在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。

企業文化建設風險分析篇一

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企業文化研究生

? 第一篇：企業文化參考書目-給研究生

理論方面：基礎理論還是要熟知，才能搞好操作 ·企業文化擴張模式 郭咸綱著

企業文化的生產與經營 原理版 張永斌[等]著

·企業文化教程 corporate culture course 劉光明著 ——這是社科院研究生的教材，比較經典

企業文化塑造 理論·實務·案例 劉光明主編 ·企業文化學 羅長海著 ·企業文化熱點問題 王吉鵬著

操作方面：操作一般解決實際問題的，重點看他們是如何解決一些基本矛盾的

企業文化與企業宣傳 王中義主編

文化、創新與企業文化經營 企業文化操作寶典 王雪野, 原曉冬編著 ·企業文化建設實務與案例 李玉海著

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·企業文化實務手冊 陳亭楠編著 企業文化與評價 華瑤編著

應該多看外國人寫的書（這里包括企業文化的一些經典原著，這里面應該主要是涉及企業文化某些具體內容的書和跨文化管理的書）能夠開闊思路，給人不一樣的感受！

（1）埃茲拉·沃格爾(ezra ，美國哈佛大學社會學博士兼東亞研究所所長：《日本名列第一——對美國的教訓》(亦譯為《獨占鰲頭的日本——美國的教訓》，1979；世界知識出版社，1980。

（2）威廉·大內(，亦譯作威廉·烏契，美國加利福尼亞大學洛杉磯分校管理學院日裔教授)：《z理論——美國企業界如何迎接日本的挑戰》，美國艾迪生·韋斯利出版公司，1981；中國社會科學出版社，1984。

（3）沃爾特·戈德史密斯、戴維(英國學者)：《致勝之道——英國最佳公司成功的秘訣》；上海翻譯出版公司，1984。

（4）勞倫斯·米勒(美國著名的管理顧問)：《美國企業精神——美國未來企業經營的八大原則》；長河出版社，1984。

（5）理查德·帕斯卡爾(美國斯坦福大學商學研究院教授)、安東尼·阿索斯(美國哈佛大學工商管理研究院教授)：《日本企業管理藝術》，1981；中國科學技術翻譯出版社，1984。

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（6）托馬斯·j·彼得斯、小羅伯特·h·沃特曼(美國麥金瑟管理咨詢公司的研究人員)：《成功之路——美國最佳管理企業的經驗》，1982；中國對外翻譯出版公司，1985。

(7) 戴維·布雷德福、艾倫·科恩合著：《追求卓越的管理》；中國友誼出版公司，1985。

(8) 瑪麗·凱·阿什：《用人之道——美國企業家談人才管理》，沃納圖書公司（1984）；新華出版社，1986。

（10）盛田昭夫：《日本造——盛田昭夫和索尼公司》，1986；北京三聯書店，1988。

（11）松下幸之助：《實踐經營哲學》，php(和平、幸福、繁榮)研究所（1978）；中國社會科學出版社，1989。

（12）柳田邦男：《企業活力的奧秘》，日本講談社，1986；國際文化出版公司，1989。

（13）特雷斯·e·迪爾(美國哈佛大學教育研究生院教授)、阿倫·a·肯尼迪（美國麥肯錫管理咨詢公司專家）：《企業文化——現代企業的精神支柱》（1982）；上?？茖W技術文獻出版社，1989。

（14）弗雷德里克·e·舒斯特(美國管理學者)：《a戰略：人與效益的關系》，約翰·威利父 1 4

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子出版公司（1986）；上?？茖W技術文獻出版社，1989。

（15）彼得·f·德魯克(美國著名管理學家)：《創業精神與創新——變革時代的管理原則與實踐》（1985）；工人出版社，1989。

（16）彼得·f·德魯克：《面對未來的選擇——機會與成功》（1981-1986）；工人出版社，1989。

（17）[日] 進藤貞和（三菱電機公司名譽會長）：《人的活力——經營之舟遠航的風帆》；電子工業出版社，1989。

（18）埃德加·沙因：《公司文化與領導》；中國友誼出版公司，1989。 （19）e.海能(，德國慕尼黑大學教授)：《企業文化——理論和實踐的展望》，（1987）；知識出版社，1990。

（20）[美]彼德·圣吉：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》；上海三聯書店，1998。

（21）彼得·f·德魯克等：《知識管理》；中國人民大學出版社，1999 （22）托馬斯·g·克蘭等：《企業教練法：利用轉換式教練法創建高績效的企業文化》；科文（香港）出版有限公司，2014。

（23）[美]約翰·科特：《企業文化與經營業績》；華夏出版社，2014。

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（24）[美]德拉蒙德：《微軟帝國叛逆：解讀微軟企業文化——沖突中求生》；機械工業出版社，2014。

（25）杰斯帕·昆德：《公司精神》，培生教育出版集團，2014；云南大學出版社，2014。

（26）[美] 吉姆·柯林斯.《從優秀到卓越》.中信出版社，2014。

（27）菲利普·r·哈里斯，羅伯特·t·莫蘭《跨文化管理教程》..新華出版社，2014。 （28）邁克爾·茨威爾.《創造基于能力的企業文化》.華夏出版社，2014。 （29）羅伯特·羅森：《贏遍全世界——全球商業與文化》；企業管理出版社，2014。

（30）[英]羅伯·高菲，蓋瑞士·瓊斯《公司精神.——決定成敗的四種企業文化》.哈爾濱出版社，2014。

（31）[英]保羅·伯恩斯.《企業家修煉教程——成功經營小企業》.人民郵電出版社，2014。

（32）[英]凱文·m·湯姆遜.《烹制企業文化:怎樣改變我們做事的方式》.人民郵電出版社，2014。

（33）[美]邁克爾·米哈爾科.《創新精神：創造性天才的秘密》.新華出版社，2014。

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（34）伊麗莎白·切爾.《企業家精神：全球化、創新與發展》.中信出版社，2014。

（35）[丹麥]理查德·r·蓋斯特立德《跨文化商業行為》..企業管理出版社，2014。 （36）[美]史蒂夫·里夫金，弗雷澤·賽特爾.《創意智慧》.企業管理出版社，2014。

（37）特雷斯·e·迪爾(美國哈佛大學教育研究生院教授)、阿倫·a·肯尼迪（美國麥肯錫管理咨詢公司專家）：《新企業文化》（1998）；中國人民大學出版社，2014。

相關研究：可能會就其中的一個問題，給你的碩士論文帶來一個靈感 企業戰略創新 管理文化的觀點 張陽, 周海煒, 汪群著 現代企業創新文化 李仁武, 高菊編著 企業倫理與文化 葉陳剛主編 企業文化競爭力 萬君寶，劉明順著

企業發展的核心要素 文化資本 李麗, 寧凌著

文化決定成敗 中外企業文化鏡鑒案例教程 齊冬平，白慶祥著 傳統文化的借鑒：看一看就行，如有興趣再仔細研究

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文化傳統與中國企業管理價值觀 王學秀著 文化融通 中國企業的跨文化戰略思維 葛存根著

? 第二篇：北京交通大學企業文化管理研究生課程班招生簡章1 北京交通大學

企業文化管理研究方向研究生課程班招生簡章 專業需求

當今社會，市場競爭激烈，企業要生存、發展、壯大，僅有高素質的人才，先進的技術、設備是遠遠不夠的。傳統的管理理念，模式也只能解決一時之需，企業要想長期發展，就必須有自己的文化、理念、制度。我們學習企業文化管理就是學習如何建立自己的企業文化，形成自己的企業文化特色，通過日常管理工作將企業的信念、信條、準則、價值觀等理念滲入到每個員工心中，形成一股內勁，從而使我們的企業永傲立于市場武林中！

北交大人文社會科學學院企業文化管理研究生課程班，旨在培養這方面的高級管理人才。

項目特色

◆ 課程實用性強：名師案例式

教學

◆ 申請學歷門檻低：大專學歷即可申請碩士學位； ◆ 申請學歷途徑多：本科畢業申請學歷有兩種途徑；

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◆ 申請學歷機會多：一次通不過者，來年可再考，學分有效； ◆ 考試科目較容易：沒有數學，專業課學校命題，考前集中輔導。 學校介紹

