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企業文化建設工作機制篇一

文 /中國兵器工業集團內蒙古一機集團 霍 潔

文化牽引靠高層，文化推進在中層，文化落地于基層。如何進一步加強和改進班組文化建設工作的機制建設，增強班建工作動力、激發班建工作活力，把班組文化建設優勢、組織優勢和職工工作優勢轉化為企業的競爭優勢，是當前國內企業班組文化建設工作面臨的重要課題。在此，結合多年來班組文化建設工作的實際，對建立一套完整的班組文化建設動力機制，充分發揮班組“細胞”的作用，形成企業發展的內在推動力進行初步探討。大哲學家柏拉圖說，樹的根須深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一種養料。就班組文化而言，這種養料就是企業的文化力，它是企業發展的不竭動力。因此建立班組文化建設的動力機制，是進一步實現企業基業長青的源泉。

公司班組建設工作存在的問題

在市場經濟條件下，企業的內外部環境在不斷發生變化，企業的戰略和管理模式也在發生著變化，這些變化使得企業傳統的班組建設模式已經顯現出諸多不適應，主要表現在以下方面：

多頭管理，難成合力。班組日常工作涉及生產組織、質量、安全、現場、設備管理以及勞動統計、成本控制、文化建設、培訓、勞動競賽等多項內容，這些工作分屬不同的主管部門，管理體系與工作流程各不相同，在班組中無法有效融合，難以形成合力。

偏重任務，忽視團隊文化建設。許多班組在繁忙的生產任務執行中，只注重單純的生產組織管理，缺乏民主管理氛圍，不注重營造寬松和諧的工作氛圍，不注重團隊精神的培養和文化塑造。

基礎不牢，管理粗放。一是一些班組基礎制度和工作標準不健全。不能根據班組的實際來制定本班組的創建標準和目標，管理自成體系，制度不明，管理粗放；二是班組基礎工作不扎實。原始記錄、數據收集整理不及時、不完整，臨時作秀、應付檢查現象嚴重；三是學習力不足。基層職工尤其是一線職工政治及業務學習，在一片“繁忙”聲中減退。領導包干，言行不一。企業班組建設工作中明確提出：要完善黨政工齊抓共管的管理體制，建立健全分(子)公司專業部門和以車間(科室)主任為主的自動自發抓班組建設的運行機制，并要求分(子)公司領導及車間(科室)主任分班組包干抓班建工作，然而在上報材料和匯報中均未曾提到，一些班組的班建情況單位領導毫不知情。

考核單一，缺乏佐證。班組管理考核指標以結果為導向的定量方面指標為主，缺乏制定以過程控制為導向的定性方面指標；考核角度側重于簡單的上下之間的評價，缺乏客戶、平行班組之間的評價。

綜上所述，目前一些企業班組建設還沒有達到文化管理的層面，還沒有形成班組文化建設的動力機制。

班組文化建設動力機制的基本內涵

班組文化建設動力機制：是指班組和班組職工都有應獲利益和應負責任，激勵職工把班組及企業的目標實現和職工積極性的發揮融合在一起，形成企業發展的強大推動力。企業生產經營的動力，歸根到底來自企業基層不同行為主體對自身經濟利益的追求和責任匹配。班組文化建設動力機制，就是通過激發企業班組的利益動機而形成企業生產經營所必須的動力，實質就是通過一定的激勵、約束、凝聚、民主、成長等機制，充分調動與發揮班組職工的積極性、主動性和創造性。

班組文化建設動力機制的模塊組成

班組成員情感互動

班組是由職工組成的，每一名職工都有著自己的主觀感受。尤如一個小家庭，沒有情結系，就無法維系這個家庭。人們常能聽到：“在這樣的公司班組上班，能夠給人家一般的溫暖，就是少掙一些錢也愿意。”諸如此類的感慨，可見，班組文化確實能夠減少職工的“經濟人”特性，這是提高隱性知識含量企業職工工作努力的重要條件。形成班組成員情感互動的和諧氛圍，能使職工始終有著“家”的感受和“情”的氛圍。

班組成員素質互補

由于班組成員有文化、年齡、氣質、技能、愛好等差異，這些差異最終表現在工作效率上。公司要采取一幫一結對子、高師帶高徒、評選班組之星等形式，激勵班組成員形成尊敬師長、尊重技術、尊重知識、尊重崗位及取長補短的良好風尚。并通過學習對比找差異、建立機制分差異、強化培訓補差異、競爭上崗促差異等管理方法，切實做到以技能論崗位，以崗位論職責，以職責論工作，以工作論貢獻，以貢獻論報酬。

班組成員基本需求目標

班組的每個成員都有著家庭、環境、文化、尊重、安全、自我實現等的需求目標。公司針對這些需求，要實施“班組工作生活化”、“班組成員家庭化”的人性化管理。應為加班和“班倒”職工配置微波爐、電磁爐、電冰箱、電水壺等，滿足職工的基本需求，感覺到“家庭”的溫暖。

班組管理自控要素

班組管理要圍繞完成任務、現場管理、質量安全、成本控制、精神文明、信息傳遞等內容進行管理自控。公司要通過對班組成員崗前、崗位培訓，分級分類個性化、差別化的技能培訓，有步驟、有目的地實施班組自控管理，形成班組文化，用文化力趨使職工自覺、自愿、自動、自發，達到自控管理的目的。

班組自主創新能力開發

多年來，企業班組文化建設緊緊圍繞自主創新這一主題，激發職工自主創新能力。企業班組應開展qc活動成果、合理化建議、6s管理、小組工作法、“四改善”等項活動，緊緊圍繞自主創新展開，并取得實效。

班組文化建設動力機制的主要內容及途徑

根據企業班組文化建設工作的現代需要，針對現行班組建設模式運行顯現出的諸多不適應，實施和加強班組文化建設、提升班組建設工作水平，是企業持續發展的源頭活水。因此，實施班組文化建設動力機制應把組織決策機制、工作運行機制、促學助學踐學機制、長效型激勵機制、人才開發機制等作為重要內容，運用行之有效的方法與途徑，建設具有企業特色的符合實際、標準明確、簡單易行、科學準確的班組文化。

根據公司的實際，建立健全組織決策機制，把握班組文化建設方向

企業在班組建設組織體系的構成上，首先應設立班組文化建設推進領導小組，統一負責、領導和組織企業班組建設工作，負責組織制訂、完善公司班組建設實施辦法、工作標準、班組文化實施方案，處理班組建設推進過程中的重大問題。但由于企業管理層次多，組織結構復雜，較少單位能夠按照企業要求，結合實際分解班組建設指標，無法形成自身文化特色。因此，企業要在各生產單位和職能部門設立車間級班組文化建設研究推進分會，成員來自本單位和(車間)科室領導，專責領導、組織本單位的班組建設工作，主要包括制定本單位班組建設實施細則和考核評價標準，按企業班組建設工作標準對班組進行詳細輔導、溝通、檢查、考核，組織交流、推廣班組建設知識、成果和先進經驗等，適時把握準確的班組文化建設方向。

