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是企業的核心競爭力篇一

伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發電市場由壟斷性行為向競爭性行業結構過渡，發電企業逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發電企業如何在未來市場環境下獲取持續的，不斷加強的競爭優勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發電企業經營管理層等共同關心的問題。發電企業核心競爭力是發電企業長時期形成的，蘊涵于企業肉質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來的未來優質，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續性，整合性，動態性等特點。

2.1企業的規范化管理。企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差，管理的混亂使得企業的成本居高不下。

2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣應用。

2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢。企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的.動態。

2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。

2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。

2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。

2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業必須重視人才，培養人才，留住人才。

3.1提高企業領導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業領導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。

3.2建立良好的企業制度。（1）組織結構分析。發電企業應該建立產權清晰的企業法人財產制度。優化產權結構，同時，要根據效能，效益，效率的原則，建立權力機構，決策機構，經營管理機構和監督機構，建立科學規范的內部治理結構，除此之外，發電企業還要根據環境的變化，及時變革組織，使企業組織結構保持柔性和適應性，以提高企業的應變能力。（2）從企業流程再造來看。發電企業為了適應廠分離帶來的競爭，需要進行企業內部的組織改造，需要改變過分強調制約的管理方法，適當采用授權管理方法，需要尋找和構建符合發電企業特點的“erp”。為了做好這些工作，對發電企業的各項流程進行整理和優化是必須的。

3.3培養優秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發電企業應建立以下人力資源目標，即以人才能力建設為核心，以調整和優化人才結構為主線，以培養和選擾優秀人才為重點，以為企業發展提供人才支持為根本出發點。緊緊抓住培養，吸引，使用和激勵人才這四個環節，著力建設企業專業技術人才，經營管理人才和生產技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結合人才的特點，項目的企業的整體發展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業的生產效率和經濟效益，因此，發電企業應該以優化人才資源配置為導向，建立組織調配與市場配置相結合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業才應該有一套科學的人才機制，根據發電企業的實際，本文建議發電企業可以結合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構建符合本身情況的人才激勵機制。

3.4制定正確的競爭策略。企業最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發電企業來說，在市場上取得優勢關鍵應該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發電企業的成本主要包括生產成本和管理成本。企業生產成本的降低首先應該嚴格控制發電各個環節的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業成本利用率，同時考慮企業的經濟效率，其次，通過加強技術管理，降低成本，技術管理包括技術革新和技術引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發電企業來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網電量，如何拓展銷售渠道是發電企業開始關心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產品策略主要是要保證電力產品的質量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術水平，外部環境一定時，取得最佳經濟效益，它是形成獨立發電企業的核心競爭力的關鍵因素。企業核心競爭力是企業獲取長期競爭優勢的源泉，沒有核心競爭力，發電企業的競爭優勢就不可能持續，在分析發電企業及其核心競爭力的基礎上，提出了增強發電企業核心競爭力的途徑為發電企業培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發電企業不斷自身完善，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現可持續發展的目標。

是企業的核心競爭力篇二

企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。文章從當前電力信息化的現狀與需求分析全面推進電力信息化進程的具體措施,強調電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。

如何運用信息技術改造傳統產業、加快結構調整和產業升級、增強企業的技術創新和管理創新能力、提高企業核心競爭力，是我國企業在入世后更直接地面臨國際與國內市場激烈競爭，迎接經濟全球化挑戰中一個不容回避的問題。企業信息化不僅是使用信息技術裝備的過程，同時還是開發利用信息資源的過程。企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。電力企業信息化尤其如此。

我國電力企業信息化起源于20世紀60年代，盡管管理體制進行過多次調整，但計算機裝備水平一直處于領先地位。據統計，到20xx年底，各類規模局域網超過2500個，各電力公司本部主要崗位工作人員使用計算機的比率接近100％，各網省電力公司本部局域網覆蓋本部機關業務工作達90%以上。電力企業在不同時期不同部門為滿足業務需要而進行了一系列信息系統建設，幾乎每個大型發電企業都有大大小小十幾甚至幾十個信息系統。但這些系統多數是在未經科學合理的整體規劃下建成的，各系統之間缺乏聯系，信息不能共享，業務不能協同開，對企業管理決策的作用十分有限。此外，由于缺乏總體數據規劃、數據整合，存在或多或少的“信息孤島”，部分數據不能融合到整個管理信息平臺上。特別是電廠的生產實時信息，如cs、scada、sis、水調水情監控等信息，不能充分地為mis所用，不能為決策和數據挖掘服務。

隨著時代的變遷，信息化已成為最先進生產力的集中表現。電力信息化包括電力生產、調度自動化和管理信息化兩部分。生產、調度自動化歷來是電力信息化的重點，大部分水電廠、火力發電廠以及變電站配備了計算機監控系統；相當一部分水電廠在進行改造后還實現了無人值班、少人值守。發電生產自動化監控系統的廣泛應用大大提高了生產過程自動化水平。目前電力調度自動化的各種系統，如scada、agc以及ems等已建成，省電力調度機構全部建立了scada系統，電網的三級調度100%實現了自動化。相比之下，電力行業管理信息系統的建設要滯后不少。即使在國家電網公司、華能公司這樣的單位，管理信息系統（mis）的建設也處在初級階段.

隨著電力體制改革的深入，電力企業對管理信息系統的需求正變得越來越強烈，主要表現在發電集團需要加強對下屬發電企業的管理、省地縣供電公司需要提高企業效益等。目前發電集團迫切需要知道各下屬企業當天的運行情況，但又監測不到每臺機組的運行情況，依靠人為上報數據又經常不可靠，比如停機是計劃停機還是非計劃停機，這都會迫使發電集團加快管理信息系統建設的步伐。以前，有表無卡、有卡無表、卡表不統一現象非常嚴重，有的用戶用了電電力公司卻從未收過電費，因為電力公司根本不知道那塊電表的存在；迫切需要實施電力營銷管理信息系統,將所有這些漏洞全部堵上。

隨著電力行業內部的分工越來越細致和專業，生產、調度、營銷網絡的完善，信息化建設的必要性和目的也越來越明確，網絡建設以及計、收費和監控的軟件越來越多地成為電力信息化的重要內容。把生產、調度自動化和管理信息化合并在一起，不僅可以共享技術資源，而且有利于把生產控制系統和管理系統的信息集成在一起，實現管控一體化。

1把握信息技術前進方向電力信息化是一個不斷完善的系統工程，在信息化的發展過程中，信息設備更新換代，信息產業日新月異，信息技術廣泛應用，把握信息技術的前進方向越來越重要，這就要求我們務必努力充實技術力量，不斷開辟出生產力發展的新空間，加強交流，不斷充電，完善知識結構，緊跟信息技術前進步伐。唯有如此，才能確保信息化建設的科技含量，才能確保信息建設始終與科技發展相適應，才能確保與電力事業發展相適應。

2增強信息工作的責任感。增強信息工作的責任感,以務實的作風致力于將信息技術應用于企業，推動電力事業發展。這是一個整體概念，不是買幾臺電腦，組建局域網，建幾個網站而已，而是以“好用、實用、用好”為原則，不盲目追求技術的“新”、“奇”、“高”，從企業實際出發，考慮企業現有基礎情況和現實承受能力，考慮企業的觀念、人員、組織、基礎管理等是否能夠適應實施信息化工程的要求，尤其是涉及企業管理模式、生產方式變革的信息化過程，應充分估計到它的難度，規劃好包括需求分析、可行性研究、總體設計、編碼、測試、維護的全面系統如何建設，建設適時、適度。

3創建和健全信息化的組織機構和一支高素質的信息技術隊伍。人才是關鍵,企業信息化需要一支既懂技術，又懂管理，知識結構合理、技術過硬的“復合型”信息技術人才隊伍，就要求企業通過加強人才培訓，技術交流與合作等方式來造就一大批精通專業知識，具有強烈的創新精神和實踐能力的高層專門人才，來推動企業內部信息化建設。建立人才隊伍的同時落實機構的建制，以技術帶動管理，以管理促進技術的應用。

4在信息化的組織機構中將技術管理和具體的技術實踐作有機結合。由于受到信息技術日新月異發展的影響，不能簡單的把電力企業信息化的技術管理、建設和運行維護作簡單的分離，如果長期不直接參與信息技術的實踐而從事技術管理工作，就無法準確把握信息技術的發展，更多的時候會被外界的it公司或專家所左右，不能為我們企業信息化作“量體裁衣”式的配置、發展和管理。

5為老百姓提供周到的服務是電力行業信息化建設的一個重要內容。開通呼叫熱線服務，老百姓可以通過熱線服務，得到用電信息、電路報修、資費查詢等服務，極大改變電話擁擠、服務不周到的局面。為了更加方便和主動及時為用戶提供服務，電業局單位還可在謀劃通過網絡提供“一站式”的服務，改變過去“被動”服務的狀況，直接告知被停電的企業或者單位，在網上接受用戶的意見和建議，并做好整個互動過程的監督工作。在服務終端建立好crm體系，而在生產和調度環節實現自動化控制及erp管理，把信息化建設貫穿到整個用電過程中。以便各電力企業內部，行業主管部門，還是廣大的`老百姓，都將依靠信息化這個新的平臺來實現安全生產、安全用電。

電力信息化可對電力系統運行信息進行實時收集和處理、在線安全監視和安全分析等，可以使系統處于最優的正常運行狀態,同時，確定各項預防性控制措施，以便對可能出現的緊急狀態提高處理能力,當電力系統一旦出現故障，進入緊急狀態后，則依靠緊急控制來迅速處理.這時的安全運行控制措施包括：繼電保護裝置和各種穩定控制裝置的正確、快速、準確動作；通過緊急控制將系統恢復到正常狀態和事故后狀態。當系統處于事故后狀態時，可反饋信息,通過控制手段,使其重新恢復正常運行狀態。

核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力強調兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以說，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上,是被整合的核心技能。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。所以核心競爭力是企業生存發展之本,離開了核心競爭力，企業就難以生存。

擴大競爭領域信息技術可以極大地擴大競爭領域。信息技術（尤其是互聯網技術）的“時空壓縮”效應，使企業信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。電子商務正在推動著企業競爭由有形向無形轉化，競爭模式變得日趨隱蔽和變化多端。這兩個相反的方向都具有提高企業競爭力的效果。一方面，減少企業與消費者之間的環節，縮短路徑距離，降低企業交易成本，提高成本優勢。另一方面，增加了企業和分銷商改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。信息技術成為企業的壁壘，構成對新競爭者進入的壁壘。總之,電力企業改制以后，電力這一能源大戶的內部競爭更加激烈，電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。實現電力信息化，是建設現代化電力企業的迫切要求。