北京交通大學是教育部直屬、由教育部和鐵道部共建的全國重點大學。 其歷史淵源可追溯到1896年，她的前身是清政府創辦的北京鐵路管理傳習所。 是中國第一所專門培養管理人才的高等學校； 是中國近代鐵路管理、電信教育的發祥地；曾培養出中國第一個無線電臺創建人劉瀚；中國第一臺大馬力蒸汽機設計者應尚才；中國第一本鐵路運輸專著人金士宣，以及中國現代作家、文學評論家、文學史家鄭振鐸等一大批蜚聲中外的杰出人才。

三維一體的課程設置

▲ 理論課：由我們學院資深教授講授，主要包括發展哲學、價值哲學、人文哲學、儒墨道法與現代企業經營、周易與思維方式等課程，目的就是為了提高我們學員的理論基礎知識和人文素養。

▲ 實戰課：采取案例似教學，主要由實戰經驗豐富的企業咨詢專家授課。課程

將從企業文化的角度投射人力資源管理、市場營銷、企業制度建設等領域。同時學校還開設公司投資與理財、管理經濟學等方面的課程。

▲ 考前輔導課：為了使我們的學員順利通過考試，我們還將在考前安排老師進行集中輔導。

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證書授予

所有學員修滿相應的研究生課程學分后，首先可獲得我校研究生院頒發的碩士研究生課程班結業證書，證明您已修過研究生的課程。

大專畢業的學員可申請研究生學歷和碩士學位

具有國家承認大專學歷畢業兩年以上的學員，若在入學之日起兩年內通過全國研究生統一入學考試，且被北京交通大學正式錄取后，按照學校當年相應專業培養方案的課程學分可以申請免修。正式錄取后的學員要以當年差額補繳學費（注：錄取后的學員可調檔案轉戶口）

本科學歷的學員有兩種途徑申請碩士學位

一種方式是參加全國研究生統一入學考試；另一種方式是參加國家每年５月份的同等學力申請碩士學位考試，考試通過者即可申請碩士學位。

培養對象

招生條件：大專以上學歷，工作兩年以上在職人士，擔任企業管理職務。 招生人數：為了保證教學質量和最終的學歷申請通過率，我們限額招生，每期40人。

多元化的學習方式

面授班學員：每周周六上課；

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上課地點：北京交通大學思源西樓7層701多媒體教室。

網絡班學員：學習方式靈活，可隨時登入我們學校的網絡課堂進行學習。 全程管家似的教務管理

量身打造個性化的培養方案

即學員入學之日起，我們將根據學員的時間、精力、個人學習愛好等特點為每位學員量身打造一份個性化的培養方案。

學分制管理，提前修學分

學員在研究生課程班里通過理論課程的學習和考核即可獲得學分，這為將來考取后節省學習時間。

人性化的教務管理

及時傳遞前沿的市場經濟信息和申碩信息 廣泛的人脈資源 溝通、學習、合作、拓展 桃李滿天下

企業文化管理研究生課程班已成功舉辦了四期，學員遍布全國各地，為學員構建了廣闊的人脈資源。

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深入企業考察、學習

學校會定期組織學員去知名企業考察，學習，針對特定問題進行討論，分析。 定期舉辦論壇

一年一次的企業高層領導論壇是學員學習的大好機會。 豐富的課外活動

每期班開課前，學校都將組織一次野外拓展活動，方便于我們的學員在輕松自由的環境下相互認識、熟悉。學校也會應學員需求不定期的組織班集體活動，豐富學員的業余生活，促進學員之間感情的溝通和加深。

學習投資 投入 ＜ 產出

學制：一年半；學費：面授班學費：18000元網絡班學費：15000元 超值增送：

2、免費參加野外拓展活動一次； 3、免費參加高層企業領導論壇一次：

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? 第三篇：研究生2014-2014(1)企業文化試卷

福建農林大學研究生考試試卷（a）卷 2014——2014學年第1學期

課程名稱： 企業文化與企業思想政治教育專題考試時間 120 分鐘學院：專業：年級：學號：姓名：

? 一、材料分析題（每小題25分，共50分） 材料1、

問題：

3、如何認識企業的可持續發展？怎樣才能維持企業和整個社會的可持續發展？企業價值觀對企業可持續發展有何意義？

材料2、

雅戈爾是由待業青年于1979年創建的一個集體小廠。經過30多年的發展逐步確立了以紡織服裝、房地產、對外貿易三大板塊為核心的經營格局， 銷售收入100億元，出口創匯4.02億元，集團擁有凈資產30多億元，員工 8000余人， 13

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是中國服裝行業的龍頭企業，綜合實力列入全國企業500強。 30多年的發展歷程中，根據鄧小平建設有中國特色社會主義理論，根據社會 和企業發展需要，雅戈爾對傳統文化、現代文化、民族文化、區域文化、外 來文化不斷認識、求索和創新，逐步形成富有本企業特色的價值觀念、行為 準則、經營理念和管理方略。

問題：

2、雅戈爾企業文化的雙本文化、雙贏文化的內涵是什么？ 3、雅戈爾如何對企業員工進行激勵？ ? 二、論說文（50分）

以“國有企業與民營企業思想政治工作的異同點比較及其對策”為主題，寫一篇小論文，具體題目可自選，字數不少于2000字。

? 第四篇：中國科學院研究生院哲學智慧與企業文化管理方向研究生課程班招生簡章

中國科學院研究生院哲學智慧與企業文化管理方向研究生招生簡章 （免試入學，符合條件可申請碩士學位） 【背景介紹】

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中國社會科學院是與教育部同級的國家直屬科研機構，起點教育為碩士研究生。中國社會科學院研究生院是經鄧小平等中央領導同志親自批準成立的全國一流的人文社會科學人才培養基地。

天行健，君子以自強不息。地勢坤，君子以厚德載物。古往今來，歷代偉人唯以修身，方可實現齊家、治國、平天下的宏圖偉略。想成就未來偉大的企業家，只有通過修身，具備廣博的學識，培育人文情懷，不斷提高管理和領導才干，體會博大精深的偉人智慧，修煉廣闊的胸襟，方可成就偉業。未來企業的競爭主要體現在企業家的競爭，體現在企業家領導才能的較量，企業家修身，可以博學，可以銘志，可以靜胸懷，更可以帶領企業邁向輝煌，締造企業家的完美人生。

【學院簡介】 1、學科優勢

中國社會科學院研究生院成立于1978年，是我國第一所人文社科類研究生院。作為人文社會科學學科設置最完整的研究生院，我院現有38個教學系，80個博士學位授予點和87個碩士學位授予點。在中國管理科學研究院《中國大學評價》課題組公布的《中國大學研究生院評價》報告中，中國社會科學院研究生院入選中國19所一流研究生院，并以經濟學、哲學、歷史學第一，文學第二的成績，當選為人文社會科學領域排名第一的研究生院。

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全院現有博士生導師436名、碩士生導師495名。學者們貢獻了大量有重要影

中國社科院研究生院自1989年起開始招收在職研究生課程班學員，是全國舉辦在職研究生課程班教育項目時間最早和規模最大的高等教育機構。截至目前，共開設四百多期課程班；開設專業涵蓋經濟學、法學、文學、史學、哲學等數個學科領域，47個專業及專業方向；累計培養了上萬名在職研究生課程班學員，絕大多數學員目前已成為各條戰線的骨干、高級領導干部和學術研究帶頭人。

【項目優勢】 1、權威的師資團隊 2、靈活的教學方式

課程班采用課堂講授、集體討論、案例教學相結合的教學模式，兼顧理論與實務兩方面知識的傳授與訓練，全面提高學員的理論修養水平和實際應用能力。

為保證整體教學質量，為學員提供更好的教學服務，每個班級配備了專職班 主任，并制定了班級教學監督、教學質量評估、學習資料網絡共享等科學的管理制度。

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我院擁有豐富的圖書資源，研究生院本部圖書館藏書27萬余冊，中國社會科學院共有18個圖書館，館藏文獻共計500余萬冊，研究生院和部分研究所圖書資源可對在讀研究生開放。