為保證班組建設的有效推進，各車間(工段)建立班組建設責任團隊，配備班組管理大員(車間科室主要領導)，在車間(科室)主任領導下組織本單位班組(作業區)建設工作，從而保證班組建設工作切實落到實處。

進一步融入市場，建立有效的工作運行機制，搭建班組文化建設平臺

班組文化建設研究推進分會要深入調查研究，準確把握班組成員的工作特長及價值追求，合理調節工作結構和激勵方式。班組文化建設研究推進分會要立足于班組，在充分認識和尊重職工個人實現自我價值需求的前提下，開展廣泛而深入的調查研究，經常性從車間領導、干部、職工群眾以及客戶群等多環節、多層次全面了解考察，及時發現和總結考察過程中的問題和經驗，對不適應工作的人和崗位進行調整。

根據班組的特定需要，以精神激勵為主，對勞模班組以勞模名字命名。對連續3年評為“工人先鋒號”的班組，該班組長可推薦為公司級或以上先進或勞模；連續3年及以上被評為勞模的班組長，以其名字命名所在班組。著力培養文化管理的典范班組，有效激發單位、班組之間的互學熱情。

引導職工自覺地把個人愿景與企業發展愿景協調起來，培育良好的職業品質。職工具有自己的發展愿景，有要求組織幫助其實現個人價值的要求。改善既尊重職工的個體愿景，又教育和引導職工樹立正確的價值觀，正確處理班組、個體利益和公司利益的關系，樹立良好的職業品質，立足本崗，自覺地提高本領，做好本職工作。

各車間、班組應結合本單位實際，廣泛開展好“五個一”主題競賽活動，即：樹立一個品牌、開好一個班前會、用好一塊看板、搞好一次創新活動、提一條合理化建議。并把主題競賽活動當成班組重要工作來抓，當成提高職工職業道德品質的高度來抓，形成長效機制和文化建設氛圍，以增強班組的號召力和凝聚力。

鼓勵班組職工寫下發生在身邊的故事，把工作、生活中有關班組文化建設的點滴寫成案例，班組文化建設研究推進分會負責將收集到的故事案例進行整理、挑選，整合成為《班組文化故事集》在班組博客中供大家共同學習和鑒賞。

企業各三級或四級單位，如：車間、班組要進一步融入中心、融入市場，倡導和規范班組的科學管理工作。企業各單位要進一步細化產品、細分市場，建立班組間、班組與車間、班組與二級單位的溝通機制，建立職工對產品市場需求的知情機制，使職工在了解、知情的前提下，順應市場，科學生產，更好地為企業發展努力工作。

加強學習培訓，建立起促學助學踐學機制，提高班組文化建設素質

班組應積極開展學習型班組建設活動，結合不同時期的工作重點，開展業務、技術和管理方面的培訓，提高職工素質，以適應技術發展的需求，并在班組文化建設研究推進分會的帶領下，通過班組之間的橫向交流，強調“終身學習、自覺學習”的理念，探索新形勢下搞好班組文化管理的新路子。

在培訓對象上，要做到生產班組長與生產班組成員、科研職能班組長與班組成員、本部班組長與駐外企業班組長相結合，班組文化建設研究推進分會成員與優秀班組長相結合；在培訓形式上，堅持集中培訓與個人自學、個人思考與團隊交流相結合，班組文化建設研究推進分會成員與班組建設研究相結合；在培訓內容上，要涵蓋保密工作、6s管理、安全質量管理、班組建設基礎知識等內容；在培訓方式上，堅持其他培訓與示范帶動相結合，建立“職工書屋”拓寬職工視野，開拓創新思路。提倡“學習工作化，工作學習化”，把工作過程看成學習的過程，通過工作過程中的自我批評、信息反饋和交流共享，提高學習效果。從而建立起“促學、助學、督學、踐學”機制，讓班組成員在實踐鍛煉中檢驗學識、增長才干，提升班組團隊的整體素質，積極營造濃厚的班組學習氣氛，以獨特的班組文化來感染、激勵和鼓舞職工，以學習形式多樣化、生動化來吸引職工。

堅持持續發展，建立長效型激勵機制，

注入班組文化建設活力

班組文化建設研究推進分會要潛心研究職工行為激勵，探討職工心理活動，提高激勵人心和行為的各種途徑與技巧。同時要結合工作實際，制訂班組工作的激勵辦法，把班組的所

有工作列入激勵范圍，精神激勵與物質獎勵相結合，使班組人員嘗到多干活、干好活的甜頭，達到激發班組群體的力量，提高工作效率，增強職工的責任感，創造“人人有職責，個個有干勁”的良好氛圍，提升班組的凝聚力和戰斗力。

選樹典型，引領示范。通過“創爭”和創建“工人先鋒號”活動的開展，企業要選樹出一批班組建設先進典型，老勞模要成為企業的旗幟；而年輕勞模的選樹應成為班組建設發展的重點。長江后浪推前浪，形成典型梯隊，用他們的言行舉止感召人、鼓舞人，在班組管理和生產活動中發揮表率作用，在班組內形成“趕、幫、超”的良好氛圍，加強先進的示范帶動效應。企業還應著力培養精益管理的班組典范，以典范引路，指導全局，有效激發單位、班組之間的互學熱情。此外，企業各單位還可通過開展“黨員示范崗”創建、模范職工小家、溫馨家園、和諧班組、每月之星等活動，激發各班組創先進、爭優秀的積極性。

多位激勵，正向推動。保持職工健康積極的工作心態和持續向上的工作動力，是企業文化管理的立足點和切入點。為此，企業在職工的職業規劃、薪酬增長、保險福利、個人發展等方面工作中要把握這個動力點，按照全面性、層次性、針對性、方向性、長遠性、先進性的原則，構建一套全方位持續激勵機制。

——職工職業規劃方面。公司應針對不同類型的班組職工，制定出管理職務、專家、職稱職務等多個序列的職業規劃，并在每個序列內設置不同的職務類別，每個職務類別又劃分多個層次，這樣基本滿足了優秀職工、關重崗位的需要。

——職工薪酬增長方面。首先建立與企業業績掛鉤的工資總量持續增長機制。企業業績持續增長，職工的收入總量持續增長，直接促進了職工自覺、主動地為公司的整體效益增長而努力，使全體職工與企業經營業績緊緊地連在了一起。其次建立與勞動力市場價格相適應的薪酬水平確定機制。在市場經濟環境下，如果企業支付的薪酬低于市場價位，可以降低成本，但會面臨人才流失及怠工現象；因此，建立薪酬分配的動態管理機制，即隨著市場價格的變動，適時適當地進行工資水平調整，把薪酬分配辦法“做活”。這種做法，使職工對個人收入始終抱有一種新鮮感，也確保公司總體收入水平在人才市場中、在同行業中的競爭地位不動搖。