是企業的核心競爭力篇三

這個頻道我們過去是通過有線傳輸的。后來發現這么一個定位用這么一條通路是不行的，我們必須立體地進入。這個在我們臺真的是很大的事。現在馬上就要衛星直播了，你還去搞什么光纜建無線發射臺怎么行？但我們認為這是必要的，在安徽這個地方特殊需要。我們不是上海，有線網絡可以達到80%--90%這個狀況。安徽只有1000多萬有線用戶，還有四五千萬無線用戶。而我定位本身就不是收入特別高的群體，而是大眾群體。所以我們不斷改進覆蓋問題，而且全方位進行整合推廣。我們從營銷上去溝通，追求共鳴效果。你去撥動他心中那根弦，讓他喜歡你跟你一起喜怒哀樂。我們量身定做了一個頻道形象代言人馬瀅，她目前是安徽最具知名度最紅的一個主持人。她把我們的電影本地化了，她把電影明星不斷地帶到觀眾中間，把電影知識傳播給電影觀眾。她去采訪了很多電視節和影視明星。確實形象代言人對一個頻道的推廣是非常重要的。我們在推廣的時候，還有一個就是頻道的包裝和整合。當然我們推廣的時候借助了明星的力量，你站在巨人的肩膀上你才能成為巨人嘛，你要好風憑借力，讓明星為我們推廣。這也是圍繞我這個電影頻道觀眾的需求整合明星資源，讓我這個頻道深入人心。我們還組織影迷俱樂部，建立忠實觀眾核心觀眾群。我們舉辦很多活動，如電影模仿秀，給你一個片段你去模仿我們來比賽；還有影視歌曲大獎賽，看電影征文大賽，舞蹈比賽等等各種各樣的活動。我們主持人也走下熒屏和觀眾交流。我們到一些地方，像“同一首歌”那樣舉辦頻道推廣活動。我們提供影迷喜愛的比如印著明星偶像的臺歷，茶杯，影集，t恤這樣相關的紀念品，加強他們對這個頻道的好感和認可。這個整合推廣還需要本臺各頻道的協調以及跨媒體的互動。

我們有一個檔案庫，你隨時都可以去查這些明星的資料呀圖片呀，每個明星可能有幾十張上百張圖片都在庫里。這些電影比如說它是什么時候播的？它播的收視率是多少？我們要多長時間重播等等，都有專門的人做這方面的研究和記錄，還有專門的歸總。你必須把這些東西整合起來了，你才能在未來你能看到hbo的時候讓你的觀眾不流失，你才能在競爭中有千里眼和順風耳，才能知道拿5%或者拿20%是你最重要的。我覺得廣東臺在整合客戶資源方面是做得相當好。他用一個收視率不怎么高的頻道結合廣東地域化妝品洗滌用品的優勢和特點，能夠獲得那么高的廣告收入，非常值得我們學習。一些地方性的頻道有那么多廣告的資源到底你要怎么做？這些也是可以給我們帶來很多啟迪的。當然管理方面也是非常關鍵的。

接下來，就是黃金檔的編排了，這由廣告部的一個推廣部來進行。另外這個組織里面還有明確的類似品牌經理制這樣一個角色，你負責雙休影院的，拍片也是你負責，二審你也要考慮，編排了出去的收視率效果你也要負責，你的獎金是跟這個掛鉤的，你負責“735國產影院”這一檔，你的獎金也跟這個掛鉤，獎金也跟這個掛鉤，所以這個內部的組織管理已經品牌化了。所以他都會自動自覺去把收視率維護好，他自動要跟總編室溝通怎么編排，自動的要去做推廣，自動地要去跟買片子的人從知識方面檢索現在中央臺6套電影頻道又放了哪些新電影，哪些收視率好，我們二輪能不能買來，其實我們播的都是二輪片子，沒有什么新片子。所以這個系統建設流程再造，包括電影有很多法規方面的問題，我們跟當地的電影公司，文化廳都要做很多很多的溝通。你必須要解決你的生存環境問題。所以這方面的管理也很重要。

在節目方面的整合，包括電視劇這一檔跟臺里其他頻道有些電視劇誰來先用？下午5:40有一場電視劇，誰來用這個電視劇？所以我們臺里在電視劇的編排上有一個規范，電視劇的優先選擇順序有幾檔，比如說，定位，你這個頻道定位是什么，第二，投入產出，放在你這個位置能帶來多大的回報？等等，根據這些因素決定第一輪誰選第二輪誰選第三輪誰選，你定位不清楚去亂選是不行的。還有客戶方面，客戶管理體系等，廣告我們是包給一家廣告公司也是我們臺的廣告公司里面的一家子公司叫伙伴媒介，它去全權運作的，不是我們運作，它也是分地區的，把業務員分得很清楚，你負責哪一塊你的任務是什么你的考核是什么你的工作流程是什么，你怎么發現客戶接觸客戶發現問題提出解決問題的對策方案，然后簽約提供播出報告以及播出后的評估，爭取進一步合作。這些流程比較合理，激勵系統也比較合理，因為提供了大量的綜合支持系統，做廣告業務沒有這樣綜合支持系統不行的，因為節目覆蓋和廣告兩周一次的溝通會議都是管理系統的制度化問題。

我們成功以后，很多頻道跟著模仿，它們也推廣說我放什么什么電影但推廣的結果就像非常可樂等于在替可口可樂打廣告一樣，別人還是喝可口可樂。

我們都處在一個變革的時代。變革時代更需要的是戰略，變革時代更需要的是領導而不是管理，未來和變革不是管理出來的，是領導出來的。所以我們講英雄并不是有思想的人，英雄是能把我們媒體帶到未來做大做強做久的人，是能把思想變成行動的人！

是企業的核心競爭力篇四

摘要隨著我國經濟的不斷向前發展，提高企業核心競爭力是我國各大企業需要爭先恐后實現的問題，然而在提高企業核心競爭力的同時，要想在這個國際化的大熔爐中生存下來，必須要建立一套帶有企業標簽的企業文化才行。眾所周知，隨著國外企業的強勢加入，我國大部分的企業已經在與它們的競爭當中處于落后地位，要提高企業的實力，必須從企業的軟實力方面下手，只有通過弘揚企業文化，倡導企業精神，才能逐步提高企業的核心競爭力筆者通過走訪調查各大企業的實際現狀，針對如何建立企業文化進行詳細的闡述，并對建立企業文化的探索途徑提出自己的意見。

一、引言。

21世紀是經濟全球化的一個時代，企業與企業之間的競爭逐漸呈現白熱化的狀態，無論是產品質量、銷售等方面的競爭，還是更為重要的企業文化方面的競爭，都具備了普遍性。企業文化是企業的軟實力，建設一套適合企業自身發展的企業文化可以推動整個企業的思想文化建設，在企業上上下下都可以牽動一次思想熱潮，企業的管理者可以通過企業文化來進行科學的管理，在企業遇到經濟危機的時候，可以從容不迫的應對，不論是對正在發展的企業還是對已經取得一些成績的企業來說都顯得彌足珍貴。因此，要想提高企業的`核心競爭力，就要做好企業的文化建設，這樣才能使企業屹立于不敗之地。

（1）正所謂，羅馬不是一日建成的，企業文化也不是一朝一夕就誕生的，它需要在很長的一段時間內從總結企業發展的有關規律中才能誕生。企業文化能引導全企業上上下下各級員工的價值觀，約束員工的思想和行為，使得企業與全體社會大眾一樣“接地氣”，并營造出一種和諧的氛圍，這樣才能使各項工作順利實施，更重要的一點就是，企業文化是企業獨特的標簽，是企業的靈魂，是其他企業無法效仿的，隨著企業不斷向前發展，企業文化的底蘊也會愈來愈深厚，這樣企業的核心競爭力才能得到提升。

（2）企業文化對提高企業核心競爭力的提升有很大的作用，這是毋庸置疑的，但是企業文化也需要按照一種合理的原則來執行，首先，就是“企業之魂”dd創新，在企業發展的過程中，創新是企業發展的動力，是企業生產的關鍵因素，要想提高企業的核心競爭力，創新是必不可少的，只有不斷地向國外的先進思想取經，才能達到提升自身企業實力的作用。其次，需要培養員工各方面的素質，畢竟員工才是企業發展的基石，要想提升企業的核心競爭力，員工素質的高低直接影響著企業的發展。因此，企業要設法通過對員工的培訓來提高員工素質，從而更好地為企業服務。最后，就是企業主腦的作用，企業主腦的決策作用是十分必要的，在任何關鍵時刻都不能離開科學正確的決策，企業主腦在任何時刻都要發揮好自己的領導帶頭作用，這樣才能推動企業不斷地向前發展。

（1）企業文化是企業發展的風向標，是企業發展的指導思想，企業文化可以激發全體員工的工作熱情，提高企業全體員工的凝聚力，使得全企業上上下下的員工都在統一戰線上，同舟共濟，企業文化可以將企業員工的自身利益與企業的利益聯系在一起，可以讓企業在充滿競爭的市場中有一個正確的指導思想，通過武裝一套科學合理的思想，使得全體員工在生產和生活中高度統一。其次，優秀的企業文化還可以使得企業在發展壯大的過程中有效的丟掉傳統上束縛自身發展的落后思想，使企業全體員工的責任感和使命感增強，讓企業保持永久的活力去迎接不斷的挑戰。再次，企業文化是一個很好的廣告效應，有助于提升企業的形象，企業文化建設使得企業的名聲得到增強，一旦企業的名聲得到增強，員工工作的積極性就會得到提升，這將有利于員工之間的團結，從而使得企業向更好的層次發展。

（2）為何說企業文化是企業發展的軟實力，就是因為在企業發展的過程中，它可以使企業的產品始終能得到創新，畢竟市場是廣闊的，企業如果單單靠一件產品“闖天下”幾乎是不可能的。如果沒有企業文化的支持，企業就很難做到創新，更不用說能繁榮昌盛的發展了。如果企業設計了一個產品，可能在剛推出的時候會收到消費者的追捧，但是隨著時間的推移，企業如果在產品上面沒有更新而是去偷工減料，追求所謂的暴利，就會使得企業的形象受到極大的影響，并會得到消費者的詬病，就會降低在市場中的競爭力，從而逐漸淡出消費者的視線。

（1）要想建設好企業文化，企業管理者的決策是非常重要的，其他的不說，僅在企業面臨重要抉擇和生死存亡的時候，企業管理者的決策作用就會得到提升，所以企業管理者就要及時轉變觀念，不斷提高自身的決策能力。其次，就塑造好企業的形象來說，品牌對于一個企業的形象來說是至關重要的，只有品牌建立起來了，消費者才會更多地信賴你，這樣才會給企業的經濟效益帶來提升。