我院在讀課程班學員可以任意免費旁聽其他專業課程；并可參加我院定期舉辦的各類高水平學術會議和學術交流活動，拓寬學術視野，把握學科前沿動態。

7、免費的申碩輔導

為幫助學員更好地準備申碩國家統考，我院固定于每年3月免費為學員舉辦英語考前輔導，直擊考試精髓，大大提升申碩過關率。學員申碩期間可免費反復參加。

我院將為課程班學員組織拓展訓練、運動會、聯誼會等豐富多彩的集體活動，以增進學員間的友誼，為學員創造良好的交流機會與人際拓展平臺。

【課程設置】 公共課

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專業基礎課 1.哲學2.宗教學前沿

專業課

2.哲學智慧與哲學修養4.企業文化 選修課

3.企業家與企業價值觀4.人力資源管理 專題講座

3.道教的身體觀4.佛學概論

7.范仲淹與宋代新儒學8.陽明后學概述

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【學習費用】

學費20,000元，報名費200元，教材資料費800元，共21000元/人。住宿、餐飲、交通等其它費用自理。

【報名條件】

【報名流程】

3、學院向已錄取學員寄發錄取通知書；

【學習安排】

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隔周周末上課一次，周六、日全天；上午9：00-12：00、下午1：30-4：30 3、學習地點：中國社會科學院研究生院 【證書與學位】

【報名咨詢】

報名電話： 楊老師方老師

報名地址：____(省、市、區、縣)東直門外望京中環南路1號中國社會科學院研究生院二層

? 第：中國人民大學哲學院管理哲學專業《企業文化方向》在職碩士研究生 招生簡章

中國人民大學哲學院管理哲學專業

《企業文化方向》在職碩士研究生 招生簡章

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為提高在職人員的專業素質和理論素養，培養較高層次的復合型管理專業人才，以適應社會發展的需要，經____(省、市、區、縣)學位辦公室登記備案同意，中國人民大學哲學院在北京舉辦企業文化專業在職碩士研究生課程進修班。 ? 一、學校及專業介紹 ? 二、課程設置

按照中國人民大學哲學院企業文化專業碩士研究生培養方案，實施課堂教學。課程主要包括以下幾類：

公共課： 中國特色社會主義理論與實踐 中國哲學專題研究 西方哲學問題研究 管理哲學專題

專業課： 科學思想與科學方法 西方管理哲學史專題 中國管理哲學史專題 中國管理哲學原著選讀 東方管理哲學專題 領導哲學專題 管理倫理研究 管理哲學專業英語

領導哲學與領導藝術 人力資源與用人藝術 戰略管理專題（選修） 中外管理案例哲學分析（選修）企業品牌的策劃與塑造（選修） 企業文化概述（選修） 周易：關鍵點（周易和管理、乾坤大義、周易卦解）選修課美學：關鍵點（塑造企業家的成功人生）選修課 ? 三、授課師資 ? 四、學制與學習方式

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學制二年，采取集中講授與自學相結合的學習方式。集中授課定期在中國人民大學或燕山大學進行，一般周末上課或遠程教學，專題講座根據課時合理設計安排。（上課及講座時間安排可根據學員情況進行調整） ? 五、招生對象

全國各行業董事長及董事總經理；人力資源或企業文化負責人員；黨政部門與企事業單位各級管理工作人員；高等院校教學科研人員以及其他有志于提高專業素質和理論素養的管理哲學愛好者。 ? 六、報名條件

2、原則上應具有大專以上文化程度。 ? 七、碩士學位申請

學員畢業后由中國人民大學研究生院頒發“中國人民大學企業文化專業研究生課程進修班結業證書”。符合學位申請條件者（獲學士學位滿三年），可以按照國務院學位辦和中國人民大學學位辦的有關規定，申請碩士學位。 ? 八、學習費用

學費：24000元/二年。 學員的食宿費、差旅費等由學員本人自理。 ? 九、報名注意事項

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5、有論著者交電子版論著；

中國人民大學 教學站 [北京]金主任：、[秦皇島]李主任：、[衡水]郝主任：、

企業文化建設風險分析篇二

企業文化風險管理體系

企業文化是一種盡管繞的最遠，反過來卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過企業文化與管理體系的互動形成對企業員工的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執行手段高明的地方所在。

企業文化管控必須是基于集團戰略，同時又對戰略形成一定的促進和制約，兩者相互影響相互促進，戰略為文化指明了方向，文化為戰略的實施奠定了強用力的基礎，華彩認為文化是設計的產物，而非

總結

集團公司戰略是企業文化的重要組成部分，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

因此，有效的戰略和優秀的文化是集團公司成功的模式和基礎。戰略變文化也要跟著變，比如一個公司，原來主要以生產為主，注重的是質量和標準化，現在戰略變了，要大力發展技術服務業，需要創新性的文化作為支撐，那么企業的文化就必須要進行調整，企業文化與戰略的不相適應就會為戰略的實施帶來巨大的風險。

企業家的哲學是企業文化的靈魂，導致不同企業的文化品味、風格和精神。文化從本質上有強烈的價值觀，而賦予這種價值觀的往往是公司最高層的戰略思考，隨著經濟科技的發展，人本管理和系統管理時代的到來，管理已被作為生產力的第四個要素，從企業內部組織結構來看，企業家總是處于最核心的地位，他一頭參與經營決策，一頭組織實施執行，毫無疑問是企業經營管理的中樞人物，。企業家作為企業管理的最上層，他的行為是企業的脈搏，他的靈魂更是企業長盛不衰的支柱。

雖然有企業家主導著企業的文化，但并不代表企業文化完全等于領導文化，因為沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用，而且非常容易出現宣稱的文化與實質的文化不一致的“兩層皮”現象。

同時對于集團公司來講，經過多年的發展漸漸形成了一種相對穩定的文化，這種文化在企業中創造了以后每一代的認識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創造了自己的領導者。相對穩定的企業文化往往有一種弊端，即容易成為一定發展時期的“文化僵局”，這種僵局將成為企業對內對外適應性的強大阻礙，因為企業組要發展，所以文化也需要不斷的進行變革來適應企業戰略的調整，企業家能否沖破這種阻礙，實現質的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業家的洞察力、情感態度都是嚴峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。企業家只有以徹底開放的胸懷，崇尚開放性的文化建設，不斷地經歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能維持企業文化與企業經營戰略的動態平衡，永葆企業文化的生命力。

沃爾瑪：“我們的文化”

在沃爾瑪經常可以聽到員工提到自己的企業價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣強大的文化，支撐著沃爾瑪近些年連續在《財富》五百強的排名第一。

沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠你的事業；與同仁建立合伙關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。

這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可見山姆?沃爾頓把員工關系放到了多么重要的位置。

在爭取沃爾瑪ceo大衛?格拉斯加盟的時候，山姆?沃爾頓前后整整花了12年的時間，以其百折不撓的精神來游說他，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，于1984年出任了沃爾瑪總裁。山姆?沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長?！边@段話可謂道出了沃爾瑪企業文化的精髓。從這里可以看出山姆?沃爾頓的人才觀，而反觀沃爾瑪的企業文化。以人為本，簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。

沃爾瑪把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。山姆?沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。于是沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作.除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予“山姆?沃爾頓企業家”的稱號?！拔譅柆斣~典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。

門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。

在企業文化建設的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認為，企業文化、企業理念是企業長期生產經營活動中自然形成的，企業的文化確切存在于企業的體內，只是我們不

知道而已，所以請一個老教授把我們的文化拿出來，用文字把它表達出來，這是錯誤的觀念，因為一個企業的文化代表的是過去的沉淀，而對于一個企業的發展來講總是面對的是未來，企業越發展，競爭的層次和范圍就會更擴大，所以過去的沉淀遠遠不能夠支撐企業未來的發展，而一個真正優秀的企業文化是一種面向未來設計的開放的可持續性的文化，企業文化與戰略相輔相承，如同構建企業戰略一樣，直到企業未來的發展目標在那里，優勢是什么，劣勢是什么，如何更好地發揮優勢，如何通過什么樣的途徑到達，像戰略需要設計一樣，一個優秀的與戰略相匹配的企業文化也是設計出來的，優秀高效的文化是企業高層內在的執行，企業文化從無到有，定向積累，缺啥補啥，有序可控的經營文化的傳播，就像管理成本和質量一樣來實現文化的積累。