——職工保險福利方面。企業除按照國家規定為職工繳納“五險一金”指令性福利以外，重點建立自主性福利制度。一是建立企業年金制度。企業年金與職工個人的收入掛鉤，收入增年金加，收入減年金減，把職工退休后的保障水平與在公司的長期工作表現結合起來，與物價上漲水平和薪酬增長水平有機地銜接起來；二是建立補充醫療保險制度，員工患病更有了堅強的保障，免除了后顧之憂。三是建立職工的家屬(老人和孩子)生活保障制度。為老人提供養老服務場所，為孩子提供托管中心，延時服務，費用由企業奉獻一部分，這樣就使得企業職工騰出更多時間，全身心地投入到生產大干中去。

——職工個人發展方面。職工的個人發展有兩大動力系統：一是“自我動力”系統，是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了尊嚴、生存、交往、發展、滿足自我需要而產生的動力系統。二是“超我動力”系統，是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統。自我動力的運行機制主要是自我利益機制，而超我動力的運行機制

主要是對“社會價值與目標”的認同機制。就后者而言，如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一職工的利益觀、價值觀、精神與理念，為職工提供展示的平臺、發展的空間，就能讓職工在企業的價值觀指導下規范自己的行為。通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵，促進職工發展與企業發展相同步。

企業的持續發展離不開班組，班組的激情決定企業的激情。探索建立班組文化建設動力機制是班組文化建設工作的需要，也是企業應對危機、迎接挑戰、提升競爭力的動力源(5.27,0.02,0.38%)泉。只要企業上下持之以恒地積極探索、付諸實踐，從尊重班組職工權益、滿足職工合理正當需求、幫助職工實現自我價值、關注職工利益等方面探索班組文化管理的新形式，構筑激發職工積極向上、甘于奉獻、勇于創新的內在動力機制，一定會開創企業發展、人企多贏的良好局面。

企業文化建設工作機制篇二

企業文化建設機制

企業文化是指企業在市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念，也是經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。其之于企業的重要性早已不言而喻。但由于大多企業在企業文化建設過程中缺乏系統性、針對性，往往就導致其在管理中把握不住重點，顧此失彼，進而無法形成良性促動，效果更是差強人意。

鑒于此，就有必要將過往行之有效的管理機制加以總結與提煉，以期為企業文化建設實踐提供一定的啟示。 主體化機制

---培育員工的積極性和創造性

實踐中的企業文化建設往往做成了企業給員工“洗腦”，給員工灌輸企業（家）認定的價值觀，員工常常只能是被動地接和執行。在這樣一個過程中，員工僅是管理的客體和對象，喪失了應有的主體性，更難以培育出積極性和性。而理論和實踐表明：人們雖然可以一時接受某種思想，但只有將思想轉變成為自己的思想邏輯和思維方法，并由自己主動來進行表達和實踐時，這種思想才真正地生根發芽。這就是主體化機制的建立的實踐必要性和根本價值所在。可以說，主體化機制是企業文化建設與管理科學化、機制化和系統化的重要基礎和基本前提，只有依靠主體化機制，員工才可能將企業文化理念轉變為自己的思維邏輯，并主動通過自己的行為表達和實踐出來，這樣的企業文化才具有強大的生命力，才能為企業的和諧發展提供可靠的保障。

主體機制操作起來，就是要幫助員工自己制定科學的自我發展計劃，對自己和別人做出積極承諾，并在計劃實施過程中自我反省、自我表揚、自我批評，最終實現自我管理。建立主體化機制，首先應建立企業文化目標管理制度，根據員工個人素質和成長情況逐步授予他們更大的自我管理權限；其次應建立過程管理制度，管理者要轉變角色，在員工自我管理過程中，不是放任不管，而是通過相應的監督、檢查、考核和評價制度，對員工自我管理的效果及時進行反饋，對員工的工作給予技術和方法上和輔導和指導，為員工不斷提升自我管理能力提供必要的幫助和技持。管理者在這個過程中，要學會當教練，而不是飾演裁判的角色，唯有如此，才可能使員工趨近為自我管理的主體，從而為構建有效的企業文化提供根本主體。 公開化機制

---利于加強監督，擴大影響 實行信息公開化有利于加強監督，增強公平感，擴大影響。在企業文化實施過程中實行責任公開制度，可以形成有效的外部監督，使責任約束“硬化”，從而解決企業文化系統運行過程中可能出現的內部能量衰減問題激勵公開制度有利于增強利益誘導效果，公開激勵結果有利于擴大激勵的影響，更好地發揮先進的示范和帶動效應。

建立公開化機制首先應建立健全企業文化信息公開制度，使企業各部門及個人的企業文化目標、責任、考核指標、激勵制度、執行和考核評價結果等有關信息都公開透明，且有制度保障。此外，在企業文化建設的全過程中，從企業文化文本的形成，到典型人物和典型事件的宣傳、表揚、獎勵等，都應舉行公開的儀式和宣傳活動，以形成內部激勵和和外部監督共同作用的機制。 日常化機制

---潛移默化中形成統一的價值理念

現實中，一些企業將企業文化建設作為一個項目進行運作，試圖通過集中開展幾項活動便達到目的，其結果是活動開展時轟轟烈烈，活動結束后一切工作又恢復原狀。這從一個側面說明，價值觀的形成不是一朝一夕實現的，企業文化理念的滲透作為一種精神活動是每時每刻進行的，它與員工日常工作和生活中的每一個行為相聯系，因此，企業文化建設的關鍵是實現日常化。

建立日常化機制，就是將企業文化所倡導的理念通過制度化和規范化的方式，自上而下體現在領導決策、業務流程、工作規范、人際關系、組織氛圍等各個方面，使企業文化成為指導企業所有人員日常工作的行為準則，使員工在日常工作和生活中的每一件事上都能體現出企業文化所倡導的價值理念。為此，企業必須建立與員工日常行為相聯系的激勵、考核和評價機制，使員工在這套機制的引導下，不斷修正日常行為。此外，企業文化理念的溝通與傳播也應通過制度化和規范化的方式實現日常化，使員工時刻處于濃厚的企業文化氛圍中，在耳濡目染中改變自己的價值觀念和行為方式。 “說、做、評、改”機制

---實施中強化理念與行為的結合

價值觀的形成是一種心理的累積過程，它不僅需要很長時間，而且需要不斷給予強化。哈佛大學的心理學家斯金納認為，人們的行為只有得到積極的強化才有可能重復，并逐漸形成習慣穩定下來，進而使指導這種行為的價值理念內化為行為主體自身獻價值理念。“說一做一評一改”正是這樣一種將企業文化理念與相應irl行為聯系起來的強化機制。