（2）培養一批高素質的企業員工團隊，畢竟員工是企業發展的源泉，員工的素質的高低直接影響著企業的形象，企業要盡量樹立好這一形象，在人才引進和品牌建設方面下功夫，引進和培養一批高素質的員工，儲備各類的人才，這樣才能讓企業面對各種各樣挑戰的時候站穩“腳跟”。與此同時，創新企業的企業文化也是非常重要的，可能一些企業在很久以前已經建立了一套企業文化，但是隨著時代的不斷發展，有些部分可能已經不適應企業的發展，所以需要更新企業文化，向一些優秀的企業取經，學習其長處，改變自己舊的生產工藝和落后的思想意識，這樣才能適應時代發展的潮流。

五、結束語。

在激烈的市場競爭中，如果企業要屹立于不敗之地，就要建立一套優秀的企業文化，企業文化是企業的基石，是企業的軟實力，是企業未來發展的戰略思想，是企業不斷創新的根源之一。優秀的企業文化可以讓企業全體員工齊心協力建設好企業，營造一種團結的氛圍，提高企業的凝聚力和向心力，讓每一位員工都能找到自己的歸屬感，從而激發員工的工作熱情，把自己的命運與企業的命運聯系在一起，為企業不斷輸送源源不斷的動力，企業就能不斷地向前發展。

是企業的核心競爭力篇五

電子商務在互聯網上的廣泛應用，使企業的經營理念、營銷方式正在逐漸地轉變，由初始的躁動走向成熟。通過電子商務，一方面企業可以以很低的成本獲取和發布眾多信息，節約大量時間和金錢，另一方面可以通過電子商務優化企業管理結構，提高內部管理效率，從而改善產品和服務質量。電子商務是21世紀企業的生存方式，是企業核心競爭力重大影響因素。

一、電子商務概述。

電子商務electroniccommerce(ec)，其內容非常廣泛。它早在十幾年前就已產生，電子數據交換(edi)就是典型的電子商務活動。但是當時電腦用戶有限，而且網絡覆蓋面不廣使得成本高昂，使用復雜，專業性強，以至于使用未能普及。一直到最近兩年，隨著通信技術的逐漸成熟，網絡用戶快速成長，網上商業活動的效益日益明顯，電子商務開始廣受世人關注。

廣義的電子商務指任何通過互聯網絡進行的商務活動，包括商品與服務交易、金融匯兌、網上廣告或提供娛樂節目等等。電子商務分為兩類：一類是企業與企業之間的電子商務，主要是以edi為核心，發展上中下游企業之間信息的整合利用；另一類是企業與消費者之間的電子商務即電子商業。

核心競爭力(corecompetence)，是一個公司與其競爭對手相比較而言，能夠保持較長期的優勢，在經營、生產或服務方式上具有的自己擅長的技術或技能。在理論分析上，自1957年最早的菲利普薩尼科爾對管理過程中領導行為的社會學分析，到當代管理學學者對組織理論前沿問題的最新研究，都得到了這樣一個結論：企業能否把握住時代的脈搏，在競爭中勝出，取決于企業的核心競爭能力。它是企業在競爭中占據優勢的關鍵所在。在企業動態分析過程中，一些學者于1988年在進化論的基礎上提出企業擁有能力的差異是企業競爭力差異的原因。在20世紀90年代的實證分析中，又有學者揭示出“產業中長期利潤的分散程度比產業間的利潤分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此顯示出企業間的特殊性是企業超額利潤的最主要的源泉，而并非是產業間的差異原因”。因而在對企業資源論的分析后，提出了企業核心能力這個概念：“這種能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種流派的學識”。

核心競爭力有如下特性：核心競爭力是有價值的；核心競爭力是異質的；核心競爭力是完全不能模仿的；核心競爭力是很難被替代的；核心競爭力是不斷發展的；核心競爭力的源泉是學習型組織。

基于這些特點，以核心競爭力為基礎的企業競爭優勢是可持續的。但是，企業的核心競爭力的維持和使用也是具有相對的成本和價值的'。對于企業的近期目標而言，企業利用這種競爭力的成本可以看作是交易成本。這種交易成本的高低決定了企業競爭力的真實價值。“它可以看作是阻止企業實現其全部能力帶來價值的一種摩擦力”。例如信息的獲取和分析使企業增加了利用成本，并因此導致了一方面使企業難以簽訂富有意義的契約，另一方面也增加了管制成本。因而企業核心競爭力的實現在現實中很難充分發揮其作用，即使是那些獲得成功的企業也不例外。

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是企業的核心競爭力篇六

［論文摘要］企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。文章從當前電力信息化的現狀與需求分析全面推進電力信息化進程的具體措施,強調電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。

如何運用信息技術改造傳統產業、加快結構調整和產業升級、增強企業的技術創新和管理創新能力、提高企業核心競爭力，是我國企業在入世后更直接地面臨國際與國內市場激烈競爭，迎接經濟全球化挑戰中一個不容回避的問題。企業信息化不僅是使用信息技術裝備的過程，同時還是開發利用信息資源的過程。企業推廣應用信息技術，開發利用信息資源，目的是提高企業的經濟效益和增強競爭能力。電力企業信息化尤其如此。

一、當前電力信息化的現狀與需求。

我國電力企業信息化起源于20世紀60年代，盡管管理體制進行過多次調整，但計算機裝備水平一直處于領先地位。據統計，到20xx年底，各類規模局域網超過2500個，各電力公司本部主要崗位工作人員使用計算機的比率接近100％，各網省電力公司本部局域網覆蓋本部機關業務工作達90%以上。電力企業在不同時期不同部門為滿足業務需要而進行了一系列信息系統建設，幾乎每個大型發電企業都有大大小小十幾甚至幾十個信息系統。但這些系統多數是在未經科學合理的整體規劃下建成的，各系統之間缺乏聯系，信息不能共享，業務不能協同開，對企業管理決策的作用十分有限。此外，由于缺乏總體數據規劃、數據整合，存在或多或少的“信息孤島”，部分數據不能融合到整個管理信息平臺上。特別是電廠的生產實時信息，如cs、scada、sis、水調水情監控等信息，不能充分地為mis所用，不能為決策和數據挖掘服務。

隨著時代的變遷，信息化已成為最先進生產力的集中表現。電力信息化包括電力生產、調度自動化和管理信息化兩部分。生產、調度自動化歷來是電力信息化的重點，大部分水電廠、火力發電廠以及變電站配備了計算機監控系統；相當一部分水電廠在進行改造后還實現了無人值班、少人值守。發電生產自動化監控系統的廣泛應用大大提高了生產過程自動化水平。目前電力調度自動化的各種系統，如scada、agc以及ems等已建成，省電力調度機構全部建立了scada系統，電網的三級調度100%實現了自動化。相比之下，電力行業管理信息系統的建設要滯后不少。即使在國家電網公司、華能公司這樣的單位，管理信息系統（mis）的建設也處在初級階段.

隨著電力體制改革的深入，電力企業對管理信息系統的需求正變得越來越強烈，主要表現在發電集團需要加強對下屬發電企業的管理、省地縣供電公司需要提高企業效益等。目前發電集團迫切需要知道各下屬企業當天的運行情況，但又監測不到每臺機組的運行情況，依靠人為上報數據又經常不可靠，比如停機是計劃停機還是非計劃停機，這都會迫使發電集團加快管理信息系統建設的步伐。以前，有表無卡、有卡無表、卡表不統一現象非常嚴重，有的用戶用了10年電電力公司卻從未收過電費，因為電力公司根本不知道那塊電表的存在；迫切需要實施電力營銷管理信息系統,將所有這些漏洞全部堵上。

隨著電力行業內部的分工越來越細致和專業，生產、調度、營銷網絡的完善，信息化建設的必要性和目的也越來越明確，網絡建設以及計、收費和監控的軟件越來越多地成為電力信息化的重要內容。把生產、調度自動化和管理信息化合并在一起，不僅可以共享技術資源，而且有利于把生產控制系統和管理系統的信息集成在一起，實現管控一體化。

二全面推進電力信息化進程的措施。

1把握信息技術前進方向電力信息化是一個不斷完善的系統工程，在信息化的發展過程中，信息設備更新換代，信息產業日新月異，信息技術廣泛應用，把握信息技術的前進方向越來越重要，這就要求我們務必努力充實技術力量，不斷開辟出生產力發展的新空間，加強交流，不斷充電，完善知識結構，緊跟信息技術前進步伐。唯有如此，才能確保信息化建設的科技含量，才能確保信息建設始終與科技發展相適應，才能確保與電力事業發展相適應。

2增強信息工作的責任感。增強信息工作的責任感,以務實的作風致力于將信息技術應用于企業，推動電力事業發展。這是一個整體概念，不是買幾臺電腦，組建局域網，建幾個網站而已，而是以“好用、實用、用好”為原則，不盲目追求技術的“新”、“奇”、“高”，從企業實際出發，考慮企業現有基礎情況和現實承受能力，考慮企業的觀念、人員、組織、基礎管理等是否能夠適應實施信息化工程的要求，尤其是涉及企業管理模式、生產方式變革的信息化過程，應充分估計到它的難度，規劃好包括需求分析、可行性研究、總體設計、編碼、測試、維護的全面系統如何建設，建設適時、適度。

3創建和健全信息化的組織機構和一支高素質的信息技術隊伍。人才是關鍵,企業信息化需要一支既懂技術，又懂管理，知識結構合理、技術過硬的“復合型”信息技術人才隊伍，就要求企業通過加強人才培訓，技術交流與合作等方式來造就一大批精通專業知識，具有強烈的創新精神和實踐能力的高層專門人才，來推動企業內部信息化建設。建立人才隊伍的同時落實機構的建制，以技術帶動管理，以管理促進技術的應用。

4在信息化的組織機構中將技術管理和具體的技術實踐作有機結合。由于受到信息技術日新月異發展的影響，不能簡單的把電力企業信息化的技術管理、建設和運行維護作簡單的分離，如果長期不直接參與信息技術的實踐而從事技術管理工作，就無法準確把握信息技術的發展，更多的時候會被外界的it公司或專家所左右，不能為我們企業信息化作“量體裁衣”式的配置、發展和管理。

