極性的引擎

2、用人不疑是馭人的基本方法

3、對業務骨干更要充分信賴

4、信任年輕人，開辟新天地

5、切斷自己懷疑下屬的后路

6、向下屬表達信任的 14 種方法

7、用人不疑也可以做點表面文章

8、既要信任，也要激起其自信

七、寬容激勵

胸懷寬廣會讓人甘心效力

寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業效力。

1、寬宏大量是做領導的前提

2、寬容是一種重要的激勵方式

3、原諒別人就是在為自己鋪路

4、給犯錯誤的下屬一個改正的機會

5、得理而饒人更易征服下屬

6、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

7、善待“異己”可迅速“收攏”人心

8、容許失敗就等于鼓勵創新

9、要能容人之短、用人所長

10、敢于容人之長更顯得自己高明

八、贊美激勵

效果奇特的零成本激勵法

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會遠遠地大于付出。

1、 最讓人心動的激勵是贊美

2、“高帽子”即使不真也照樣塑造人

3、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點

4、懂得感恩才能在小事上發現美

5、擺脫偏見，使稱贊公平公正

6、贊美到點上才會有良好的效果

7、當眾贊美下屬時要注意方式

8、對新老員工的贊美要有區別

九、情感激勵

一個領導能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

1、感情如柔水，卻能無堅不摧

2、征服了“心”就能控制住“身”

3、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

4、“知遇之恩”也是可以制造的

5、替下屬撐腰，他就會更加忠心

6、不可放過雪中送炭的機會

7、樂于主動提攜“看好”的下屬

8、付出一點感情，注意一些小事

9、將關愛之情帶到下屬的家中

十、競爭激勵

增強組織活力的無形按鈕

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

1、競爭能快速高效地激發士氣

2、不妨偶爾在工作中打個賭

3、讓員工永遠處于競爭狀態

4、建立競爭機制的 3 個關鍵點

5、活力與創造力是淘汰出來的

6、用“魚占魚式”人物制造危機感

7、用“危機”激活團隊的潛力

8、引導良性競爭，避免惡性競爭

十一、文化激勵

用企業文化熏陶出好員工

企業文化是推動企業發展的原動力。它對企業發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的凝聚功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

1、企業文化具有明確的激勵指向

2、企業文化是長久而深層次的激勵

3、企業文化也是員工的一種待遇

4、用正確的企業文化提升戰斗力

5、用企業價值觀同化全體員工

6、激勵型組織文化應具備的特點

7、強有力的領導培育強有力的文化

8、用良好的環境體現企業文化

十二、懲戒激勵

不得不為的反面激勵方式

懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問題。

1、沒有規矩也就不會成方圓

2、隨和并非任何時候都有意義

3、適時責懲以表明原則立場

4、堅持“誅罰不避親戚”的原則

5、對于奸邪者要做到除惡必盡

6、實施懲罰時不要打擊面過大

7、懲罰要把握時機、注意方式

8、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果

9、少一點懲罰，多一些鼓勵

員工激勵方案篇十

由于公司業務發展迅速，用工需求增大，現號召全體員工向公司推薦優秀人才，公司給予推薦員工獎勵，具體實施辦法如下：

公司全體人員(人事部除外)

1、被介紹進公司的新員工只能有一名介紹人;

2、獎勵費以現金或隨同次月工資發至工資卡的形式給予;

3、被介紹人通過公司面試正式上班滿1個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%;

4、被介紹人上班滿3個月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。

1、轉播工程師1000元，銷售代表/主管20x元，研發工程師/經理、銷售總監：3000元。

2、人事部按照本方案，對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領取手續;

3、財務部按本方案發放相應獎金。

1、直接向人事部推薦公司所需優秀人才，福利待遇請至公司面談。

2、介紹人在推薦應聘者時，請提示應聘者在《應聘登記表》填寫推薦人姓名，以便人事部核實并發放介紹獎勵。

望全體員工發揮人脈優勢，踴躍推薦，為公司發展貢獻一份力量。

員工激勵方案篇十一

“團結就是力量”，“千金重人人挑，人人肩上有指標”，講的是團隊和集體協作的力量，做促銷活動也需要團隊的力量，不論是企業總部推廣的全國性活動還是某個區域經銷商活動都是如此。

活動執行過程中常用的激勵機制和主要激勵的人群有：

經銷商作為廠家在終端的銷售網點，其團隊是廠家在區域市場上沖鋒陷陣的主力部隊，經銷商本人往往是總指揮的角色。在區域市場的具體操作上，尤其是在天高皇帝遠的地方，加上廠家渠道管理不夠完善的情況下，很多經銷商在當地市場非常強勢、霸道，即使面對廠家也是如此，商大欺廠，很多時候對促銷活動不配合。