“說一做一評一改”機制是一個由“說”、“做”、“評”、“改”四個才〔互緊密聯系的環節組成的循環。在具體操作中，首先，企業文化的實施要“說”，因為“說”是一種承諾，而承諾是一種約束力，也是行為的動力。但如果企業文化實施只停留于“說”，不能落實到行為層面，就會流于形式，因此，企業文化的落實更需要“做”。在做的過程中還必須要有“評”，有評才能發現問題，否則就會低水平重復。“評”的目的是要“改”，只有“改”才能解決問題。因此，在發現問題的基礎上，應采用科學的方法確定主要問題和問題產生的原因，并制定相應的解決方案和措施。最后還要有跟蹤和反饋，以推動問題的解決。上述四個環節是互相聯系，環環相扣，循環遞進的，每完成一個循環將使員工的價值觀念和行為得到一次提升。 進步累進機制

—推動員工價值理念與行為連續優化

常言道：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。”任何大的進步，都是在小的進步的累進基礎上實現的。企業文化的特點決定了在企業文化實施過程中，無論是員工價值理念的提升還是日常行為的改變，都不是一朝一夕能夠完成的，而是日積月累逐漸實現的。

進步累進機制正是通過制度化的方式，對員工價值觀念上的任何提升、日常行為方面的點滴進步都給予記錄，并在此基礎上定期進行總結，通過落實獎勵制度給予肯定和鼓勵，使員工價值觀念的提升能夠不斷積累，日常行為的改變能夠不斷累進，形成一個推動員工的價值理念和行為連續優化的進步機制。 領導檢討機制

—利于問題的即時發現與解決

企業文化大師埃德加·沙因教授指出，領導自身的行為是導入企業文化最重要的機制，因為，員工不僅注意領導說什么，更重視領導做什么、關注什么、獎勵什么、懲罰什么等。因此，在企業文化實踐中，領導起著重要的示范和導向作用。領導以身作則，帶頭檢討工作中存在的問題和失誤，有利于形成主動發現問題、解決問題的良好工作氛圍，更有效地推動企業文化建設工作的開展。

建立領導檢討機制，首先需要通過制度化的方式，將領導定期總結工作與自我主動檢討工作中的問題結合起來其次要針對發現的問題制定解決方案和措施，由員工監督解決方案和措施的落實情況最后要公開問題解決的結果，使領導的工作不斷改進和提升，同時引導和帶動企業各級管理人員和廣大員工參與，使企業文化建設系統的運行進人不斷優化的良性循環。 “快鳥先飛”機制

—突出少數先進，帶動多數參與 任何新事業的啟動都是從少數人開始的，通過少數人的認識、理解和支持，對其他大多數人形成引導、示范、啟發和帶動作用，從而逐漸形成群體勢力。企業文化的經典之作—《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和勞倫斯·迪爾指出，英雄人物是企業文化的五個要素之一。企業文化的實施不僅要通過廣泛的溝通宣傳說服教育員工，而且要通過樹立榜樣，以企業內部人員的實際行為證明新的價值觀念和行為的可行性，使員工親眼看到企業文化的實施成果和利益，通過利益誘導推動企業文化建設系統的運行。“快鳥先飛”機制正是通過樹立榜樣形成的利益誘導機制。

建立“快鳥先飛”機制就是要建立先進個人和集體評選制度，有意識地培養榜樣。同時要建立相應的激勵制度，給予先進人物優厚的報酚｝，并借助各種傳播媒介向企業內外廣泛宣傳他們的優秀事跡。通過上述利益誘導機制，使企業文化的實施由企業對員工的外在要求逐漸變為員工自我的內在需要，由制度約束轉變為利益誘惑，從而實現以少數先進人物帶動多數員工共同進步的目的。 “幫紅”機制

—消除心理隔閡，實現共同進步

由于企業文化是企業員工共享的價值理念和行為準則，因此，考查企業文化是否得到落實的標準不應僅僅是個別先進人物的個人進步，而應是企業文化的價值理念是否內化于每個員工個人的價值理念體系，并體現在他們的日常行為之中。所謂“幫紅”就是幫助他人。建立“幫紅”機制的目的就在于消除優秀人物與普通員工之間的心理隔閡，營造融洽的員工關系，使先進人物的成功經驗更易于為普通員工學習和接受，從而真正達到以少數先進人物帶動多數員工共同進步的目的。

“幫紅”機制的建立，一方面反映企業文化建設責任中，要明確規定助人指標和相應的獎勵制凰另一方面反映在企業文化考核、評價和獎勵中，既要考評員工自身的進步，也要考評員工對他人和集體進步的貢獻，并據此給予相應的獎勵。 團隊竟賽機制

—促進團隊與個人進步間的良性互動

企業是一個具有嚴格分工協作關系的組織，在這樣的組織中每個員工的日常工作都不是孤立的，而是在一個團隊中進行的，因此，員工個人的進步與團隊的進步是緊緊聯系在一起的。個人進步有利于促進團隊的進步，團隊的進步則會激發成員的集體榮譽感，增強個人進步的動力，增進團隊成員之間的團結與合作，促進成員之間的相互學習。團隊競賽機制的目的恰恰在于促進建立團隊與個人進步之間的良勝互動循環。 建立團隊競賽機制就是在企業文化實踐中，建立以團隊為對象的責任單位，明確團隊的責任和目標，通過競賽、演講等方式進行考核，對考核結果授予榮譽，形成激勵，從而達到團隊成員互相學習、共同進步的目的。 自我反省機制

—利于企業保持內外環境的動態協調

企業的不斷成功會造就強大的企業文化，如果內外環境保持穩定，這種企業文化就會成為一種優勢。然而，隨著技術進步速度的加快和經濟全球化的發展，外部環境的變化速度越來越快，如果企業不能根據變化了的環境及時調整或變革企業文化，過去的成功反而會使企業犯經驗主義的錯誤，對未來的發展形成阻礙和制約。此外，伴隨成功而產生的自信和驕傲，往往會降低企業對外部環境變化的敏感性，有時即使感受到了變化，也不愿意輕易挑戰自己已有的文化。加之在企業的長期發展中，企業文化已經深深融入到了企業的組織結構和日常業務中，使企業所有人員都把遵循既有的企業文化，從事日常工作看作理所當然，在這種情況下，如果不能建立一套有效的自我反省機制，就會妨礙對企業文化的變革和創新。 建立自我反省機制，首先應樹立對既有企業文化反省的意識和制度，使企業全體人員能夠定期檢討自己的價值觀念和行為方式有哪些方面還有待改進，企業文化是否有助于企業的發展，企業未來的發展需要什么樣的企業文化等等。同時，應建立相應的溝通、激勵、培訓等制度，營造民主、寬松的氛圍，鼓勵自我批評、自我否定精神，使企業文化在自我否定中不斷提升，形成“自我反省一自我否定一發展創新”的良勝循環，保持與企業外環境的動態協調。 外部吸納機制