5為老百姓提供周到的服務是電力行業信息化建設的一個重要內容。開通呼叫熱線服務，老百姓可以通過熱線服務，得到用電信息、電路報修、資費查詢等服務，極大改變電話擁擠、服務不周到的局面。為了更加方便和主動及時為用戶提供服務，電業局單位還可在謀劃通過網絡提供“一站式”的服務，改變過去“被動”服務的狀況，直接告知被停電的企業或者單位，在網上接受用戶的意見和建議，并做好整個互動過程的監督工作。在服務終端建立好crm體系，而在生產和調度環節實現自動化控制及erp管理，把信息化建設貫穿到整個用電過程中。以便各電力企業內部，行業主管部門，還是廣大的`老百姓，都將依靠信息化這個新的平臺來實現安全生產、安全用電。

三電力信息化有利于企業控制安全運行。

電力信息化可對電力系統運行信息進行實時收集和處理、在線安全監視和安全分析等，可以使系統處于最優的正常運行狀態,同時，確定各項預防性控制措施，以便對可能出現的緊急狀態提高處理能力,當電力系統一旦出現故障，進入緊急狀態后，則依靠緊急控制來迅速處理.這時的安全運行控制措施包括：繼電保護裝置和各種穩定控制裝置的正確、快速、準確動作；通過緊急控制將系統恢復到正常狀態和事故后狀態。當系統處于事故后狀態時，可反饋信息,通過控制手段,使其重新恢復正常運行狀態。

核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力強調兩個字：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業家，而是被整合的東西。它不是知識與技能，而是能夠整合及時與技能的知識與技能。可以說，技術不是核心競爭力，但是被整合的技術就是核心競爭力。核心競爭力不是體現在一個人或幾個人身上,是被整合的核心技能。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。所以核心競爭力是企業生存發展之本,離開了核心競爭力，企業就難以生存。

擴大競爭領域信息技術可以極大地擴大競爭領域。信息技術（尤其是互聯網技術）的“時空壓縮”效應，使企業信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。電子商務正在推動著企業競爭由有形向無形轉化，競爭模式變得日趨隱蔽和變化多端。這兩個相反的方向都具有提高企業競爭力的效果。一方面，減少企業與消費者之間的環節，縮短路徑距離，降低企業交易成本，提高成本優勢。另一方面，增加了企業和分銷商改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。信息技術成為企業的壁壘，構成對新競爭者進入的壁壘。總之,電力企業改制以后，電力這一能源大戶的內部競爭更加激烈，電力企業可以通過信息化提升核心競爭力。實現電力信息化，是建設現代化電力企業的迫切要求。

是企業的核心競爭力篇七

引導語：績效也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。下面是小編為你帶來的以績效管理提升企業核心競爭力，希望對你有所幫助。

績效(performance)，也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。

績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據;第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬;第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據;第四，是員工提升與晉級的依據;第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

武漢船用機械有限責任公司(以下簡稱船機公司)成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的`阻力。為了充分激發和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰略目標的實現，在運用專業咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發展需要，公司正式推行績效管理體系。

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發放流程，公司各部門的考核內容為kpi.第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。

(1)取得的成績其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環節之間形成了一個有機整體，考核的系統性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術研發、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創造了條件，激發了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業績提升。

(2)存在的問題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

(3)改進思路一是建立員工業績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業績檔案的歸集匯總，如勞動態度(曠工、遲到、早退、病事假情況)，被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法。現行的考核方案中，“員工連續兩個年度被評定為優秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續三年評為優秀，其上升的薪檔方能固定，連續五年被評為優秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。

五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創新取得實效。

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業績檔案。

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會。考評結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。

考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。

企業建立起比較規范的績效管理系統后，要進行動態維護。應及時調整組織和個人的業績目標;在企業發展戰略或經營重心發生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。

員工績效管理系統的運行過程，就是企業文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面打造有特色的企業文化。

績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業核心競爭力的重要手段。隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在面臨不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發展。

是企業的核心競爭力篇八

[摘要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性。

企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

以技術創新為核心。

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在r&d方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以oem方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力。

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了cims（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（sst）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱oec）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段。

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的cis設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入cis理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的'基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾。

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。

3．激勵功能：企業文化可以增強企業員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，努力工作。

4．規范功能：企業文化中的價值觀念、道德規范、約定俗成的行為準則，能約束企業職工的言談舉止，從而保證企業健康、穩定地向前發展。

是企業的核心競爭力篇九

我國中小企業在近年來取得了飛速的發展，但是隨著新的產業領域被開拓，眾多企業多從高利潤、快發展時期進入了微利時代。企業中原來被高利潤。快速發展掩蓋的問題也逐漸暴露出來。

中小企業缺乏核心競爭力我國中小企業近幾年取得迅速發展的原因或者說增長的動力主要來源于比較競爭優勢，而不是持續競爭優勢，而持續競爭優勢來源于核心競爭力，因此我國中小企業缺乏核心競爭力。

缺乏明確的戰略定位。明確的戰略定位對企業核心競爭力的培育和發展具有決定性影響。我國許多中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，導致經營方向迷失，領域模糊，盲目性、投機性、隨意性特點突出，制約了其核心競爭力的形成。無明確的戰略定位主要表現為盲目多元化經營和低成本擴張，分散了有限資源，增加了經營風險，損害了企業核心競爭力的培育。

技術創新能力弱，信息化水平滯后我國大多數中小企業從事傳統行業，研發資金很少，技術人才匱乏，導致技術創新能力低，產品質量差，競爭力弱。另外，中小企業對信息化建設不重視，信息化水平相對滯后。

企業家素質偏低，人力資源匱乏由于中小企業發展大多源于街道、鄉鎮企業，創辦者多為缺乏教育背景和工業生產經驗的勞動者，素質偏低。企業家的素質狀況，決定著企業的用人觀。目前，比較普遍的情況是用人上唯親是舉，沖不破家庭、血緣、親緣和地緣等限制，導致優秀人才無法進入企業，再加上中小企業本身沒有科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，使企業內部失去競爭機制，導致人才缺乏。

沒有形成規范的公司治理結構我國中小企業的治理結構多是家族治理，其組織管理模式是權力集中的“家長式”管理，企業所有者事必躬親，忽略公司的長期戰略規劃，各級存在較強依賴性，管理人員缺乏積極性與創新精神。部門劃分邊界不清、崗位職責不明，管理混亂。缺乏合理的激勵機制，使組織成員逐漸喪失責任感、主動性。

企業核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的獨特的內在能力資源。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務和各種決策中形成的獨特的技術、文化或機制優勢，并依托這種優勢所產生的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

塞斯內克提出獨特競爭能力的概念。使人們開始關注企業在某些方面具有所謂獨特競爭能力,但用這種獨特性或非獨特性與否來限定或描述競爭能力缺乏重點,獨特競爭能力并不能區別哪些是,哪些不是居于中心地位的競爭能力,從而為企業制定培育競爭優勢的戰略帶來難題。而核心競爭力概念對于企業管理者來說非常重要,因為他們不必對企業所具有的競爭力給予關注,只需重點注重核心競爭力的培育。

一般來說，核心競爭力具有相對的而不是絕對的成本和價值，這一認識可以擴展到企業可利用的所有內部和外部競爭能力。企業所選取的用于生產過程的核心競爭力體系與以能力為核心體現的技術、知識，在決定購買或分配投入要素的決策中發揮作用。

企業面對的成本結構由兩部分組成：直接生產成本和交易成本。對近期目標來說，利用競爭力的成本可以看做是交易成本，從外部購買產品不屬于嚴格意義上的生產成本，但同樣會影響企業的決策和購買競爭能力，必須考慮交易成本。這些不同類型的交易成本的高低，有助于決定企業核心競爭力的真實價值。在一定程度上可用于比競爭對手更廉價的水平開發、生產和分配產品的優勢競爭能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，則可能會喪失這種使用這些能力的條件。而且，為了利用現有能力，企業必須開發在經濟體系中并不存在或由于擁有的企業不愿意或不能提供而買不到的新的核心競爭力。另外，企業有時甚至在自身擁有的競爭能力相對于其它企業較差時也不得不把一些要素的生產內部化。換句話說，當考慮到企業的總成本狀況時，局部核心競爭力的欠缺就會凸現，甚至會被認為是的決定性戰略因素。

不能從戰略應用需要的角度考慮，是企業無法從其核心競爭力中獲得最大效果的阻礙因素。企業應采取的行動主要依賴于企業在操作過程中的優勢，甚至是劣勢競爭能力所處的位勢。即如果由于企業現在不能獲得互補性能力而使諸項能力得不到有效利用，最好的行動是自己開發所需資源，不論這是否超出了企業經營的核心產業。從另一方面看，向擁有較優互補性資源的企業轉讓或出售權限可能是獲得適宜利益的最佳方式。

核心競爭力的獲得和運用也會因市場競爭的位勢發生變化,這對企業戰略有重要影響。在一些企業中，技術或管理上的變革可能會給企業帶來長期、深遠的影響，所以，核心競爭力的不可仿制性會有所改變，并迅速擴張到其它類似的企業。近幾年日本企業的發展提供了先例。通過使組織變革著眼于“靈捷生產”和其它質量控制技術，日本企業70年代、80年代在家用電器、汽車和40論企業核心競爭力其它產品方面超越了發達國家企業的長期突出優勢競爭能力。同時，日本企業在半導體等領域中能夠通過發揮優勢使自身的加工競爭能力處于領先地位，雖然發達國家的企業早期在這些領域的開發中處于領先地位，但他們未能獲得持續的利益。90年代年后，具有更長發展歷史的美國企業奪回他們失去的在汽車業和半導體工業上的部分市場份額時，進一步證明了日本企業競爭優勢的短期性。

最近這十年，美日企業之間的競爭差距越來越大，美國企業在各方面顯示了強勁的發展勢頭。主要原因可以歸結為日本企業的組織和制造業的核心競爭力比美國企業更易于被模仿，或者說美國企業的核心競爭力更具有獨創性。

核心競爭力實際上就是隱含在核心產品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列經營過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力。其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

中國社會科學院經濟研究中心劉迎秋研究員等研究結果指出，中小企業競爭力日漸顯著，但仍存在一些因素制約中小企業競爭力的提高。外部因素主要有：市場結構直接影響著中小企業競爭力的提升。商務成本的高低是決定中小企業競爭力大小的一個要因素。土地、資本、勞動力價格、信息、與政府管理部門的交易費用共同構成企業的商務成本。商務成本是否有競爭優勢已成為地區經濟是否有發展潛力的考量標準。市場化程度的高低是提升中小企業競爭力的一個制約因素，其中金融市場化程度是一個地區經濟市場化程度的集中反映。調研表明，凡是金融市場化程度高的地區，中小企業融資難問題也較小，中小企業的競爭力也較強，反之中小企業的競爭力較弱。公共政策和制度環境對提升中小企業競爭力具有直接影響。政策和制度上存在的地區性差異，在客觀上造成了不同地區中小企業競爭力的差異。制約中小企業競爭力提升的內部因素主要有：中小企業產權結構與治理結構仍不盡合理。創新能力的高低制約著中小企業競爭力的提升。人才和人力資源短缺是制約進一步提升中小企業競爭力的重要因素。