標桿管理是現代管理方法之一。標桿學習，顧名思義，就是發是根據行業里面成功企業，根據社會上的成功企業，成功模式，優秀的做法，進行引進改善提高自身的企業文化建設。

文化設計風險與灰色文化：

對標桿企業的研究，是考慮了企業文化的普遍性質。但企業文化也有特殊性的一面，即每個企業因為發展歷史所處的環境。尤其自身的特點，在以我們在研究標桿企業借鑒其先進做法的同時也要注意結合企業自身的特點，即目標企業在文化建設中存在的主要問題。對企業原本的文化有破有立，即：向上是對好的企業進行學習，向下有意識地針對性地對自我灰色文化的克服，這兩個層面構成了企業文化的設計核心內容。

隨著技術的發展越來越快，同時全球經濟體化越來越趨于融合，市場競爭變的更加殘酷，另一方面企業在發展過程中，沉淀了很多灰色的文化，這些文化困擾著束縛著企業的進一步發展，所以必須要進行自我剖析、自我克服，剔除掉企業中的灰色文化不斷的適應外部環境的變化，獲取競爭優勢。

任何企業文化都是有意識地、自覺地規范管理的結果。企業領導者一旦確認倡導新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式。如果忽視了文化與管理體系的相適應性，就會造成文化只是一句口號，不能很好的推廣執行下去，成為推進企業戰略執行的工具。

企業文化與管理體系互動形成了制度文化，這是企業文化的重要組成部分，也是塑造企業精神文化的保證。企業精神所倡導的一系列行為準則，通過依靠制度的保證去實現，范企業成員的行為，并使企業精神轉化為企業成員在生產、學習、娛樂、生活的自覺行動，企業文化有沒有落地生根無不與制度文化的保障作用有關。

與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。這和相信、尊重個人，尊重員工；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；以人為本的惠普之道是分不開，落在制度層次，比如對員工的培訓計劃，每年都會定期對員工進行培訓，同時惠普與斯坦福大學密切合作，實施優秀員工培訓計劃，并授予碩士或博士學位，惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現目標中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式?；萜展疽矊ζ涔蛦T非常關心，贈送結婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

一定的企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業文化總是沿著精神文化———制度文化———新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高。

“我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑”

本田公司，作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，是一家拒絕長大的公司。本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。為了鼓勵創新企業引進合理化建議制度。在1953 年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵，另外本田舉辦了違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。企業的這種制度推進了企業的創新力的發展，在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，正是這種文化導致了經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。本田就是這樣將在企業實際運行當中處處體現其特立獨行快速行動的文化

置信實業是成都的一家房地產公司，企業通過把文化和管理體系建構起來，根據文化去設計薪酬，進行績效考核，使企業獲得快速發展。公司的文化體現在了八大企業文化精神

八大精神中，把剛健有為、艱苦創業的奮斗精神放在了第一位；這就聞出置信狼性的氣味，這種文化在制度層面與公司的薪酬策略相結合，在置信，員工的平均都會高于同行業同地區的平均工資，以至于員工如果不努力工作，一旦被開除掉，機會成本就很大。在置信里，從來不倡導加班，但所有人都努力的工作，這是置信的文化基礎。每年新老員工都會分期分批回到軍校里面培訓一個月，老員工每年回爐一個月，包括心臟肥大，高血壓的副總都要每年回爐一個月，新員工入職，三個月的軍訓，基本上他們公司有1/3的新員工就是在軍訓當中跑掉的，他們老總的價值觀，軍訓這種苦都熬不住，適合置信的文化不相符合的。置信要求就是這樣，把企業文化很好的與薪酬體系結合了起來。工資薪酬要高到讓員工有負罪感，這就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很滿，這種狼性文化來促進企業的快速發展

制度文化作為企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，作為一種約束企業和員工行為的規范性文化，企業制度文化能夠使企業在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的運轉狀態，從而保證企業目標的實現。

并購是近幾年進行戰略擴張最重要的路徑之一，然而并購之后的整合成為了企業重組最緊迫也是最關鍵的問題之一。文化整合成功與否，直接關系到重組企業能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現快速融合形成競爭優勢。

所謂文化整合，就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構成組織文化的各異質文化要素統合為一個有機整體。文化整合不僅是影響企業并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業文化的變革具有重要作用。并購中的文化整合風險若不加以控制

和規避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業蒙受巨大損失，最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此，企業必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

文化審慎主要用于對企業并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：

對于企業具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：

注入型，如海爾經常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆”海爾文化及其管理模式，使被兼并企業了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。

融合型，并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協調，形成全新的統一的組織文化。

促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調整，使原有的文化功能更加完善。

隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。

進行跨文化培訓是跨國經營企業在全球化背景下開展業務活動中規避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓?？缥幕嘤柕膬热輵ǎ簩Ψ矫褡逦幕霸M織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理方法及經營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規避文化風險，而且可

以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業的凝聚力。

聯想在并購中對文化風險的規避：

在聯想與ibm的并購案中，談判正式展開的階段就建立了聯合溝通工作小組，由雙方負責溝通工作的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。

聯想在并購ibm的pc事業部之前后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。考慮到中西文化的差異和可能的外國人對中國公司存在的固有偏見，溝通小組成員不斷思考在第一次向對方的員工、客戶、合作伙伴介紹自己的時候，怎樣能讓對方喜歡即將加入的新公司。聯想將工夫下在了溝通產品的制造方面，秘密準備了一些適合外國人口味的關于聯想的英文介紹、錄像短片、電腦動畫、網絡廣告、英文小說等等，同時聘請在ibm內部的德高望重的原ibm高管斯蒂芬擔任新聯想的ceo，斯蒂芬為穩定人心、消除疑慮，親自到舊m各個部門與員工進行溝通，探討并購后的薪酬體系和未來公司發展方向。這些策略產生了意想不到的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達到了初步形成了價值觀念的整合。

在制度文化整合方面，聯想收購ibmpc后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據了解，聯想的策略是原ibm員工薪酬在3年內(至2008年)不變。據原ibm員工透露：以基本工資計 (不加獎金、員工福利與員工期權)，ibm員工7倍于聯想員工。

顯然，要想實現公平，三年之內，聯想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯想員工，也需滿足原ibm員工；二是讓聯想集團現在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩過渡。一位在聯想工作多年的人力資源經理表示，薪酬國際化需要一個緩慢過程，聯想采取的是“軟著陸”方式，目前，聯想集團內部員工薪酬兩極分化相當嚴重。逐步過渡達成中國員工和海外員工薪酬政策和結構的一致性。聯想薪酬調整的大方向是，在原聯想薪酬體系上(或對原聯想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原ibm工資的體系上(或對原ibm員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯想員工整體收入。最終，所有聯想員工實現薪酬一體化。

新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為3p，priority，performance和pay.而薪酬激勵則借鑒了一些ibm的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣布和實施企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。

文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯想并沒有像許多企業那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合并逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了

強大的、有市場競爭力的企業文化，是任何一家企業都夢寐以求的，優秀的企業文化是企業長盛不衰的源泉?！百Y源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫進了《華為基本法》。而根據詹姆斯?柯林斯長達六年的研究，那些基業長青的公司都擁有“宗教般的文化”。但宗教般的文化同時也帶來了很強的慣性力量。當環境變化，企業戰略調整時，組織變革必然會帶來企業文化的變革。文化變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。與生俱來的對自我否定的反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力，導致企業文化的變革風險，常見的風險有:

企業文化一旦形成就會形成一定的慣性貫穿在企業的的制度流程中，以及員工的心理，這必然對變革產生極大地阻力，怎樣用適當的方法打破這種慣性，是企業進行文化變革必須要考慮的。

雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾，因為文化是有個性的，它與企業本身的狀況，企業所處的環境息息相關。

最典型的是“一朝天子一朝臣”，換一個領導，就換一種說法，企業文化無法延續，員工難以形成共同的價值觀。許多企業花費人力、物力，弄出來一大堆文件，美其名日“企業文化”，但是，公司的實際運作并未能體現文件精神，使員工感覺十分困惑，公司形象受損。