—利于系統的自我更新與發展再創

由于企業文化建設系統與外環境之間的動態協調關系的保持，是通過不斷吸納外部環境系統中有益的文化要素，對自身系統進行優化提升實現的，所以，建立外部吸納機制是企業文化建設系統保持自我更新和發展創新能力的重要保障。 建立外部吸納機制，首先要建立企業文化信息中心，以保證及時、完備地收集企業內外的企業文化信息，并在此基礎上對信息進行分類和整理，以便于信息的使用；其次應建立學習機制，營造學習氛圍，培養員工的學習精神，提升學習能力，保證有效地消化和吸納企業文化的相關信息。 專家支持機制

—有助于診斷與提升工作效果

當今，企業外部環境最基本的特征是變化，與之相適應，創新就成為企業持續發展的關鍵，在這種形勢下，僅僅依靠企業內部自身的力量已經難以駕馭復雜多變的形勢，企業應積極尋求與外部企業文化專業咨詢機構進行合作，善于充分利用“外腦”的診斷和監督作用來提升企業文化建設工作的效果。

建立專家支持機制就是要在企業文化建設的全過程中，充分利用企業文化專業咨詢機構的力量，由他們協助企業制定企業文化建設規劃和計劃，進行人員培訓，建立健全企業文化標準和規范，以及與之相適應的各項制度、各種保障機構和機制，分析解決企業文化運行中出現的問題，協助企業實施企業文化變革與創新等等。在具體操作中需要注意的是，來自企業外部的咨詢診斷應該是持續進行的，這樣一方面可以保證變革與創新的及時性；另一方面，也有助于掌握咨詢診斷措施是否真正落實到企業日常工作中，以及適時對相關措施進行調整和控制，以保證創新取得預期的成效。

需要指出的是，企業文化建設是一項實踐性很強的工作，不同企業所處的外部環境不完全相同，所具備的

內部條件也有差異，這決定了不同企業文化建設的目標不盡相同。即使是同一個企業，在發展的不同時期企業文化建設的目標也是發展變化的，因此，企業文化建設的管理機制也不能一成不變，而應根據企業文化建設的具體目標要求進行設計和整合。

企業文化建設工作機制篇三

企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在于每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。正如《財富》雜志評論員文章所指出，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企業文化與企業長期經營業績之間的相關性。他們在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長為901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%[1]。”

企業文化總是隨著企業和社會文化的發展而不斷發展，因此，企業文化的建設是企業的永恒主題。那么究竟什么是企業文化？企業文化的內涵是什么？企業文化是如何形成的？這是學者和企業家們在討論企業文化建設時十分關注并值得探討的問題。本文首先分析這些基本問題，然后提出建設企業文化應抓好的幾個重要環節。

企業文化又稱公司文化。這個詞的出現始于20世紀80年代初。一種新的思想和理論在形成過程中，往往會發生眾說紛紜的現象，企業文化也不例外。縱觀國內外對企業文化的認識和理解，大體有以下幾種主要觀點：

1． 五因素說

美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中指出，企業文化是由五個因素組成的系統，其中，價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡，是它的四個必要的因素，而企業環境則是形成企業文化的又一最大的影響因素[2]。

這種學說認為，企業文化是企業中物質文化與精神文化的總和。物質文化是顯形的文化，主要指企業中的設施、工具、機器、材料、技術、設計、產品、包裝和商標等；精神文化是隱形文化，主要指企業的價值觀、信念、作風、習俗、傳統等。

這種學說認為，企業文化是指企業員工群體在長期的實踐中所形成的群體意識及行為方式。所謂群體意識，是指員工所共有的認識、情緒情感、意志及性格風貌。

這種觀點認為，企業文化是企業在運轉和發展過程中形成的包含企業最高目標、共同價值觀、作風和傳統習慣、行為規范、思維方式等在內的有機整體，是以物質為載體的各種精神現象，是企業的“意識形態”。

究竟什么是企業文化？我們不妨從廣義和狹義兩個方面來認識。從廣義上講，企業文化是社會文化的—個子系統，是一種亞文化。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。從狹義上講，企業文化體現為人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。

綜上所述，我們可以對企業文化作如下定義：企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化[3]。

企業文化通常是由企業的精神文化、企業的制度文化、企業的行為文化和企業的物質文化等四個層次構成的。

企業的精神文化是用以指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。

企業精神是企業價值觀的核心。企業精神是企業廣大員工在長期的生產經營活動中逐步形成的，并經過企業家有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，它是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神支柱。本來只有人才具有精神。企業精神這一概念的自身就是把企業人格化了，它是由企業的傳統、經歷、文化和企業領導人的管理哲學共同孕育的，集中體現了一個企業獨特的、鮮明的經營思想和個性風格，反映著企業的信念和追求，也是企業群體意識的集中體現。企業精神具有號召力、凝聚力和向心力，是一個企業最寶貴的經營優勢和精神財富，它不是可有可無，而是必不可少。正如美國ibm的董事長小托馬斯.沃森所說:一個組織與其他組織相比較取得何等成就，主要決定于它的基本哲學、精神和內在動力，這些比技術水平、經濟資源及組織機構、革新和選擇時機等重要得多。例如，株洲時代集團公司的企業精神為“團結和諧、求實創新、拼搏奉獻”。這十二個字是株洲時代集團公司老一輩創業者和新一代建設者用智慧和汗水共同鑄就的。它的含義是：顧全大局、團結一致、共創大業；求真務實、艱苦奮斗、開拓創新；知難而上、敢打硬仗、勇于奉獻。株洲時代集團公司精神成為其全體員工的基本價值觀。

企業的制度文化是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化，它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和精神文化有機地結合成一個整體。企業的制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。

在企業文化的建設過程中，必然涉及到與企業有關的法律和法規、企業的經營體制和企業的管理制度等問題。企業的法律形態體現了社會大文化對企業的制約和影響，反映了企業制度文化的共性。企業的組織形態和管理形態則體現了企業各自的經營管理特色，反映了企業制度文化的個性。

(1)企業法規。企業法規是調整國家與企業，以及企業在生產經營或服務性活動中所發生的經濟關系的法律規范的總稱。不同國家的企業法規，都是以國家的性質、社會制度和文化傳統為基礎制定的，對本國的企業文化建設有著巨大的影響和制約作用。企業法規作為制度文化的法律形態，為企業確定了明確的行為規范，是依法管理企業的重要依據和保障。

(2)企業的經營制度。企業的經營制度是指通過劃分生產權和經營權，在不改變所有權的情況下，強化企業的經營責任，促進競爭，提高企業經濟效益的一種經營責任制度，是企業制度文化的組織形態。

（3)企業的管理制度和經營觀念。沒有規矩，無以成方圓。一般來說，企業法規和企業經營制度影響和制約著企業文化發展的總趨勢，同時也促使不同企業的企業文化朝著個性化的方向發展。但真正制約和影響企業文化個異性的原因，是企業內部的管理制度和經營觀念。企業的制度與企業的經營觀念有著相互影響、相互促進的作用。合理的制度必然會促進正確的企業經營觀念和員工價值觀念的形成；而正確的經營觀念和價值觀念又會促進制度的正確貫徹，使職工形成良好的行為習慣。