中小企業面臨的一大問題是注重企業總資產規模和銷售收入的迅速擴張，忽視企業盈利能力的提升，忽視效率的提高，不自覺地走了一條外延型、粗放式發展道路，這一發展模式嚴重妨礙企業競爭能力的提升。這是我國現階段企業做大后如何進一步做強，即進一步提升企業核心競爭力所面臨的一個突出問題。

企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉，核心競爭力觀念對企業管理，尤其是對企業的戰略管理理論與實踐都產生極其深刻的影響。

首先,核心競爭力理論認為,企業之間的競爭,雖然表現為企業最終產品之間的競爭,但從深層次分析,都是企業素質間的競爭。企業長盛不衰的根本因素是企業自身的素質,或者說,對于企業的競爭優勢,企業內部條件比其面對的外部條件更具有決定性影響。企業獲取超額利潤和保持長期競爭優勢的關鍵就在于自身的能力、資源和知識積累。企業若能把注意力集中到自身上來,以創造可持續的競爭優勢為戰略目標,不斷提高企業自身的素質,就能確保在競爭中長盛不衰。

其次,在企業發展目標上,核心競爭力理論提倡集中的原則,它強調企業要把自己的物力、人力、財力投向企業的經營管理關鍵環節上去,而對非關鍵環節要求做到合格,達到正常運轉狀態即可。只要關鍵環節得到強化,就能帶動其它環節的提升。從競爭的角度考慮,一個企業方方面面的工作不錯,只能保證企業的一般競爭力,僅能具備一般的競爭優勢,只有企業在某一關鍵性競爭力比競爭對手優越時,才能使企業具備獨特的競爭優勢,才能獲得長期的競爭主動權。

再者,核心競爭力的理論認為,企業首先要做強。企業只有較強了,才有條件做大,即便是受條件限制,無力做大,中小企業仍然可以通過培育自己的核心競爭力,來取得獨特的競爭優勢,保持長期的競爭力主動權,獲得高于行業平均水平的利潤回報。因此,核心競爭力對于中小企業具有十分積極的意義。

每個企業由于自身的資源和環境不同,其擁有的各種能力與別的企業存在很大的區別性。因此,每個企業由于自身的能力都具有或多或少區別于他人的核心競爭能力。核心能力能量‘的大小則取決于企業各方面能量的大小和匹配性從木桶理論來看,任一方面能力的過小都在很大程度上影響企業核心競爭能力。客觀上企業核心競爭能力處于不斷演變的狀態。因此,為增加核心競爭能力從而獲得競爭優勢,企業就必須從主客觀方面努力,通過有效的培育,較快地壯大自身的核心競爭能力。

核心競爭力是新經濟條件下企業所有競爭優勢的源泉。不重視核心競爭力，甚至沒有核心競爭力，將會給企業帶來諸多風險。核心競爭力是企業具備的一種綜合性能力，它具有很強的延展性，不注重核心競爭力的企業往往會把目光過多的停留在現在的事業上，而忽視了更好的發展商機。因此，企業要想獲得長期穩健的發展，必須要清醒地認識到培育核心競爭力的重要性，尤其是企業的領導層要把這項工作放到關系企業發展的戰略高度上來，從企業的各項投入上去做好本企業的長遠戰略規劃，企業戰略規劃解決的是企業長期發展的方向性問題，會對企業的發展進程起到很好的牽引作用，只有切實的去重視企業戰略規劃的制訂和核心競爭力的培育工作，才能形成長期和有效的核心競爭力。因此要從以下幾方面進行對中小企業核心競爭力進行培育：

合理定位。首先,中小企業在創建初期,就應集中資源從事某一領域的專業化生產。在這一過程中逐步形成自己在技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異,這將是構成今后核心競爭力的重要因素。在市場需求多元化的今天,企業進行差異化經營與管理是必然的。要尋找自己的潛在能力,正確估計自己的能力,了解自己的資源實力和創新能力,建立自己的比較優勢,逐步構成支撐這種優勢的潛在核心能力。

積累經驗。中小企業尤其是民營中小企業員工的技能相對較低,經驗相對較少,而積累經驗主要包括員工個人知識技能水平,以及企業員工的整體素質與知識技能結構等的積累。可以通過培訓,對外合作以及在實踐中學習來全面提高員工的知識技能,中小企業在長期發展過程中積累起來的經驗是企業的寶貴財富,豐富的技術和管理經驗是企業在市場競爭中能夠憑籍的優勢之一。有些企業,之所以能以比較少的投人而成功地進行技術改造和創新,長期的技術管理方面的知識與經驗無疑發揮了重要作用。而知識技能的學習是個持續、動態的過程,尤其是在當今科學技術飛速發展,知識更新周期大大縮短,企業外部環境不斷變化的情況下,職工個人和企業都必須重視知識技能的更新與提高,以及知識結構的重組。

常能為企業建立競爭優勢奠定基礎。擁有先進的技術體系,既有利于提高企業的近期效益,又能有效地提高企業的創新能力,同時亦有利于企業核心競爭力的培育和提升。

組織管理體系的建設。通過各種規章制度和組織系統體現的對生產經營和研究開發活動進行組織、激勵、控制的體系,其中規章制度是企業管理體系運作的載體。管理體系起著將這種分散的人力技術資源集中組織起來、協同工作,形成整體優勢的重要作用。在面臨市場競爭的條件下,管理體系是否合適,取決于它是否有利于企業有效地利用這種資源參與市場競爭,包括是否有利于企業的技術創新。因此,要有效地適時地進行組織創新,以配合技術創新的需要。

加強企業文化建設。企業文化是核心競爭力的基礎,也是構成企業核心競爭力的一種無形因素。企業文化主要是人的文化,中小企業尤其是民營企業,企業文化普遍薄弱,所以一定要加強企業文化建設。一種推崇學習的企業文化將會激勵管理者們尋求持續不斷的進步,并且從企業全局的角度來看待如何更好地創造價值與削減成本的問題。在培育一種推崇學習的企業文化時,將獎勵制度與促進學習的目標緊密聯系在一起或許是最重要的一步。加強文化建設,一是要有物質激勵,包括工資激勵、產權激勵和工作福利二是要有工作激勵,包括工作內容和直接相關的任務特征激勵三是要有職業發展激勵,包括專業發展激勵和職務發展激勵四是要有文化激勵,包括專業團隊精神、領導風格激勵以及參與管理激勵。

客觀上企業核心競爭能力處于不斷演變的狀態。從發展的角度看,企業核心競爭能力都存在一個由小到大的過程,也就是說,企業核心競爭能力是企業在發展過程中積累起來的。因此,為增加核心競爭能力從而獲得競爭優勢,企業就必須從主客觀方面努力,通過有效的培育,較快地壯大自身的核心競爭能力。企業主客觀的努力是獲得或增加核心競爭能力的必要條件。不同于實物資產的管理,核心競爭能力這種無形資產的培育與管理只能是“軟”方式的管理。這意味著企業需要使此概念滲透于每個管理者與員工的內心深處。

“創新”是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。由于市場競爭日趨激烈，創新已滲透到了經營管理的每個環節和各個角落。管理者已經逐漸認識到，企業單靠成本、生產率或規模的優勢打價格戰已遠遠不夠了，必須靠價值的優勢打創新戰。可以說，創新的意義、地位和作用從未像現在這樣顯得如此至關重要。企業的長期成功必須依托于不斷更新的有生命力的核心競爭力，而實現競爭力更新的惟一途徑就是創新。

個長期的發展過程。

（一）、大力推進技術創新，積極培育核心技術。

建立以技術研發中心為主要方式的企業技術創新體系。企業是技術創新的主體，企業技術研發中心建設是企業技術創新能力的關鍵環節和重要內容，也是企業自我發展、提高競爭力的內在需求和參與市場競爭、成為技術創新主體的必然選擇。建立企業技術研發中心的目的，就是要形成適應市場競爭要求和企業發展需要的企業技術研發體系及其有效運行機制，提高企業的市場反應能力、協調、運用資源的能力和自主創新能力，從根本上提高企業的市場競爭能力和發展后勁。大型企業都要建立自己的技術研發中心，不斷加強技術研發力量，加大技術研發資金的投入，提高研發費用在銷售收入中所占的比重，根據企業自身的技術特點和未來的發展趨勢選擇主攻方向，將自己的科研力量和經費主要用于核心技術的研究和開發，加快開發具有自主知識產權的技術和主導產品。隨著技術的不斷發展，企業應不斷強化在核心技術上的領先地位，使自己的技術保持在先進的行列。在這方面政府有關部門要盡可能給予政策傾斜如規定研究開發投入可以計入成本等。一些大型企業和企業集團，可與國外跨國公司合作建立技術研發機構，開展多種形式的技術合作。有條件的企業，可以到世界科技開發的最前沿建立技。術研發機構，與合作者實現技術資源共享和優化配置。

從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心競爭力。從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢。從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，從而促進企業形成核心競爭力。

著力創造富有特色的企業文化。優秀的企業文化，都有鮮明的企業特色。一是觀念特色。價值觀念的培養是企業文化建設的核心，是一項十分重要的基礎工作，是全體員工思想和行為的準則，也可以說是企業的基因。一些著名企業都有自己獨特的價值追求:ibm的三大價值觀之一是“追求卓越”，微軟公司的秘訣之一是“不斷淘汰自己的產品”，中國的海爾集團，在整頓收編的企業時，最先派過去的不是財務專家或銷售專家，而是“企業文化小組，@。可見，只有理念、價值觀才能引領企業不斷向更高的境界提升。二是行業特色。行業特色主要體現在企業精神上。一個企業獨特的企業精神，只能從其創業、發展、開拓市場的實踐中產生發展起來，并成為企業的合力，體現企業的特色。企業精神的培育和發展，能夠凝聚人心、激勵斗志，成為企業發展的強大精神力量。這種企業精神，既是凝聚員工，形成企業向心力和凝聚力的基礎，也是企業寶貴的精神財富。三是品牌特色。從一定意義上講，一個好品牌代表一個企業的形象，有的甚至代表一個民族、一個國家的形象。有了品牌特色，才會產生品牌效應，樹立起良好的企業形象。