隨著企業的不斷發展，企業規模越來越大，企業的子公司、分公司、辦事處等組織機構隨之出現，各地的“封疆大吏”不愿意接受公司總部的企業制度、流程規范的約束，只按個人意愿行事，一些管理者相互指責，排斥異己，封閉團隊，形成各自為政的“諸侯文化”。從而制約企業競爭力建設，使企業的繁榮短暫，不能持續發展。如果企業監管不力，任由其發展，后果不堪設想

在ge的文化變革當中，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁

有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，ge決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。通過改變員工的心理思考模式，推動了企業的文化變革，起到的作用是顯而易見的。

企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但如果采取正確的策略，可以將變革的阻力減少到最小：

首先，企業文化的變革只能是自上而下的，需要企業高層領導的支持；

其次企業要進行廣泛的溝通交流，正所謂，不辯不明，在廣泛的溝通交流中，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。不僅有利于更好地認識到哪些是灰色的文化，同時也減少了在變革之中的阻力，對變革的過程有很大的幫助。

企業文化建設風險分析篇三

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日本企業文化() ? 第一篇：日本的企業文化

看日本的企業文化是如何發展的

企業文化一詞，是由美國人提出來的，但它最早的實踐者卻是日本人。二戰中日本國內經濟遭到嚴重破壞，世人都以為它需要較長時間才能恢復，但不久便發現事實并非如此。當日本產品相繼敲開世界各國國門，特別是電視、汽車等占領了美國大部分市場時，美國研究起日本發展的奧秘。最后得出結論：日本之所以能夠在較短的歷史時期內實現經濟騰飛，迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益于日本的企業文化。

西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中部分占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。如果說傳統管理理論更多的著眼于占1/3比重的有形管理的話，企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。 第二次世界大戰結束以后，日本企業之所以成功，經濟迅速騰飛，重要原因之一是他們更重視管理的軟性因素，更重視把先進的科學技術與本民族的文化傳統相結合，更重視培植企業自身的“社風”、“經營理念”和“價值觀”等。

公元一世紀，中國儒家文化傳入日本，日本人接受了儒家中的等級觀念、忠孝思想、宗法觀念等，逐漸形成了“穩定性強”的具有大和民族色彩的文化，它對日本人的生活方式，包括管理方式等產生了深遠的影響。

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日本文化的特征從歷史上看，日本的周邊一直存在著一些強大的國家，這種地緣特點要求日本人必須發奮圖強，才能贏得民族獨立，并受到周邊國家的尊重，這形成了日本人特有的民族自尊意識。在此基礎上，日本人有一種強烈的愿望和感情——趕上和超過發達國家。日本屬于典型的東方文化傳統的國家，歷史上長期盛行單一的種植經濟，這種勞作方式需要整個家庭及鄰人的相互協作，因而傾向于發揮集體的智慧。加之日本是民族單一的國家，因而這種重視集體力量、發揮集體智慧的思想就更濃厚。這種國民團結一致的精神表現在經濟發展戰略上，就是政府和企業密切協作，發揮各自的優勢和力量。

日本的團隊精神在大、中企業實踐中有三項重要的制度作為保障。一是終身雇傭制，一個人從學校畢業受雇于一家企業后，若無特殊原因，在該企業將干到退休。企業方面，要對員工長期負責，從工作到生活，從本人到家屬都要關照，在不出現特殊情況時不解雇職工。從本質上說，雇傭制是日本企業家族化經營方式的延伸。

早在德川時代，家庭工業基礎上的師徒制家族經營方式便已誕生，其特色是營利活動與家庭集團的繼承行為合而為一。明治以后的近代企業，家庭與企業是分離了，公司追求的仍然是營利與自身的穩定二者，強調“企業家族之情”，把家族制度的“和諧”移植到現代企業里。這種價值觀得到了延續，滲透到了經營者和一般職工身上。大正后期（20年代初），以終身雇傭、論資提級、獎金制為內涵的終身雇傭經營方式初步形成。但是，它還不能與戰后的終身雇傭制同日而語。戰前的終身雇傭制，在企業與職工的關系上基本上是“單行線”，即一方面職工被強迫接受“一仆不隨二主”的忠誠思想束縛，另一方面，雇主卻可以隨意地解雇職工。

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1947年，日本政府頒布《雇傭保障法》。一方面，法律限制雇主隨意公開招聘職工，一些行業部門還形成了非正式的雇傭卡特爾，通過限制行業內相互競爭的雇主雇傭對方職工來限制勞動力之間的競爭，從而使勞動者缺少另謀職業的機會。

另一方面，法律嚴禁隨意解雇職工，即使情況允許解雇，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令雇主難以承受的補償金，從而使解雇職工事實上難以發生。為了彌終身補雇傭制的缺陷，他們采取了一些積極的措施，例如，升為高級職員后，主要憑能力晉升；把不稱職者調到不重要崗位或強迫其提前退休；對有才華的年輕人委以重任等等。可見，日本的終身雇傭制既有別于歐美式的自由雇傭制，也不同于中國計劃體制下由政府包攬就業的“鐵飯碗”制，確切的說法應是“長期穩定雇傭制”。

這是一種主要依據職工的資歷、學歷確定工資和職務，并結合一年兩次大額獎金，享受企業福利，退休時發給退職金等的報酬制度。由于它以資歷（工齡）作為提薪和晉升的基本依據，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，一切都要從頭開始，而長年連續工作，對企業生死相依則可獲得厚酬。這一報酬形式對終身雇傭制起著鞏固作用。

這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關系到每個家庭成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。這種團隊精神就具有破釜沉舟、一 4

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往無前的戰斗精神。這種企業文化也形象地將企業化成商海中的一條船，從每個船員到船長，共同以同舟共濟的團隊精神確保這條船不會沉沒。

這三條制度像三條無形的繩索，把員工們捆在一起，使他們團結一心，為企業竭盡全力。 狹小的島國，歷史上長期孤立和現代工業對國外市場的依賴性，使日本人有著強烈的危機感，為了擺脫危機感，日本人形成了廣采博取的學習精神。善于學習吸收海外優秀文化是日本民族的傳統美德，他們在我國唐朝時學習中國，明清時學習荷蘭，近代以后學習英、法，到了第二次世界大戰以后又學習美國。日本人學習外來的東西，特別注重結合本國需要和本國特點進行加工改造。

以上幾點便是日本文化的特征，也正是這種特殊的文化造就了日本獨特的企業文化。 日本企業很重視經營理念，“企業文化”也稱“經營文化”，強調通過優良的產品、周到的服務來服務社會，從而贏得社會的好評，以延續組織的生命。與西方企業僅僅追求利潤的最大化的奮斗目標不同，日本企業強調追求經濟效益和報效國家的雙重價值目標。

松下幸之助在松下電器公司成立60周年之際，出版了《實踐經營哲學》一書。松下公司現有職工20多萬人，產品1.4萬種，工廠分布在130多個國家和地區，其經營額從戰后至今，增加了4000多倍。松下幸之助被譽為“經營之神”、“民族英雄”。該公司的成功得力于完善的企業文化。這種企業文化突出表現在三個方面：

第一，強化企業命運共同體建設。松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨8點鐘，公司所有的員工朗誦本公司的綱領、信條、七大 5

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精神，并在一起唱公司歌曲。一名高級管理人員說，松下公司好像將我們全體員工融為一體了。

第二，在進行總體企業文化培育的前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。松下幸之助有一段名言：松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。也就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業。出于這種遠見卓識，他于1964年在大阪建起了占地14.2萬平方米的大型培訓中心，一年開支達40億日元（占總銷售額的0.1%）。全公司有1/3的人來這里接受培訓。大規模的人員培訓，保證了松下電器的新產品源源不斷地涌向世界各地。

第三，注重經營性的、豐富的企業文化建設，使員工有新鮮感，這樣更易于職工自覺接受公司文化。每年年終時，公司自上而下動員職工提出下一年的行動口號，然后匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最后報總經理批準、公布。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，口號本身體現了公司的價值觀。

松下認為，企業經營歸根到底是為了共同幸福而進行的活動，因此，必須深刻認識人的本質，并且根據這種認識去從事工作。這是松下企業經營哲學的基點。

松下提出，企業經營理念所要回答的問題是：企業是為了什么而存在的？企業的真正使命是什么？企業要健康發展，首先就應該樹立正確的經營理念。這是因為，第一，對于企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。第二，在千變萬化的社會形 6