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

從人員結構上劃分，企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。企業的經營決策方式和決策行為主要來自企業家，企業家是企業經營的主角。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模范人物。這些模范人物使企業的價值觀“人格化”，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。企業員工是企業的主體，企業員工的群體行為決定企業整體的精神風貌和企業文明的程度[4]。

企業文化作為社會文化的一個子系統，其顯著的特點是以物質為載體，物質文化是它的外部表現形式。優秀的企業文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和企業生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

企業文化不僅體現在產品服務以及技術進步這些物質載體上，還通過廠區建設，包括生產環境的改造，生活設施、文化設施等諸多方面來體現企業的物質文化。

（1）生產環境的改造。生產環境的好壞直接影響員工的情緒與心理。企業如果綠化好、廠容美、環境清潔整齊，不僅可以激發員工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影響員工的工作效率。因此，優秀的企業特別注重為員工創造優美的工作環境，并把它作為企業文化建設的重要內容，作為調動員工積極性的重要手段。

(2)文化設施建設。人有多種需要，不僅僅是物質需要，更重要的是精神需要。在物質生活水平不斷提高的今天，人們對精神需要的追求愈加強烈，求知、求美、求樂等心理迅速發展，構成企業文化建設中不可忽略的課題。建立和完善員工的文化設施，積極開展健康有益的文體活動，是許多優秀企業的重要物質文化內容[。1．企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的

存在決定意識，企業文化的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中形成的。例如用戶等一，顧客至上的經營觀念，是在商品經濟出現買方市場，企業間激烈競爭的條件下形成的。大慶的為國分憂、艱苦創業、自力更生的精神，在某種程度上是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作為社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。

2．企業文化發端于少數人的倡導與示范

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。

3．企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。

企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規范管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業文化[6]。

根據企業文化的形成機制及國內外的成功經驗，在企業文化建設中應抓好以下主要環節：

在確定企業文化內容的過程中，應考慮以下幾點：

（1）根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標和任務考慮文化模式。生產方式、生活方式的變化和進步，必然導致人們心理及行為模式的發展和變異。文化的漸進是一條客觀規律，也是實現民族的、企業的新目標、新任務的必然要求。

（2）根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化。例如社會化大生產要求協作精神、嚴格的紀律和雷厲風行的作風；商品經濟要求與用戶搞好關系，保證產品和服務質量。這些都是不以民族和企業特點為轉移的。但各企業在自然資源、經濟基礎、人員構成等方面存在差異，客觀上會產生和要求不同的文化特點。例如投資大、見效慢、風險性較大的企業，一般需要遠見卓識、深思熟慮、嚴謹的態度和作風，而生產生活消費品的企業則要求靈活、機敏的作風。

（3）對源遠流長的民族文化和現有的企業文化采取批判與繼承的態度，取其精華，去其糟粕，采取辯證分析的方法，不能簡單地肯定或否定。特別要善于發揚本企業的優良傳統。

（4）博采眾長，借鑒吸收其他民族和企業的優秀文化。日本松下電器公司就十分注重薈萃世界優秀企業文化。它規定在國外的子公司有研究各國企業文化的使命，子公司領導人回國述職或參加培訓，首先要報告所在國家和地區企業文化的特點。對于外來的企業文化，也不能簡單地采取“拿來主義”，而應持認真鑒別，分析研究，有選擇吸收的態度。要搞清楚哪些是優秀的，哪些是適用于自己的。同時，采借別人的長處、精華，還必須進行一番改造，才能適用于自己的企業。如20世紀50年代初，美國人給日本企業家傳授產品質量管理的考評和測量技術，很快被改造成世界著名的qc小組活動。

（5）重視個性發展。一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。它只為這個企業所有，只適用這個企業，是這個企業生存、發展條件及其歷史延續的反映。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。同是美國文化區內的企業，惠普公司文化便表現出許多與眾不同的地方。它倡導團體主義，主張建立輕松、信賴、和諧的人際關系。公司宗旨明確寫著：“組織成就乃系每位同仁共同努力之結果。”我國企業自覺的文化建設剛剛開始，一般企業還不具備自己獨特的文化風格，更需要重視企業文化個性的發展。首先要認清自己的特點，發揮本企業及其文化素質的某種優勢，在自己經驗基礎上發展本企業的文化個性。

（6）著眼企業發展戰略，注重培育企業精神。企業文化要配合企業發展戰略的需要，為促進企業發展服務。企業精神是企業文化的核心，是企業的精神支柱。企業精神的內容要與企業發展戰略相適應。例如，40年來，株洲時代集團公司員工辛勤耕耘，鑄就了“團結和諧，求實創新，拼搏奉獻”的企業精神，正是有了這種精神，株洲時代集團公司事業的發展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

（1）廣泛宣傳，形成共識。大慶油田1205鉆井隊是“鐵人”王進喜生前領導的鉆井隊，以后雖換過不少屆領導班子，員工也不斷更新，但由于堅持對工人進行艱苦創業傳統的宣傳，“鐵人精神”一直保持并發揚光大。

（2）領導帶頭，身體力行。企業領導者是企業文化的龍頭，企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身應成為這種價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。首先，領導者要注重對企業文化的總結塑造、宣傳倡導。其次，要表率示范，在每一項具體工作中都體現企業的價值觀。

（3）完善制度，體制保證。企業文化是軟硬結合的管理技巧。在建設企業文化時應“軟硬”兼施，相輔相成。在培育企業職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。同時，在建設企業文化時，要調整好企業內部的組織機構，建立和形成文化建設所要求的組織體系。

（4）樹立榜樣，典型引導。發揮榜樣的作用是建設企業文化的一種重要而有效的方法。把那些最能體現價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰，并根據客觀形勢的發展不斷調整激勵方法，有利于優秀企業文化的形成和發展。迪爾和肯尼迪在其合著的《公司文化》一書中，把英雄楷模人物作為企業文化五大構成要素之一，認為沒有英雄人物的企業文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。

（5）加強培訓，提高素質。一個企業若員工的基本素質不高或缺乏良好的職業道德，生產力的健康持續發展是不可能的，企業文化建設也只能是紙上談兵。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。在日本松下電器公司，每一個走上工作崗位的年輕人，都必須首先接受職業道德、經營思想、集體意識、自我修養的集訓，進行語言、待人接物的禮節教育，考試合格后才被錄用。原創文章，網。

企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。強化指的是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續或中斷的過程。獲得行為繼續下去的結果的強化，叫做正強化或積極強化；使行為中斷或中止的強化，叫做負強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則，在建設企業文化時也應遵循這些法則，對員工行為給以積極強化。

企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數人創造、倡導的某種文化質，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果，這是一個長期的過程。改變企業文化的模式，不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量、長期斗爭。學習、采借別的文化質，不僅要經過鑒別，以決定取舍，而且要經過長時間的加工制作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化里。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恒。