(四)深化改革，造就真正的企業家。

建立和完善企業家脫穎而出的市場機制。要造就真正的企業家，必須加快企業經營管理者市場的建設。為此，一要破除按選拔行政領導的標準來選拔企業家的牙慣思想，在企業經營管理者選任中，堅持公平、平等、競爭、擇優原則。采取董事會聘任、社會招聘、民主選舉等多種方式選拔企業經營管理者。努力使社會中最具備企業家素質和潛能的人從事企業家職業，逐步改變目前主要由行政主管部門任命企業經營管理者的做法。二要創造條件，培育和建立企業經營管理人才庫和企業家市場，最終形成企業家職業化和選擇企業家市場化機制。三要建立有效的激勵機制，確立企業家在社會生活中的政治和經濟地位。政府決策應充分聽取企業家的呼聲和意見，為企業家參政議政創造更多的機會和條件。對于業績卓著的企業家應提高其社會地位和社會知名度。企業家的物質利益回報應同其經營成果相一致，可以通過年薪制、股票期權等使其與企業長期利益掛鉤，并使企業家成為收入高，具有足夠吸引力的職業。四要建立公正客觀的評價機制。對企業家績效進行公正客觀的評價，是對企業家進行選拔、激勵、監督的依據和標準，評價的主體應由政府主管部門轉為董事會或社會的中介評估機構，評價的標準主要是企業的經濟效益、資產運營情況和職工的勞動收入等。

五、結論。

本文將核心競爭力理論與我國中小企業的發展實際結合起來，通過分析和性競爭力的本質特征，重點探討企業核心競爭力的培育、創新與提高。自此基礎上，結合中國中小企業的實際情況，提出核心競爭力的培育決策與管理模式。創新是企業發展的動力和怎么樣去提升中小企業的核心競爭力。

但是我國許多企業還沒有認識到在市場競爭中,奪取勝利的最穩健的方式是發展核心競爭能力,因此不少企業常常只是簡單地將經營目標指向某一最終產品市場,將企業看成是若干產品、事業和工廠組成的混合體,而忽視了它們后面的決定性因素。目前我國許多企業的研究開發還只限于外圍技術,在產業核心技術上對國外引進技術有較大程度的依賴,未能建立起自己的核心技術能力,這使得我國企業在面臨來自國外企業沖擊時困難重重。核心技術能力不足的一個直接后果就是企業產品開發的周期長,無法適應不斷變化的市場需要。

遠看,由于缺乏核心競爭能力的培育,大量國內企業只能風云一時,在市場競爭中消失了。

因此,重視核心競爭能力的培育,識別自己的核心競爭能力,然后制訂相應的核心竟爭能力發展戰略,盡快培育壯大企業的核心競爭能力,是我國企業界的當務之急。

是企業的核心競爭力篇十

戰略是如何有效地圍繞目標整合資源;戰略是以建立持久競爭優勢為目的的一系列整合行動;戰略就是首先做正確的事情，而戰術則只是把事情做正確。成功企業總要解決市場中至少一個核心問題，并且明顯優于其競爭對手。下面是小編為大家帶來的關于如何讓企業具有持久核心競爭力的知識，歡迎閱讀。

企業要想長期成功，就要能夠使客戶得到與眾不同的效用，同時樹立差異化的品牌形象。企業要在競爭中取勝，就要給競爭對手設置障礙。在全球化的商業社會中，品牌是一種圖騰。

在市場化全球化的今天，品牌已成為企業最有價值的資產之一。

李嘉誠曾說：“建立個人和企業良好信譽，這是資產負債表之中見不到、但卻是價值無限的資產。”

那么品牌戰略實施有什么好處?

品牌戰略實施能在不增加營銷廣告費用的前提下提升品牌資產，基于品牌戰略的廣告才是有策略的廣告，建立在策略與創意上的廣告能夠體現品牌的核心價值，為你的品牌做加法，廣告效果會更加明顯，那么品牌戰略必然要統帥和整合企業的一切價值活動(展現在消費者面前的是營銷傳播活動)，同時優選高效的品牌化戰略與品牌架構推進品牌資產的增值并且最大限度地合理利用現有的品牌資產。這包括要時刻注意消費者消費價值觀、生活形態的變化與未來趨勢的發展。

品牌傳播活動都要圍繞著你的品牌的核心價值展開，任何一次營銷，廣告活動都要盡量體現出、演繹品牌核心價值。包括從產品研發、包裝設計、電視廣告、報紙廣告、pop、新聞宣傳、通路策略、終端促銷，甚至每一次的接受媒體采訪，與客戶交流都要利用這些與消費者溝通和接觸的機會。圍繞著你企業的核心價值、品牌的核心價值展開。

品牌建設的基礎是品牌戰略基礎，企業戰略的核心是品牌戰略。

因為品牌戰略塑造的是企業的持久核心競爭力。

企業發展戰略的目的在于確保企業的長遠發展。在目前科技高度發達、信息高速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，越來越難成為企業的核心競爭力。

對于任何一家企業來說，最好的戰略就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。

戰略不僅是一個目標，而更應是方法，也就是如何成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。

從微觀層面上來說，企業戰略可以分為產品戰略、市場戰略、人才戰略、并購戰略等等，這些職能戰略是企業局域性職能戰略，企業依靠某一項職能戰略最多只能獲得短暫的優勢，惟有確立企業的品牌發展戰略才能打造企業的.核心能力，通過提升的品牌競爭能力，使企業立于不敗之地。

戰略的核心就是整合，品牌戰略是企業戰略中的戰略，必然要求企業在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源、廣告等各個方面都服務于品牌，通過系統提升企業的品牌競爭力來推動企業更進一步的發展。

品牌競爭力是企業最持久和最根本的核心競爭力。

在波特的競爭力理論體系中，企業獲得競爭力的三種基本戰略之一即為差異化戰略，他指出：

“一個企業如果缺乏市場份額，資金投入，而且決定玩低成本游戲，那么，行業范圍內的差異化肯定能夠避免低成本定位。”

企業核心競爭力的根本標志就是競爭對手難以模仿，從而在競爭中優勢明顯。

而品牌無疑具有不可替代性，從品牌誕生之始，為的就是借助一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，來辨認某個銷售者或某一組銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。

品牌是獨一無二的，是區別于其他同類替代品的最重要標志，自然無法或很難為別人所復制和模仿。而且品牌競爭力越強勢，其排它專有性就越強，越具有不可替代性。

品牌戰略塑造的不可替代的差異化競爭力使企業能夠樹立形象，建立品牌信譽，而品牌信譽一經消費者認可，就易形成品牌忠誠，進而強化品牌的專有性。如同“新一代的選擇”的百事可樂的一樣，與其它競爭者形成鮮明區隔。

當人類剛剛進入工業經濟時代，馬克思就用“光環產品”(aurades products)將品牌產品和非品牌產品加以區分，并指出品牌就是“超越一般感覺的感性產品”(sinnlich uebersinliches ding)。

品牌可以使普通商品增加魅力，這是由消費者主觀感覺產生的與人們的消費態度相一致的一種特性。

品牌競爭力能夠為企業提供許多優勢：一個品牌可以與特殊的屬性聯系在一起，如沃爾沃(volvo)以安全性聞名、梅賽德斯奔馳(mercedesbenz)以技術著稱。

品牌戰略本質上是一種價值取向，是為了獲得一種超越競爭對手的強勢能力，是企業可持續性競爭優勢的支撐者，它必須能夠使企業獲得持續、穩定、超額的利益。

品牌賦予產品一種無形的聲譽價值，而這種聲譽價值的溢出，對廠商來說是比有形資產增值更大的力量源泉。這也許就是許多廠商面對競爭性經濟致力建設品牌的真正動機。

制定并實施科學的品牌戰略有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

許多人可能首先會說核心競爭力通常是不斷培養和創新別人難以模仿的專有技術、獨特的管理和營銷方式，當然還包括價格優勢。人們也許以為，一家公司新開了一個工廠，或是取得了一項重要的技術突破，都要比品牌的價值更重要。可實際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務，品牌價值反映的是設計、生產、工藝、廣告和銷售的綜合實力。

從短期內來看，一家企業的競爭力是從其現時產品的特質和價格等因素派生出來的，然而要想實際上長期保持這種獨特性、專有性，殊非易事。

因為現今已是同質化的微利時代，產品越來越過剩，消費者越來越挑剔、競爭越來越激烈，錢越來越難賺。

隨著企業生產技術的發展，不同企業生產的同類產品之間的差別，無論是從技術上，還是從質量與外觀上看，都變得越來越微不足道，雖然不同的企業都在打著不同的概念進行炒作，但普通消費者往往卻很難分得清楚這些概念，因而在市場上，他們一般都是擇牌購買，選擇一個自己最喜歡最信任的品牌作為購買對象，這時候，品牌就成了消費者選擇的最主要依據。

企業通過在創造產品和產品價值上的創新與領先來保持競爭優勢越來越困難，制造差異化產品已變得異常艱難。產品的生命周期因為技術的不斷進步與創新而急劇縮短，即使取得了技術領先、成本領先、也根本無法阻止新競爭者的模仿和不斷進入。

當面對競爭性更加激烈的市場時，一種新產品開發出來，一旦有暴利趨勢，必然引來眾多模仿者。這時產品的同質化會顯著增加，產品差異在短時間內被抵消，產品的領先優勢很難保持長久。我們發現自己的產品在過去所形成的優勢正在慢慢地消失，因為昨天的先進技術、優勢資源、超前營銷已經過時了。

面對資源、技術、產品、渠道、營銷越來越同質化的趨勢，品牌無疑是關鍵的競爭工具，品牌競爭力是企業競爭力策略中的核心組成部分，是企業其他各種能力的統領。對于一般的經營者而言，經營過程當中當然無法避免在產品上同其他經營者的趨同，但是，高明的經營者就會在產品當中融入一些讓用戶感受到與其他經營者所不同的感覺和體驗，這就是品牌的力量。

品牌是搶占市場的一面大旗。擁有市場必先擁有具有競爭優勢的品牌。因此，一個優勢品牌是一種重要戰略資源，企業必須通過成功實施品牌營銷戰略，將企業的競爭力優勢轉化表現為品牌競爭力，才能在競爭中獲得長期的主動權。

成為企業的核心競爭力必然是內化于企業之中，長期作用于企業的生存與發展，保證企業的基業長青。

而品牌競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業難以復制。

具有品牌競爭力的企業能在長時期保持超過同行業平均水平的投資回報率，就是因為品牌競爭力能為企業創造出可持續性的競爭優勢，使企業能在競爭中保持長期主動性。基于這一特性，品牌競爭力能夠增強企業方方面面的競爭力，增強一系列產品的競爭力，而不僅僅是某一方位上或某一個產品的競爭力，這是品牌競爭力的核心特性所決定的。