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勢中，企業若要對各種問題采取無誤的、恰當的對策，其基本依據仍然是企業的經營理念。第三，對于一個企業所擁有的眾多職工，要使之同心協力，發揮巨大干勁，其基礎仍然是經營理念。

正確的經營理念認為，企業的使命或實業人的使命，就是克服貧困，就是使整個社會脫貧致富，就是要把全體人民的生活推向富裕和繁榮。形象地說，企業或生產者的使命，是把貴重的生活物資像自來水一樣無窮盡地提供給社會。無論什么貴重東西，生產的量多了，就可以達到幾乎低到無代價的價格提供給人們。這樣，才能逐漸消除貧困。松下認為，正確的經營理念扎根于正確的人生觀、社會觀和世界觀上。從這里才能產生真正正確的經營理念。正確的人生觀、社會觀和世界觀則必須符合社會發展規律和自然規律，如果違背了它，那就不能說是正確的人生觀、社會觀和世界觀，而由此產生的經營理念也不可能是正確的。企業的具體經營活動是經常變化的，但是，立足于按照人的本質或自然規律而得出的正確的經營理念，無論是過去、現在和將來，無論是國內國外都是適用的，企業應當堅持一貫地奉行這種正確的經營理念。這種經營理念也包括用生成發展的觀點看待一切事物。所謂生成和發展，簡單說來就是日新，又日新。這就是宇宙萬物運動的自然規律，從這個觀點來看企業的經營，可以認為各個產品或各個行業也存在著一定的壽命，原則上必須不斷地進行新的開發、新的投資，而企業形象、企業戰略也必須與時代的發展相適應，要日新月異。 ? 第二篇：日本企業文化的特點

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企業文化的產生發展、演變都與社會文化有著密切的聯系。許多學者在研究日本企業文化的同時，發現其產生的根基——日本社會文化具有一些與眾不同的特點。

首先，民族的單一性和社會結構的同質性。日本民族一個最為顯著的特點是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。在漫長的日本民族歷史上幾乎沒有民族大遷移及本民族之間的大殘殺，社會結構較穩定和統一。80%以上的人世世代代生活在同質社會中，繼承了日本社會傳統的“強調集團”主義和業績主義相結合的獻身價值觀，對紀律的高度重視又成了組織目標實現的保證。

其次，“文化滯后型”與兼容并蓄性。日本的農業誕生于公元1世紀，其社會經濟文化比中國落后了幾個世紀。這時，日本顯現出一種“文化滯后”狀態?！皽笮臀幕笨梢猿鴥蓚€截然相反的方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進文化，從而文化更加落后；一是發揚文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了后者，公元7世紀進行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀進行的“明治維新”運動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。

第三，節儉意識強烈。日本是一個島國，地小物稀，這培養了日本民族節儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業文化。日本的汽車產品之所以能在國際市場上有著很強的競爭力，就在于它的生產成本和使用成本低，這不能不說日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。

日本企業文化包容面很廣，但主要內容是有關“和”的觀念?！昂汀笔侨毡酒髽I管理范疇中的哲學概念和行動指南。其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、 8

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合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎。“和”的觀念其實源于中國的儒家思想，但在日本又發展了儒家思想。中國儒家思想強調的是“仁、禮、義”而在日本則強調“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包括著“和、信、誠”的成分，使得人們注重共同活動中與他人合作，并時刻約束自己，所有日本的企業都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環境，使人的潛能得到良好的發揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。“和”的觀念很大程度上制約和引導著日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。

? 第三篇：日本企業文化的潛規則

日本企業文化的潛規則

世事如棋，上世紀80年代日元經濟橫掃全球之際，日本企業獲得廣泛的贊譽，終身雇傭制和集體主義成了國際企業的樣板?？僧斎毡窘洕萑胧涞氖曛畷r，日本企業又因為創新匱乏和反應遲鈍成為被批判的靶子。然而迄今為止，在財富500強排行榜中，日本企業比比皆是；在現代市場經濟體系下幾乎所有重要的行業中，都能看到著名日本企業的影子。與創新叛逆、雷厲風行的美國企業文化相比，日本企業文化有其自身的特色，這既是日本企業稱雄世界的動因，也是約束日本企業進一步發展的桎梏。筆者試圖在這里梳理一下日本主流企業文化中的潛規則。

? 第四篇：日本企業文化特點

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電影《忠犬八公》講述了一只日本秋田狗對主人的忠誠和愛，從側面也反應出了一些日本的企業文化。

日本企業文化最為明顯地體現為如下特征： ? 一、忠誠

日本企業非常重視員工的忠誠，員工忠于上司、忠于企業、公司忠于員工。日本企業不僅推崇能力，更看重忠誠。同時，日本企業員工也同時把忠誠企業作為自己人生的榮耀。在日本，不忠誠的人是被人唾棄的。日本員工時時處處維護自己企業的榮耀，不允許任何人有辱自己的企業。日本年輕人一旦進到一家大公司，就把自己的命運與公司的命運聯系在一起。企業是員工的家，情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業不會輕易辭退員工，員工跳槽的現象也也十分罕見，從一而終任勞任怨是日本企業員工所只能從的道德準則。此外，日本企業一般不輕易解雇員工，使員工產生成果共享，風險共擔的心理。日本員工行為中往往表現出無條件服從企業，為企業發展忍受各種苛刻的條件。日本人的忠的意識除了受儒家文化的影響外，還因為自身的憂患意識濃重，日本的恥感文化特色，資源短缺，受災頻繁，是日本人必須強調一種忠的意識，才能更好的生存，從忠于天皇、忠于國家、忠于企業，日本人很好地利用了自己的文化資源。 ? 二、以人為本，重視團隊精神的發揮

日本民族在歷史上長期是一個農耕民族，種族單一，受中國儒家文化影響較深，具有長期的家族主義文化傳統，具有較強的合作精神和集體意識。日本民族主義傳統和與此相聯系的團隊精神滲透到企業文化和管理的各種制度、方法、習 10

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慣之中，使企業全體員工結成“命運共同體”。員工與企業之間保持著叫深厚的“血緣關系”，對企業堅守忠誠、信奉規矩，有著很強的歸屬感。日本企業把“以人為本”的細想貫徹到企業文化中，把培養團隊精神視為企業文化的靈魂。正是這各方面的綜合，特別是企業文化的滲透力、感染力和激勵力，使得日本企業成為一個個真正充滿活力的有機整體，從而爆發出勃勃生機和很強的創造力，完全不同于美國企業的機械性組織。

團隊精神是日本企業文化的重要特征，日本企業重視團隊能力，個人能力被置于其次地位。日本企業采取年供序列工資制，晉升主要憑年資相應的職務晉升也主要憑年資，資歷深、工齡長的員工晉升的機會較多，并保證大部分員工在退休前都可升到中層位置。這種制度是以論資排輩為基礎的，員工工作時間的長短和對企業的忠誠度比能力更重要。對員工實行長期考核和逐步提升制度，要成長為一名受重用的優秀員工，要被派往多個地點去任職，要經歷多種崗位和工種，雖然有些工作貌似瑣碎無聊，與企業似乎無關，但能否安心兢兢業業地做好這些工作，卻是企業考察員工的適應性與團隊意識的重要手段。

日本企業內部往往沒有鼓勵員工相互競爭的機制，要求員工之間，上下級之間團結協作，過分的自我表現會收到無情的打擊，為了維護良好的人際關系，員工不能以個人好惡來評判事物，二是要以群體的和諧為評判標準。在日本，集體活動甚至于下班后去喝酒都不能夠輕易不參加。 ? 三、精細

日本作為地域狹小的島國，資源匱乏，為應對這種局面，日本人養成了精細的文化習慣，甚至有人認為日本人太過于拘泥小節。

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日本企業不允許在細節上出現問題，并習慣于從細節上考察員工。日本員工為了在細節上追求完美，精益求精，不惜花費大量的時間來解決看似可以忽略的小問題。也正是因為這樣，日本產品的質量在這些精細之處擊垮對手。 ? 四、家族主義特色顯著