企業文化建設工作機制篇四

企業文化建設機制

企業文化是指企業在市場經濟的實踐中,逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念,也是經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。其之于企業的重要性早已不言而喻。但由于大多企業在企業文化建設過程中缺乏系統性、針對性,往往就導致其在管理中把握不住重點,顧此失彼,進而無法形成良性促動,效果更是差強人意。

鑒于此,就有必要將過往行之有效的管理機制加以

總結

主體化機制

---培育員工的積極性和創造性

實踐中的企業文化建設往往做成了企業給員工“洗腦”,給員工灌輸企業(家認定的價值觀,員工常常只能是被動地接和執行。在這樣一個過程中,員工僅是管理的客體和對象,喪失了應有的主體性,更難以培育出積極性和性。而理論和實踐表明:人們雖然可以一時接受某種思想,但只有將思想轉變成為自己的思想邏輯和思維方法,并由自己主動來進行表達和實踐時,這種思想才真正地生根發芽。這就是主體化機制的建立的實踐必要性和根本價值所在。可以說,主體化機制是企業文化建設與管理科學化、機制化和系統化的重要基礎和基本前提,只有依靠主體化機制,員工才可能將企業文化理念轉變為自己的思維邏輯,并主動通過自己的行為表達和實踐出來,這樣的企業文化才具有強大的生命力,才能為企業的和諧發展提供可靠的保障。

主體機制操作起來,就是要幫助員工自己制定科學的自我發展計劃,對自己和別人做出積極承諾,并在計劃實施過程中自我反省、自我表揚、自我批評,最終實現自我管理。建立主體化機制,首先應建立企業文化目標管理制度,根據員工個人素質和成長情況逐步授予他們更大的自我管理權限;其次應建立過程管理制度,管理者要轉變角色,在員工自我管理過程中,不是放任不管,而是通過相應的監督、檢查、考核和評價制度,對員工自我管理的效果及時進行反饋,對員工的工作給予技術和方法上和

輔導和指導,為員工不斷提升自我管理能力提供必要的幫助和技持。管理者在這個過程中,要學會當教練,而不是飾演裁判的角色,唯有如此,才可能使員工趨近為自我管理的主體,從而為構建有效的企業文化提供根本主體。

公開化機制

---利于加強監督,擴大影響

實行信息公開化有利于加強監督,增強公平感,擴大影響。在企業文化實施過程中實行責任公開制度,可以形成有效的外部監督,使責任約束“硬化”,從而解決企業文化系統運行過程中可能出現的內部能量衰減問題激勵公開制度有利于增強利益誘導效果,公開激勵結果有利于擴大激勵的影響,更好地發揮先進的示范和帶動效應。

建立公開化機制首先應建立健全企業文化信息公開制度,使企業各部門及個人的企業文化目標、責任、考核指標、激勵制度、執行和考核評價結果等有關信息都公開透明,且有制度保障。此外,在企業文化建設的全過程中,從企業文化文本的形成,到典型人物和典型事件的宣傳、表揚、獎勵等,都應舉行公開的儀式和宣傳活動,以形成內部激勵和和外部監督共同作用的機制。

日常化機制

---潛移默化中形成統一的價值理念

現實中,一些企業將企業文化建設作為一個項目進行運作,試圖通過集中開展幾項活動便達到目的,其結果是活動開展時轟轟烈烈,活動結束后一切工作又恢復原狀。這從一個側面說明,價值觀的形成不是一朝一夕實現的,企業文化理念的滲透作為一種精神活動是每時每刻進行的,它與員工日常工作和生活中的每一個行為相聯系,因此,企業文化建設的關鍵是實現日常化。

建立日常化機制,就是將企業文化所倡導的理念通過制度化和規范化的方式,自上而下體現在領導決策、業務流程、工作規范、人際關系、組織氛圍等各個方面,使企業文化成為指導企業所有人員日常工作的行為準則,使員工在日常工作和生活

中的每一件事上都能體現出企業文化所倡導的價值理念。為此,企業必須建立與員工日常行為相聯系的激勵、考核和評價機制,使員工在這套機制的引導下,不斷修正日常行為。此外,企業文化理念的溝通與傳播也應通過制度化和規范化的方式實現日常化,使員工時刻處于濃厚的企業文化氛圍中,在耳濡目染中改變自己的價值觀念和行為方式。

“說、做、評、改”機制

---實施中強化理念與行為的結合

價值觀的形成是一種心理的累積過程,它不僅需要很長時間,而且需要不斷給予強化。哈佛大學的心理學家斯金納認為,人們的行為只有得到積極的強化才有可能重復,并逐漸形成習慣穩定下來,進而使指導這種行為的價值理念內化為行為主體自身獻價值理念。“說一做一評一改”正是這樣一種將企業文化理念與相應irl行為聯系起來的強化機制。

“說一做一評一改”機制是一個由“說”、“做”、“評”、“改”四個才〔互緊密聯 系的環節組成的循環。在具體操作中,首先,企業文化的實施要“說”,因為“說”是一種承諾,而承諾是一種約束力,也是行為的動力。但如果企業文化實施只停留于“說”,不能落實到行為層面,就會流于形式,因此,企業文化的落實更需要“做”。在做的過程中還必須要有“評”,有評才能發現問題,否則就會低水平重復。“評”的目的是要“改”,只有“改”才能解決問題。因此,在發現問題的基礎上,應采用科學的方法確定主要問題和問題產生的原因,并制定相應的解決方案和措施。最后還要有跟蹤和反饋,以推動問題的解決。上述四個環節是互相聯系,環環相扣,循環遞進的,每完成一個循環將使員工的價值觀念和行為得到一次提升。

進步累進機制

—推動員工價值理念與行為連續優化

常言道:“合抱之木,生于毫末;九層之臺,起于累土。”任何大的進步,都是在小的進步的累進基礎上實現的。企業文化的特點決定了在企業文化實施過程中,無論是員工價值理念的提升還是日常行為的改變,都不是一朝一夕能夠完成的,而是日積月累逐漸實現的。

進步累進機制正是通過制度化的方式,對員工價值觀念上的任何提升、日常行為方面的點滴進步都給予記錄,并在此基礎上定期進行總結,通過落實獎勵制度給予肯定和鼓勵,使員工價值觀念的提升能夠不斷積累,日常行為的改變能夠不斷累進,形成一個推動員工的價值理念和行為連續優化的進步機制。

領導檢討機制

—利于問題的即時發現與解決

企業文化大師埃德加·沙因教授指出,領導自身的行為是導入企業文化最重要的機制,因為,員工不僅注意領導說什么,更重視領導做什么、關注什么、獎勵什么、懲罰什么等。因此,在企業文化實踐中,領導起著重要的示范和導向作用。領導以身作則,帶頭檢討工作中存在的問題和失誤,有利于形成主動發現問題、解決問題的良好工作氛圍,更有效地推動企業文化建設工作的開展。