品牌作為企業最重要的無形資產，可以與產品相對獨立，這就導致了品牌延伸的出現，同一品牌擁有眾多類別的產品，品牌就成為了產品的核心。對于強勢品牌競爭力，高信譽度更會使企業容易實現品牌拓展。

品牌競爭力可有力支持品牌延伸到更有生命力的新事業領域中去。當企業把在一個生產領域中建立起來的品牌名延展到另一生產領域中，就會顯示出品牌競爭力的強大延展力。這種競爭力量被市場通過純粹的數字加以證明。一次針對消費者產品的主導生產公司的調查發現：89%的新產品介紹是線性延伸(類似一種新味道或者包裝尺寸的改變)，6%是品牌延伸，僅有5%是新品牌。

品牌競爭力是一種基礎性的競爭力，它為企業其他各種產品提供了一個堅實的“平臺”，給企業發展提供了很大延展空間，能使企業在現有事業領域或新領域中捕獲富有潛力的新商機。

企業要想在競爭中取勝，很大程度上要靠成功地給競爭對手設置障礙來實現。為此邁克爾波特特意指明任何行業的企業都會面對“新進入者”和“替代品威脅”這些基本競爭力量的挑戰。

而品牌競爭力和企業的其他資源相比，受到二者的威脅相對較小。

首先，品牌競爭力的差異化優勢構筑了競爭壁壘：由于品牌過去的廣告宣傳，對顧客的周到服務，以及產品的特色或由于第一個進入而使品牌獲得了該行業的商標信譽和顧客極高的忠誠度，而這種品牌忠誠力可以建立阻止競爭者進入目標市場的有效屏障。因為顧客已習慣于消費這一產品，所以這就迫使欲進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風險，進入者一但失敗，將付出慘重代價。

其次，品牌競爭是市場競爭的集中體現。當競爭越來越集中于品牌競爭時，品牌成為既能阻止新競爭者進入的障礙，同時又成為企業開創新市場空間的武器。

在激烈的價格競爭中，品牌逐漸成為各企業之間不對等競爭的主要標志。面對慘烈的價格戰，品牌顯然是勝人一籌的武器，它給企業提供了某些保護作用，在相當程度上是價格競爭的替代品。

品牌競爭力可以構筑堅實的品牌障礙，使進入者要花巨資克服顧客對品牌的忠誠。廣告宣傳、客戶服務、行業領先、以及產品差異都是形成品牌確認的因素。在許多行業中，品牌是最重要的進入障礙。在他們的業務周圍建起高高的圍欄。

品牌競爭力是企業核心競爭力在市場上的物化和商品化的外在表現。企業現有的任何核心競爭力優勢：資源優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢、營銷優勢最終都應轉化表現為企業的品牌競爭力優勢，只有這樣企業才能在激烈的市場經濟競爭環境中取得可持續生存與發展，保證企業的長治久安、長盛不衰。

品牌戰略就是要將品牌作為企業的核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略的本質就是創造差異化的競爭戰略，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，面臨產品、技術與服務日趨同質化的趨勢下，謀求以品牌創造差異化的戰略抉擇。

是企業的核心競爭力篇十一

所以，只要開放性資源整合得好，媒體就有望走向繁榮，并不在乎它是廣西臺還是廣州臺。大媒體的產生不一定都在首都，不一定都在經濟非常發達，政治控制集中以及文化中心這些地方。美國的cnn不就在亞特蘭大嗎？espn不是在一個叫布里斯托的地方嗎？espn當時有四個家族頻道，兩個是開放性的，播出60多種體育節目。它剛誕生時，什么節目都要，連鋸木頭這樣的比賽都放進去。espn八十年代開辦新聞頻道的時候很多人詫異：你有那么多新聞嗎？你能24小時播新聞嗎？你這樣能跟綜合性頻道競爭嗎？它最后成功地用事實給了我們一個答案。espn那種娛樂性的風格，加上它全天候的播出，囊括重要體育比賽的資源，借助某一項特殊的體育活動，達到了質的變化。cnn通過海灣戰爭達到質的飛躍，espn通過棒球賽實現它的轟動效應。國際上類似這樣的成功范例，不論媒介還是企業都不勝枚舉。

開放性地聚焦整合我們自己的資源是非常非常重要的。透視全國的媒體，這方面確實還大有潛力。其實有許多種成功的定位和資源組合可以供我們選擇。中央臺既然要做一個頻道要擴大我們在境外的影響，要到國際的電視市場上去切一份蛋糕，就應該周密考慮怎么做的問題。如境外的觀眾喜歡什么樣的主持人，華萊士喜不喜歡？拉里金喜不喜歡？他們還有什么需求沒有滿足？網絡覆蓋怎么做？我們有什么資源可以跟他們的需求整合配合？為什么要花70億去蓋一個大樓？是不是通過這樣做可以在境外一年掙回7個億的美金？人家默多克連我們一個小小的省份都希望進來，我們為什么不能進入人家最發達的地方？戰略的思考確實是你做強做大最重要的基礎。

我們媒介經常做的事情，就是我做一個節目“砰”的打出去了，打在什么地方，不知道；收視率是多還是少呢，不知道。天天放電影，放了很多電影，哪個高哪個低呀？不總結，不調整。但我們安徽電影頻道總結了，發現歐美的電影收視率非常低，而且很多臺都在模仿我們。所以就更清晰地定位為全世界的華語電影。大概在五年前，我們向ic尼爾森購買新加坡臺灣香港所有中文電影的時候，這些影片的收視率非常差，而且全是英文名字。他們說你們要買這些干嗎？你要買我還要給你翻譯中文名字翻不清楚呀！因為一個地方跟一個地方譯法不一樣。但是我們定位就是說我們要收集全世界的華語電影，我們要更大的量，這個工作蠻困難的。當時帶庫片子并不多，總編室也不愿意看。我們要不斷地跟他溝通，出錢給他，說你批人，我們來付錢。我們又找市場上的公司，說你幫我買，我們要更多的量。而且臺里很多自辦節目在我們這個頻道里面，要一步步把它們擠出去。得到一個機會就把它擠掉一個，抓住一切機會。現在我們頻道沒有自辦欄目，完全是一個虛擬化的整合內容。除了平時的基本量外，我們在周六和周日上下午各安排兩部電影，周六是男明星，周日是女明星。這是學生和很多上班族提出來的要求。周六可能是劉德華，周日可能是舒琪，還有黎明、李嘉欣等等。因為他們都演了上百部電影，非常好組合，做一個系列都可以。

除了這樣放電影以外，我們還有自辦的節目：馬瀅看電影，拓展電影知識，播放影視歌曲。這個小欄目既便利我們插廣告，又滿足觀眾更多的需求。昨天老師講過電影是“他自己跟自己講話”電視是“他對著我講話”，我們就是要對著觀眾講話，跟他交流。電影這個東西，他一定認為跟我區域沒什么關聯的，我們一定要想辦法讓他與我有關聯，因為我們要比對手做得多一點。我們這個頻道以電影為主，但5：40有個“精品劇場”，是一檔電視劇。這也是沒辦法，沒那么多優秀的國產電影。計劃深度編排還有一個就是我們必須滿足很多潛在的需求。我們必須創造需求。

是企業的核心競爭力篇十二

競爭，是商業戰場的常態而非意外。競爭，也是企業適應外界環境變化，不斷進行自我調整的過程。

面對來勢洶涌的經濟全球化浪潮，越來越多的企業逐漸認識到，那些曾經有效的地方保護或行政性壁壘，那些規模至上、壟斷制勝的傳統競爭舉措，正在日益喪失捍衛企業市場優勢的作用。企業的成功不再取決于產品或生產，而是取決于企業的綜合實力，特別是企業的核心競爭力。

核心競爭力，又稱為核心能力。它是一個企業擁有或控制的、可以持續產生獨特競爭優勢的能力或資源組合。它是企業在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量。關注核心競爭力，能夠促使企業基于自身的條件和特點進行競爭，而不是盲目地在宏觀環境或行業競爭格局中尋找出路。

那么，企業的哪些能力或資源組合具有戰略價值？什么才是核心競爭力的根本來源呢？

我們認為，創新以及企業的創新能力，應是核心競爭力的本質和企業競爭優勢的根本來源。對于這一認識，我們將結合有關認定標準的闡述，嘗試進行論證。

歸納中外管理學者的觀點，核心競爭力的認定，一般需要同時滿足以下六項標準。

一、核心競爭力應是稀有的和不可替代的。

這一標準是指，核心能力只能存在于有限幾個現實的或潛在的競爭企業之中；與此同時，它還應該沒有戰略上的等同物或者代用品。

眾多企業同時擁有或控制的能力，只能造就競爭的均勢，不能產生競爭的優勢；而多種資源組合可以彼此替代、實現相同的戰略目標，則無所謂誰是“獨特”的，誰有“核心價值”。

按照這一理解，企業先進的設施、充裕的資金、成熟的技術，以及區位優勢、成本優勢等等，都難以直接歸類于“核心競爭力”。因為，在健全完整的市場體系中，在生產資料全球配置的時代背景下，通過市場交易，上述條件和優勢卻都可以很容易地被獲取，或者很輕易地被超越。

但是，如果這些優勢是“與眾不同”或“別具一格”的，則另當別論。與眾不同的，往往就是稀有的；而別具一格的，常常就是不可替代的。“同”與“不同”的分界點，在于創新。

曾經與“海爾”難分伯仲、同為短缺經濟寵兒的“香雪海”、“齊洛瓦”們，目前還有幾個能與海爾比肩？“企業是一個放置在斜坡上的球，加強管理可以阻其下滑，不斷創新才能推其上升。”張瑞敏的形象概括，值得品位。

二、核心競爭力應是不易模仿和學習的。

這一標準是指，核心能力是企業以特有的方式逐步積累起來的、內在或內化于企業的能力。它與企業相伴而生、具有突出的路徑依賴性。競爭對手難以模仿或者難以通過努力很快建立起來。

企業的眾多能力中哪些具有模仿的障礙和學習的難度呢？如果某種能力的形成與企業獨有的歷史沿革、特定的環境條件，以及特殊的社會復雜現象有關；或者它與競爭優勢之間的聯系模糊不清，使得競爭對手難以識別。那么，它自然不易模仿和學習。