另外一類，是市場做的不怎么樣的經銷商，廠家推出什么統一性活動不積極參與，前怕狼后怕虎，不敢投入，甚至干脆不參與，更有甚者破罐子破摔，隨你廠家怎么忽悠。尤其是在經濟不景氣，市場低迷的情況下，很多商都恐懼促銷活動，認為“搞促銷是找死”。

對于經銷商的激勵主要是讓積極參與的商更加積極，讓不怎么愿動或者干脆不動的商動起來，參與進來。有人講“自私有制出現以后，人就是開始是自私的”，現代經濟學也是把人假設為“理性人”，俗語也講“無商不言利”，我們就要把握經銷商的利好點，只要開展活動對他有好處，溝通到位還是能起一定的調動作用的。

請對經銷商的激勵可從以下幾個角度考慮：

1)廣告費支持

有些廠家是有經銷商地方廣告費的，即從經銷商回款當中按某一比例（比如4%）計算，經銷商只要終端開展活動就按某一比例（比如1:1）進行支持，費用從該經銷商地方廣告位費中扣除。如果經銷商不開展活動，年度廣告費不予返現和報銷，進行充公。或者，可采取另外一種辦法，將某個大區或者分公司下屬經銷商地方廣告費進行整合，統一管理使用，經銷商誰積極做活動優先支持，刺激大家都動起來。

如果是做區域市場樣板活動、新品上市活動等，那就要廠家進行額外支持。額外支持一方面可以調動積極性，另一方面可以補充火力，保證活動效果。

2）物料支持

物料支持可以是做好的單頁、海報、吊旗、地貼、x展架等平面物料，也可以是拱門、帳篷、大傘等宣傳物料。

3）人員支持

除了長期負責經銷商渠道維護的業務人員，很多企業往往還配備一群打游擊的幫促隊伍，哪里需要哪里搬，用來協助地方開業或開展促銷活動，可將該部分人員調至經銷商處，降低經銷商活動期間人員開支，以此支持。

4）產品支持

廠家統一活動開展前，往往會制定針對經銷商渠道的促銷政策，產品支持是促銷板塊之一，可能是產品特供價，或者特供產品，或是本次活動完成之后的樣機（比如太陽能產品，戶外活動有折舊）支持等。

5）額外獎勵

額外獎勵可以是廠家對活動開展取得好的銷售戰果的某一經銷商團隊進行集體獎勵，可以是金錢獎勵，也可以是旅游等形式進行獎勵。

6）通報表揚

激勵方式講究物質與精神相結合，對開展活動比較有效的經銷商可以采用在公司網絡等通訊商務平臺上進行全國通報表揚的形式進行表彰，并可以頒發相關證書、獎杯等。

在終端市場上，如果說經銷商是總指揮的話，業務人員就是督戰員。業務人員作為廠家的欽差大臣，區域市場上的封疆大使，長期與經銷商共事，對經銷商的影響力還是非常有力的。

為調動業務人員的積極性可以從以下三個角度考慮：

1）物質與精神獎勵

對所管轄經銷商活動開展率比較高的，執行推進有速度，活動銷售目標達成超額完成的可給予發放獎金、獎品，并進行全國通報表揚，即時在公司網絡等通訊平臺進行公布，即時激勵團隊。

2）升職獎勵

對多次活動達成效果比較突出的業務人員可考慮進行升職獎勵，活動開展的好，終端出貨得以帶動，才能帶動回款，一般活動做得比較好的業務人員銷售業績也不會太差，筆者曾經的一個同事就是如此被提起來的。

3）負向激勵

對廠家統一活動而言，業務人員是終端活動推進的第一責任人，如活動推進不力，廠家可進行相應的負向激勵和通報批評。

有的經銷商終端促銷活動可能需要分銷商團隊的配合，比如說城鄉聯動活動、市縣聯動活動，經銷商可以考慮從承擔顧客往返費用、餐飲費用，并對表現突出的分銷商進行營銷推廣等各種支持，以此帶動分銷商對活動的積極性。

經銷商員工是經銷商終端活動核心執行人員，對他們的有效激勵是重中之重。經銷商應對業務推廣人員、導購人員等全部動員起來，實現活動全員參與。以導購團隊為例，可以按個人成交總額提成的形式，也可以根據活動期間簽單量進行評估計算，按銷售業績可設個人獎和團隊獎，個人獎分為不同等級的獎金，團隊獎可以是獎金也可以組織集體活動比如k歌或旅游等。