建立領導檢討機制,首先需要通過制度化的方式,將領導定期總結工作與自我主動檢討工作中的問題結合起來其次要針對發現的問題制定解決方案和措施,由員工監督解決方案和措施的落實情況最后要公開問題解決的結果,使領導的工作不斷改進和提升,同時引導和帶動企業各級管理人員和廣大員工參與,使企業文化建設系統的運行進人不斷優化的良性循環。

“快鳥先飛”機制

—突出少數先進,帶動多數參與

任何新事業的啟動都是從少數人開始的,通過少數人的認識、理解和支持,對其他大多數人形成引導、示范、啟發和帶動作用,從而逐漸形成群體勢力。企業文化

的經典之作—《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和勞倫斯·迪爾指出,英雄人物是企業文化的五個要素之一。企業文化的實施不僅要通過廣泛的溝通宣傳說服教育員工,而且要通過樹立榜樣,以企業內部人員的實際行為證明新的價值觀念和行為的可行性,使員工親眼看到企業文化的實施成果和利益,通過利益誘導推動企業文化建設系統的運行。“快鳥先飛”機制正是通過樹立榜樣形成的利益誘導機制。

建立“快鳥先飛”機制就是要建立先進個人和集體評選制度,有意識地培養榜樣。同時要建立相應的激勵制度,給予先進人物優厚的報酚},并借助各種傳播媒介向企業內外廣泛宣傳他們的優秀事跡。通過上述利益誘導機制,使企業文化的實施由企業對員工的外在要求逐漸變為員工自我的內在需要,由制度約束轉變為利益誘惑,從而實現以少數先進人物帶動多數員工共同進步的目的。

“幫紅”機制

—消除心理隔閡,實現共同進步

由于企業文化是企業員工共享的價值理念和行為準則,因此,考查企業文化是否得到落實的標準不應僅僅是個別先進人物的個人進步,而應是企業文化的價值理念是否內化于每個員工個人的價值理念體系,并體現在他們的日常行為之中。所謂“幫紅”就是幫助他人。建立“幫紅”機制的目的就在于消除優秀人物與普通員工之間的心理隔閡,營造融洽的員工關系,使先進人物的成功經驗更易于為普通員工學習和接受,從而真正達到以少數先進人物帶動多數員工共同進步的目的。

“幫紅”機制的建立,一方面反映企業文化建設責任中,要明確規定助人指標和相應的獎勵制凰另一方面反映在企業文化考核、評價和獎勵中,既要考評員工自身的進步,也要考評員工對他人和集體進步的貢獻,并據此給予相應的獎勵。團隊竟賽機制

—促進團隊與個人進步間的良性互動

企業是一個具有嚴格分工協作關系的組織,在這樣的組織中每個員工的日常工作都不是孤立的,而是在一個團隊中進行的,因此,員工個人的進步與團隊的進步是緊

緊聯系在一起的。個人進步有利于促進團隊的進步,團隊的進步則會激發成員的集體榮譽感,增強個人進步的動力,增進團隊成員之間的團結與合作,促進成員之間的相互學習。團隊競賽機制的目的恰恰在于促進建立團隊與個人進步之間的良勝互動循環。

建立團隊競賽機制就是在企業文化實踐中,建立以團隊為對象的責任單位,明確團隊的責任和目標,通過競賽、演講等方式進行考核,對考核結果授予榮譽,形成激勵,從而達到團隊成員互相學習、共同進步的目的。

自我反省機制

—利于企業保持內外環境的動態協調

企業的不斷成功會造就強大的企業文化,如果內外環境保持穩定,這種企業文化就會成為一種優勢。然而,隨著技術進步速度的加快和經濟全球化的發展,外部環境的變化速度越來越快,如果企業不能根據變化了的環境及時調整或變革企業文化,過去的成功反而會使企業犯經驗主義的錯誤,對未來的發展形成阻礙和制約。此外,伴隨成功而產生的自信和驕傲,往往會降低企業對外部環境變化的敏感性,有時即使感受到了變化,也不愿意輕易挑戰自己已有的文化。加之在企業的長期發展中,企業文化已經深深融入到了企業的組織結構和日常業務中,使企業所有人員都把遵循既有的企業文化,從事日常工作看作理所當然,在這種情況下,如果不能建立一套有效的自我反省機制,就會妨礙對企業文化的變革和創新。建立自我反省機制,首先應樹立對既有企業文化反省的意識和制度,使企業全體人員能夠定期檢討自己的價值觀念和行為方式有哪些方面還有待改進,企業文化是否有助于企業的發展,企業未來的發展需要什么樣的企業文化等等。同時,應建立相應的溝通、激勵、培訓等制度,營造民主、寬松的氛圍,鼓勵自我批評、自我否定精神,使企業文化在自我否定中不斷提升,形成“自我反省一自我否定一發展創新”的良勝循環,保持與企業外環境的動態協調。

外部吸納機制

—利于系統的自我更新與發展再創

由于企業文化建設系統與外環境之間的動態協調關系的保持,是通過不斷吸納外部環境系統中有益的文化要素,對自身系統進行優化提升實現的,所以,建立外部吸納機制是企業文化建設系統保持自我更新和發展創新能力的重要保障。

建立外部吸納機制,首先要建立企業文化信息中心,以保證及時、完備地收集企業內外的企業文化信息,并在此基礎上對信息進行分類和整理,以便于信息的使用;其次應建立學習機制,營造學習氛圍,培養員工的學習精神,提升學習能力,保證有效地消化和吸納企業文化的相關信息。

專家支持機制

—有助于診斷與提升工作效果

當今,企業外部環境最基本的特征是變化,與之相適應,創新就成為企業持續發展的關鍵,在這種形勢下,僅僅依靠企業內部自身的力量已經難以駕馭復雜多變

的形勢， 企業應積極尋求與外部企業文化專業咨詢機構進行合作，善于充分利用 “外腦”的診斷和監督作用來提升企業文化建設工作的效果。 建立專家支持機制就是要在企業文化建設的全過程中， 充分利用企業文化專業咨 詢機構的力量，由他們協助企業制定企業文化建設規劃和計劃，進行人員培訓， 建立健全企業文化標準和規范， 以及與之相適應的各項制度、各種保障機構和機 制， 分析解決企業文化運行中出現的問題，協助企業實施企業文化變革與創新等 等。在具體操作中需要注意的是，來自企業外部的咨詢診斷應該是持續進行的， 這樣一方面可以保證變革與創新的及時性；另一方面，也有助于掌握咨詢診斷措 施是否真正落實到企業日常工作中，以及適時對相關措施進行調整和控制，以保 證創新取得預期的成效。 需要指出的是， 企業文化建設是一項實踐性很強的工作，不同企業所處的外部環 境不完全相同，所具備的 內部條件也有差異， 這決定了不同企業文化建設的目標不盡相同。即使是同一個 企業，在發展的不同時期企業文化建設的目標

也是發展變化的，因此，企業文化 建設的管理機制也不能一成不變， 而應根據企業文化建設的具體目標要求進行設 計和整合。