一般來說，越是不易觀察的，就越是可保持的，也就越有。

可能成為持續競爭優勢的來源。因此，領導者的智慧、職工的忠誠和共同的價值觀、企業的聲譽與形象、管理運作的機制等等，看似無形，卻往往具有成為核心能力的可能。

“領導智慧”本質上應是觀念創新的結果，“忠誠和價值觀”則是文化創新的產物，而“運行機制”可以歸因于制度創新。這里的核心概念仍是“創新”。

海爾的產品你可以模仿，但海爾“只有淡季的產品，沒有淡季的市場”、“有缺陷的產品就是廢品”以及“先賣信譽、后賣產品”等等全新的創造性的經營理念，你難以“克隆”。

三、核心競爭力應是綜合或整合的結果。

這一標準是指，以知識與技能為基礎的、體現綜合或整合特點的活動，才有可能成為核心競爭力。

產品，即使是專利產品，都很容易被模仿或替代；而職能活動，即使是非程序化的職能活動，同樣容易被學習或復制。因此，產品或傳統的職能活動不是核心能力的來源。

實踐表明，只有各種資源、各項職能活動內部及相互之間的全面整合以及有效的相互作用，才能使企業獲得超越對手的綜合優勢，同時又讓競爭對手難以模仿和學習。

整合需要由人來推動和實施。整合的過程，其實就是人的知識與技能重新組合的過程。因此，也是一個創新的過程。

海爾的市場優勢，就部分地來源于它以“訂單”為中心、以“市場鏈”為紐帶、徹底的組織結構整合與業務流程再造。這種創造性的整合，使得上下工序或崗位之間相互咬合，實現自行的調節和運行。

這一標準是指，企業的核心能力在數目上應該是有限的，而且它必須存在于企業的控制能力和控制領域之內。

任何一個市場主導或行業領先地位都不是朝夕成就的，都必須以持續、巨額的資源投入為代價。事實上，即使是世界級的大公司，往往也只能集中財力、專注于三至五項核心業務。

企業“優中選優”、刻意選定某個具體領域進行重點投資，它必然要求投資行為的結果是企業能夠掌握的，通過自身努力有望超越其它競爭對手。否則，一旦外界環境或內部條件有所變化，企業將遭受不可估量的投資損失。

與政府建立特殊關系或者尋求行業保護，顯然已超出企業的控制能力并且難以保持；而致力于擴大生產規模或者實施多元化戰略，又過于泛泛和常規化。這些領域都不能、也不應成為核心能力的生成點。

與此相應，創新能力對于企業的未來成功是至關重要的，同時也符合可控性的標準。企業有理由將其列為投資重點之一。

分析海爾的戰略決策思路，創業初期，全心塑造品牌形象；八十年代，專注構建網絡渠道；九十年代，傾力推進星級服務。“一個時期聚焦一個重點”逐步在品牌、渠道、服務等方面贏得優勢地位。進入二十一世紀，海爾再次集中自己的市場資源和管理資源，致力于在核心技術領域謀求市場領先。

這一標準是指，企業在核心能力上的投資，應該能夠對企業整個價值鏈產生獨特的拉動和放大作用。也就是說，投資應該具有成倍增值的潛力，能夠為企業創造超過同行業平均利潤的超值利潤。

分析企業價值鏈的構成環節，哪些符合以上標準呢？

首先，每一次關鍵技術的突破，都能為企業開啟一扇獲取超額利潤的“機會之窗”。以“高投入”為特點的“高技術”，往往也正意味著“高回報”。因此，投資于“技術創新與研究”有可能產生杠桿作用。

其次，每一次營銷方式和營銷網絡的改進，都有擴大預期經濟流入的潛力。整合營銷觀念早已取代產品觀念和生產觀念，成為企業經營的主流。因此，投資于“營銷創新與網絡建設”也有此種可能。

再次，現代管理的精髓是“以人為本”。人的素質決定企業的素質，人的能力決定企業的能力。創建“學習型組織”不再是少數企業的專利。因此，投資于“教育創新與培訓”同樣具有產生杠桿作用的可能。

不再一一枚舉，顯而易見，杠桿作用的支點在于創新。回顧海爾的歷史，從單一產品到相關多元化、從相關多元化再到企業國際化；從鍛造品牌到兼并“休克魚”、從“海爾的國際化”再到“國際化的海爾”。不斷創新，正是它一步一個跨越的內在動能。

這一標準是指，企業的核心能力不能僅僅局限于某一領域或某種產品，而應能夠為企業適應環境，在多個領域和相關活動中實施競爭行為提供有力的支持。

核心競爭力的價值，在于它能夠為顧客提供根本性、關鍵性的效用和貢獻。但是顧客的消費傾向、消費習慣、消費心理，以及價值判斷標準又是不斷變動的。固化的、僵化的或者擴展空間有限的企業能力，顯然難以持久產生效力和作用。

另一方面，核心競爭力是相對的，它總是與其他企業的能。

力相比較而言的。如果缺乏必要的應變力和延展性，在競爭對手的追趕和沖擊下，其優勢地位將不可避免地被侵蝕、削弱，直至被取代。

企業的創新能力，是一種根植于企業文化系統的積累性學識。由于知識增長、技術進步沒有止境，因此創新能力就具有縱向提升的無限空間和橫向擴展的無限可能。從而能夠為企業提供持久的競爭優勢，不斷為顧客創造有競爭力的價值。

海爾的“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、“沙漠空調器”等等新產品層出不窮，“6s腳印”、“oec管理”、“sst機制”等等新措施漸次推出，都與其“理念+典型+制度”的創新管理體系，以及這一體系的易適應性、可擴展性密不可分。

行文至此，有關認定標準的探討基本結束。

需要說明的是，對于“核心競爭力”，目前還沒有一致公認的概念界定。有些學者將其直接定義為“企業適應市場變化，不斷創新產品和服務、不斷創新管理機制、不斷創新營銷手段的能力。”我們認為這一定義是有根據的，也是基本準確的。

創新或稱創新能力，不僅自身充分滿足以上六項標準，而且也是其它資源組合成為核心能力的必要條件。

是企業的核心競爭力篇十三

促進企業 核心競爭力 的發展，保持企業持續發展，穩步前進，在市場競爭上占優勢!今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！

那么企業核心競爭力表現在哪里呢?

在以下七個方面：

1、核心技術 能力 。技術是產品的靈魂，企業只有擁有了核心技術，才可能生產出核心產品，為企業贏得超額利潤。由于科技日益發展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業要想獲得持續核心技術能力，必須重視企業的研發能力，加大投入，進行技術創新，生產出企業所需要的核心技術。

2、核心營銷能力。在市場經濟體制中，皇帝的女兒也愁嫁的現象并不為奇，究其原因之一，營銷是其薄弱環節。現在的市場大多是買方市場，為爭奪顧客，企業競爭激烈，在技術差異化日益縮小的今天，這種競爭往往表現為營銷能力的.競爭。通過營銷，企業創立核心品牌，甚至名牌，從而為企業贏得競爭優勢。

3、核心生產能力。企業核心能力的水平要通過產品來展現，而生產能力則是將技術變成產品的中介，它部分地決定了產品的質量優勢和成本優勢。由于在大部分領域，生產能力都是屬于低級核心競爭力，因此，企業必須逐步將這種核心競爭力向高級核心競爭力過渡。

4、核心管理能力。企業核心管理能力包括企業獲得內外部信息能力、決策能力和執行能力。一個企業不論形成多少核心資源，如沒有對自身進行swot分析，并在此基礎上進行正確決策，將整個企業大系統快速高效運行，那么這些資源都不能給企業帶來競爭優勢。

5、權變能力。現代社會是一個到處充滿變數的社會，企業要想生存，必須對外界事件做出有效的反應，以保持競爭優勢。商界大量事實表明，得以生存的不一定是那些最強大的企業，而是那些最能適應變化的企業。

6、信息化能力。在現代社會，信息就是財富。企業如何獲得所需要的各種信息直接影響到企業的決策。企業只有實現信息采集、加工和管理的系統化、網絡化、集成化、信息流通的高效化和實時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務，才能形成企業核心競爭力，促進企業發展。

7、核心員工能力。人力資源是企業的第一資源，它對企業的發展具有決定作用。作為其中的重要一環，核心員工能為企業創造巨大的價值。有資料表明，企業中80%的業務是由20%的員工完成的，這20%的員工就是企業核心員工的一部分。企業應通過制定人力資源戰略來為核心員工創造好的環境，使他們更好地為企業服務。

企業核心競爭力是一個企業能否長遠發展的關鍵，是促進企業成長壯大的根本力量!

是企業的核心競爭力篇十四

謝謝主席，各位評委、各位觀眾，大家好！正如對方辯友所說，優異的組織能力有助于公司的發展。難道這就能說明組織能力是所有企業的核心競爭力嗎？我方認為并非如此。

我們先來明確一下組織能力、企業、核心競爭力三個名詞的概念。從mba智庫我們了解到：對于企業來說，組織能力是指企業將各種要素投入，轉化為產品或服務的能力。從百度百科可以了解到：企業指各種獨立的、營利性的組織。現任經濟委員會副主任陳清泰認為，核心競爭力是指一個企業不斷創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。今天，我方并非否定組織能力在企業中的作用，而是指出不同類型企業在不同時期都是以創新作為核心競爭力。我們將從兩方面進行闡述：

第一，企業在不同發展階段都以創新作為核心競爭力。

1．創業期。

創業者開辦企業的理由是對市場需求的把握和預測，開發出適合市場需求的新產品。larryr是南加州大學馬歇爾商學院研究管理和組織的教授，在《哈佛商業評論》中指出在一個組織的產生階段，著重點是創造新產品和新市場。比爾蓋茨在創業初期靠的就是最新dos系統，一舉打開市場。

2．成長期。

在成長期為了擴大規模，大量新員工涌入，領導者不可能再管到每個人，部門間協調越來越多，出現大量新工作、新問題，大家看到問題，只限于議論和評價，很少有人主動去解決。老一套的管理模式已經成為企業發展的瓶頸，所以此時企業最需要的就是管理模式的創新，調動大家的積極性。

3．成熟期。

一般來說，進入成熟期的企業面對的是寡頭壟斷的市場競爭格局，競爭更加白熱化和多樣化。顧客不但要求產品數量足夠，更需要產品質優價廉。縱觀成熟的大型跨國企業，盡管經營領域各不相同，但都有一個共同的特點，那就是都具有強烈的創新意識以及創新能力。三星、微軟、諾基業等公司的研發每年投入均在幾十億美元以上。第二，不同類型企業都以創新作為核心競爭力：

餐飲業的競爭力是創新。順風肥牛制勝靠的是營銷手段的創新。順風肥牛火鍋大鍋換成一人一小鍋，小火鍋精致漂亮，一人一鍋的新型涮法，提高了就餐檔次，最大可能地降低了成本，迎合了顧客心理。

制造業的競爭力是創新。海爾集團總裁張瑞敏提到：“創新是海爾真正的競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

綜上所述，我們可以得出確定結論：不同類型企業在不同時期具有相同的核心競爭力，那就是創新。