日本過去一直是以農業為主的國家，因此日本民族具有明顯的農耕民族的某些文化物征，它首先表現為集團內部的互助合作，由于農耕作業，從播種到收獲，絕非一個人的力量可以完成，家人、族人必須互助合作，這使得日本人養成了團結互助的良好習慣，與個人才能相比，他們更重視協作與技術的作用，即表現為家族主義。這種家族主義觀念，在企業中則普遍表現為“團隊精神”，一種為群體犧牲個人的意識。在日本，集團是一個廣泛含義的概念。日本社會是集團的社會，一個企業可以被看作是集團，企業內部的科室、班組、事業部等也都是大小不一的集團；在企業外部，相互間有密切聯系的企業結合成集團，無數個集團最終又構成日本國家和民族這個總的集團。所謂家族主義就是把家庭的倫理道德移到集團中，而企業管理活動的目的和行為又都是為了保持集團的協調、維護集團的利益、充分發揮集團的力量。家族主義精神要求和諧的人際關系，因此“和為貴”的思想是日本企業文化的核心。 ? 第：日本企業文化

寧波大學答題紙

（20 12—20 13 學年第 二 學期） 網絡帝國是怎樣締造的？

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——解讀日本軟銀集團企業文化

眾所周知，雅虎是美國著名的門戶搜索網站，也是目前最重要的門戶搜索網站之一，它在世界有共24個網站，有英、中、日、韓、法、德、意、西班牙、丹麥等 12種語言版本，影響力不容小覷。然而，今天我想要敘說的內容并非關于雅虎卻由雅虎引出。 ? 一、軟銀集團企業簡介

軟銀股份有限公司（日語：ソフトバンク株式會社，中文翻譯軟件銀行集團，簡稱軟銀）于1981年由韓裔日本人孫正義在日本創立并于1994年在日本上市，是一家綜合性的電訊與媒體領導和風險投資公司，主要致力it產業的投資，其業務包括寬帶網絡、固網電話、電子商務、互聯網服務、網絡電話、科技服務、控股、金融、媒體與市場銷售等。軟銀集團在全球投資過的公司已超過600家，在全球主要的300多家 it 公司中擁有多數股份。軟件銀行公司自1994年上市以來，擁有了日本300家企業，遍及美國、歐洲重要的合資或獨資企業，轄下關系事業、創投資金和策略聯盟等一切資產總共四百億美金，是日本前十大會社。 軟銀集團下轄多個子公司，其中有北尾吉孝創建的軟銀金融集團、軟銀中國、panasia媒體公司、sbch公司、____(省、市、區、縣)軟銀、軟銀亞洲等。

軟銀中國創業投資有限公司是軟銀在中國，包括中國大陸、香港、澳門和臺灣地區的投資機構，隸屬于軟銀國際風險基金，是軟銀全球戰略的重要組成部分。軟銀中國創業投資有限公司基金致力于在中國（包括香港、澳門和臺灣）協助優秀的創業者共同創建世界級的高科技企業，把企業帶入一個由300多個遍及全球的已投資的高科技企業所組成的軟銀大家庭。此公司對處于各種發展階段的高科 13

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技企業，包括無線、寬帶、互聯網、ic設計、數字媒體、計算機硬軟件等行業中優秀的企業都有興趣。

panasia這個公司是軟銀集團在中國臺灣建立的一個全資子公司，這個子公司的名稱為“panasia媒體公司”(pmc)。子公司利用軟銀和雅虎（日本）在日本建立的合資平臺tv bank，向包括中國大陸、中國香港、中國臺灣和 新加坡在內的亞洲國家和地區提供數字音頻/視頻內容（iptv）。

sbch公司是由ut斯達康與日本軟銀在2014年共同投資建立的風險投資公司，該公司總部位于新加坡。在ut斯達康出售股份后，雙方的合資關系隨即終止，日本軟銀集團擁有sbch全部股權。

____(省、市、區、縣)軟銀投資顧問有限公司是屬國家正規注冊的投資企業，對金融市場融資領域的政策性走向和市場變化有自己的見解與研究，并與多家國內外銀行、證券、保險、財團、投資等金融機構建立了長期、穩定的合作關系。致力于個人融資、企業融資、兼并收購、清債追

償、投融資管理等，為中小型企業流動資金緊缺和在創業中遇到困難的個人提供支持與幫助。

軟銀亞洲在中國大陸總共投資超過23個項目，如早期注資263、融信、移數通；2014年注資的亞洲網通、摩比天線、博康；2014年2月向盛大投入高達4000萬美金，2014年向銀聯商務注入1290萬美金，而2014年又投資橡果，注入高達3500萬美金！8月份剛剛又投資銘萬。軟銀專注基礎二期的投入，風險相對較小，而投資面額大，回報率高。尤其是盛大等獲得巨大成功。

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? 二、軟銀集團成功背后的文化探求

《福布斯》雜志稱軟銀集團ceo孫正義為“ 日本最熱門企業家 ” ，他也有“日本的比爾·蓋茨”之稱，在過去的兩年中，他一直在“全球十大精英”之列。在不到二十年的時間內，他創立了一個無人媲美的網絡產業帝國。這個帝國并非是受其統治的帝國，而是一個由他支持扶助的高科技產業帝國，他不是在自己獨自享受，而是為使更多的人掌握高科技信息，貢獻出他的智慧與才能。

孫正義最過人之處，是他的思維理念。他能從眼前的生意中，看到未來生意方向和發展前景。他看未來不是十年、二十年，一看即是上百年的跨度，對于軟銀集團來說，有這樣一位睿智豁達、高瞻遠矚的“領頭羊”，它的網絡產業帝國將會毋庸置疑地更加強大，更具實力和生命力。

可以說日本雅虎和軟銀集團的成功就像古諺語說的“羅馬不是一天建成的”那樣，而孫正義的創業經歷更是發人深省，他的創業理念貫穿著他人生奮斗的全過程，也深深地影響著軟銀集團的經營理念及企業文化。

他曾說：“最初所擁有的只是夢想和毫無根據的自信而已，但是所有的一切都從這里開始。”可以說他是一個敢于做夢的人，世界上有夢想的人很多，實現了夢想而成功的人也很多，然而孫正義卻是屬于不斷制造夢想不斷奮力地去實現夢想的人。正因為堅忍不拔與異想天開兩種性格特質的結合，才使得軟銀從得益于一臺小小的翻譯機的靈感起步到網絡電話的推廣再到最后不斷地兼并創新成就了一個龐大網絡傳媒帝國。

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孫正義說，他就是孫子的后裔，他的血管里流著孫子的血液。如果沒有《孫子兵法》就沒有他孫正義。所以我們發現孫正義是將《孫子兵法》生動地運用到經營中的具有代表性的日本企業家，他把孫子語錄作為廠訓放在大門口：一邊是“勝兵先勝而后求戰”，另一邊是“敗兵先戰而后求勝”。綜觀軟銀集團一次次的投資并購，我們不難發現其中對孫子兵法精髓的應用，對此，他總結兵法核心為25個字：一流攻守群，道天地將法，智信仁勇嚴，頂情略七斗，風林山火海。大意是說應以成為“天下第一”為目標，洞察時勢潮流，考慮攻守均衡。所以我們發現軟銀集團并不是每一次的并購都十分的高調，它有意識地收斂鋒芒，加強聯盟與合作，這就是從孫子兵法要義衍生出的被孫正義非常重視的“群”的經營思想。

他并不是把每次投資都看成是一錘子買賣，而是當成一次結盟關系的開端。他每年都要邀請合作伙伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，并與他們共進午餐或晚宴，以培養與伙伴之間輕松愉快的友情。雖然有時會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會愈來愈多。

軟銀最初只是默默無名的一個小公司，也曾和東芝及富士通等多家軟體企業合伙，卻因經營不善虧本，但是孫正義賣掉股票歸還貸款，退回財團所有原有投資資金，一肩擔起損失的責任，背負起巨額債務，卻贏得了前輩們的佩服。自此軟銀名聲大噪，并奠定了事業的信用基礎。

以下是我從各方資料中了解到的一些軟銀集團的企業文化理念精粹： ●把員工每10個人組成一個小組，每組備有經營損益表，逐日修訂更新。 ●在企業管理上實行徹底的數字化管理，公司采用當日決算制度。