對臨時促銷人員除了活動執行前我們進行統一培訓外，對臨時促銷人員的激勵同樣不可忽視，如果按固定工資來算大家干好干壞一個樣，他們沒有積極性。

為好好利用老用戶這個渠道，動員老用戶去做我們的廣播員和推銷員，我們可以通過送禮品、產品折扣或者代金券等形式進行激勵，讓老客戶通過口碑宣傳去帶新客戶到活動現場參與，在活動開始前打電話或發短信將信息通知到老用戶。

員工激勵方案篇十二

針對公司目前員工工作效率低下，員工心態不穩，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。

由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎，對于超出額定產量的員工給予相應獎勵（金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵）。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。

此措施可能達成的效果：

1屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。

2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題）以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

此措施可能達成的效果：

1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，頒發優秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

此措施可能達成的效果：

1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。

2、為評上優秀員工可在員工中間構成競爭，提升工作用心性。

3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。

每位員工生日時，由公司總經理或基地廠長簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：

1、員工感覺受公司重視。

2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

透過培訓的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發展空

間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

此措施可能達成的效果：不一樣于其他沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高，能夠根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發放）此措施可能達成的效果：

1、提高員工用心性及對企業的歸屬感。

2、公司相應利潤到達了提升。

對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態度等）給予轉崗或辭退處理。（很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。）

此措施可能達成的效果：

1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結合目標激勵一齊執行。

1、當員工出色完成工作時，經理當面表示肯定祝賀。

2、經理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。

此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高用心性。

員工激勵方案篇十三

為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，特制定此制度。

公司所有員工。

三：

精神獎勵、物質獎勵。

1、重量級獎勵

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）

（1）在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；

（2）對公司提出合理化建議積極、有實效的；

（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；

（4）在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績；（頒發榮譽證書）

（5）對突發事件、事故妥善處理者；

（6）一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的；

（7）全年出滿勤的；

（8）為公司帶來良好社會聲譽的.；

（9）其他應給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）

（1）品行優良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發榮譽證書）

（2）領導有方、業務推展有相當成效者；

（3）參與、協助事故、事件救援工作者；

（4）遵規守紀，服從領導，敬業楷模者；

（5）主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節約資源能源的員工；

（6）拾金（物）不昧者。

員工激勵方案篇十四

為了使公司人力需求能得到及時滿足，有效縮短招聘時間，提高招聘效率，公司擬打算拓寬及強化管理內部介紹招聘渠道，從而激發員工內部介紹的積極性，特制定本獎勵方案。

適用于對公司員工內部介紹之獎勵（人事行政部人力資源管理人員除外）。

1、人事行政部負責對員工內部介紹信息地記錄與統計整理，按本方案對符合獎勵條件的內部介紹辦理獎金的領取手續。

2、財務部按本方案發放相應獎金。

3、各部門負責人向屬下人員宣導本獎勵方案，激勵下屬踴躍向公司推薦適用的人才。

1、內部介紹人員必須符合崗位要求。任何員工不得借內部介紹之名，行走關系之實，將不符合崗位要求的人員介紹給公司。

2、管理人員內部介紹的員工，被錄用后原則上不得安排在與介紹人同一個部門。

1、獎勵辦法

1.1介紹人事先到人事行政部作推薦備案，介紹所推薦人員情況，經面試合格后辦理手續，同時人事行政部在《員工內部介紹記錄表》中作好記錄。推薦備案必須在被介紹人面試前進行，否則所錄用員工不視為是內部介紹。

1.2被介紹人工作滿3個月并且未出現警告以上行政處分，介紹人可享受100元獎勵；被介紹人工作滿6個月并且未出現警告以上行政處分，介紹人可再享受100元獎勵。

1.3年度內部介紹評比：員工每介紹1人入職工作滿1個月，給予介紹人1分的積分；滿3個月，給予介紹人1。5分的積分；工作滿6個月，給予介紹人2分的積分。員工全年度總積分達到6分，即有資格參加年度內部介紹評比。總積分第一名，獎勵500元；第二名，獎勵300元；第三名，獎勵200元。若出現并列名次時，以介紹人所介紹員工的總工作時長進行取舍。

2、獎勵程序

2.1被介紹人工作達到規定的時間，介紹人即可向人事行政部申請獎勵。招聘專員按照本獎勵方案的規定，協助辦理獎金領取相關財務手續，并要求介紹人領取獎金時在《員工內部介紹記錄表》中作好簽名。

2.2年度內部介紹評比由人事行政部負責。人事行政部按照評分原則，統計各介紹人所介紹的員工人數及工作時間，進行評比，確定名次，發放相應獎金并張榜公布。

3、本方案解釋權歸人事行政部