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●定期舉行敲打1000次會議。

●倘若缺乏對人性的關愛，數字將僅是數字。軟體銀行營運的宗旨是為人類謀福利。 ●人因夢想而偉大。在高技術領域內，擅自闖入并擾亂原有秩序的標準經營方式。 以平和的心態對待萬物，靠自己努力奮斗而不怨天尤人；雖白手起家，但不缺爭天下第一的志氣；腳踏實地勤奮工作；一諾千金信守承諾的商業道德；百折不回的韌勁??這種種寶貴的品質造就了軟銀如今“國際互聯網之王”的地位，我想不管是在哪個國家，處于什么時代，這些優秀的品格都是人們實現夢想、鑄就輝煌和貢獻社會不可或缺的。

企業文化建設風險分析篇四

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企業文化品牌建設

? 第一篇：企業文化和品牌文化建設

天津工業大學 《企業文化》結課論文

姓名學號 88學院工商學院專業工商管理成績 2014年12月22日 企業文化和品牌文化建設

摘要：現代企業當中，企業文化有著舉足輕重的作用，它是一種柔性的管理手段，現代企業當中，企業文化有著舉足輕重的作用。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。品牌與文化對于企業有著同樣重要的作用。這兩者間不僅是企業內外的形象展示，而且更是企業的巨大無形資產。只有重視品牌文化，形成強勢的品牌，才能在競爭中立于不敗之地。

關鍵字：企業文化; 品牌文化; 管理手段; 品牌建設

企業文化是指在一定的歷史條件下，企業的經營管理哲學、企業所處的社會經濟環境和市場營銷環境，在長期的經營管理活動中，逐步形成的為全體員工所 2

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認同、接受的思想、作風、價值觀念及行為準則，是企業為爭取更大發展的一套非正式規則，具有企業個性的信念和行為方式。它表明企業奉行什么樣的經營哲學，以及企業通過完善和健全現代企業制度要達到的目標，企業文化意味著公司的價值觀，是現代企業品牌經營的重要內容之一，具有約束、導向、融合、凝聚、娛樂和輻射等作用。因為，在經濟全球化的今天，企業與企業之間的競爭，將越來越多地滲透文化理念，全球企業競爭的革命，已由規模效益競爭轉向企業文化和品牌文化的競爭。

在現代企業當中，企業文化有著舉足輕重的作用。企業文化為什么能促進經營業績? 1.企業文化能夠帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持一致的步調。在今天專業化程度很高、分工復雜的環境中，做到這一點極為不易。

企業文化是一種柔性的管理手段，現代企業當中，企業文化有著舉足輕重的作用企業文化所具備的柔性特點很好的補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企

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業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業文化強調以人為中心。企業文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業文化所體現的人不僅是指企業家、管理者，更要包括企業的全體員工。企業價值觀念只有被企業的全體成員共同認可，才能形成企業的向心力，才能將企業凝聚成為一個具有戰斗力的整體。

企業文化構建要注意以下問題：

企業文化屬意識形態的范疇，要通過企業員工的行為表現出來。建設企業文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止出現企業文化體現的內涵與企業員工表現不一致的現象，也就失去了企業文化應具有的特質。

特色是企業文化的一個重要特征，企業文化本來就是在企業組織發展的過程中形成的。每個企業都有自己的特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業自己特色企業文化，而且被認可，才能體現企業文化帶來的競爭優勢。

企業首先是一個經濟組織，企業文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業文化必須為企業的經營活動服務，要有助于提高企業的經營效益，有利于企業的生存和發展

其中企業精神和企業價值觀是企業文化的核心。

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這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

企業的品牌是一個錯綜復雜的象征，它是產品、服務、聲譽、效益、消費群體及社會形象等等的無形總和；企業形象是企業自身在消費者心目中的地位和價值的體現，是企業在長期經營中形成的消費者對企業的評價或口碑。良好的企業品牌和形象是各企事業單位的一項重要的無形資產，它不僅代表了一組忠實的顧客，形成了穩定的消費群，還由于知名度、信任度和美譽度使企業的營銷成本減

少，使銷售額穩定，利潤的上升；綜觀現在的企業，我們也可以得到這樣的結論：業績突出的企業往往具有優秀的企業文化，企業文化最終影響著企業的經營績效。

對于一個企業而言，品牌與文化對于企業有著同樣重要的作用。這兩者間不僅是企業內外的形象展示，而且更是企業的巨大無形資產。一個品牌的成功與否，不是靠單純的某個方面的突出表現，而是要看一個企業綜合水平的體現”，品牌發展的最高境界就是在傳遞著一種品牌文化，這才能夠成為企業鞏固無障礙的一種巨大價值體現。如果對于企業來說，這個企業給消費者的心理感受和心理認同，就是品牌文化或者叫品牌內涵，他是聯系消費者心理需求與企業的平臺，是品牌建設的最高階段，目的是使消費者在消費公司的產品和服務時，能夠產生一種心理和情感上的歸屬感，并形成品牌忠誠度。

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品牌文化與企業文化都是文化的一種表現形式，都是一種亞文化現象。企業文化與品牌文化都脫離不了文化，他們的形式和內容與文化都密切相關。企業文化的塑造可分成三個層次，核心理念、制度與行為、文化群體；品牌文化也包括品牌精神、品牌傳播、目標消費者三個方面，可以說正是對企業文化的不斷豐滿，讓企業在市場上樹立起了一個比較良好的形象。比如，當我們提到麥當勞，就會想到那個和藹可親的麥當勞叔叔，就會想到他明窗靜幾的就餐環境，還會記起那句充滿個性的“我就喜歡”廣告語，這些都是麥當勞品牌文化的具體體現，是一種便捷、清潔、舒適、活力的美國文化的代表，也是其企業文化的體現。

在品牌文化建設中，有許多問題值得去注意：

在結識一個人的過程中，我們往往是先了解對方的行為、態度與價值觀，當認同對方的行為與價值觀之后，就會相信對方，喜歡對方，并保持長期的交往。接觸一個品牌的過程也是這樣，品

牌的知名度，讓我們知道這個品牌；品牌的聯想度，讓我們了解這個品牌的行為與價值主張；在此基礎上我們認同、喜歡、信賴這個品牌，從而就建立起了美譽度和忠誠度。

隨著市場競爭的加劇，市場的權力已經有生產者轉移到了消費者手中，在消費者主權時代，品牌文化的建設自然不能“曲高和寡”，自己唱歌自己聽。品牌管理理論認為，生產者擁有的是品牌名稱，品牌資產，消費者才是真正的品牌擁有者。因此，品牌文化的后面站的是消費者，品牌文化一定是要代表特定消費群體的價值觀、社會地位、風格和氣質。

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品牌文化建設的定位首先要分析產品的目標消費群體的性格特征，這應該從該群體的性別，年齡，知識結構，文化背景，心理狀態，收入層次，消費觀念，消費偏好和消費能力等多方面進行綜合分析，評價。找出其共性，并以此共性為依據，確定產品的性格特征。更重要的是要保持這兩者之間的一致性,即：該品牌所代表的精神文化是目標消費群樂于并且是易于接受的。只有讓消費者首先接受產品和服務當中所承載的文化精神，消費者才會對產品和服務產生感情認同，這樣能夠被動之以“情”的消費者，最終成為了該品牌的忠實用戶，其忠誠度也最高，同時也成為了該品牌和服務的口碑宣傳媒介。

做好了品牌定位，也選用了品牌代言，還要著力于媒介傳播，即通過何種媒體向消費者傳遞品牌個性信息，用何種方式演繹和表達品牌個性，同時也要注意品牌個性與傳播媒介的一致性和共通性。

總之，品牌是競爭的產物，為競爭服務，而品牌的內涵是文化，文化起著凝聚和催化的作用，使品牌更有內涵；品牌的文化內涵是提升品牌附加值、產品競爭力的源動力！如果在實踐中陷入品牌文化建設誤區的企業不能自拔，則會失去競爭力，斷送自己的前途。因此要善于利用品牌的文化優勢，將無形的文化價值轉化為有形的品牌價值，把文化財富轉化為企業競爭資本，使品牌的文化內涵帶給品牌更高的附加值和市場價值，才能利用企業文化更好地打造自己的品牌，真正地視品牌為生命，在市場的激烈角逐中立于不敗之地