一個成功的方案不僅要解決問題，還要為未來的發展提供長遠的規劃。制定方案時，我們需要明確目標的衡量指標和評估方法，以便進行后續的監控和評估。以下是小編為大家整理的方案范文，供大家參考和借鑒。

員工績效管理方案設計篇一

人們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當員工得知企業真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業。企業要關心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。但是企業不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現關心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業對他們并無惡意，企業通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們舍棄對員工的評分，而轉為輔導和幫助他們獲得a的成績。

有效績效管理的三個關鍵點

有效的績效管理系統具備三個部分。首先是績效規劃，建立目標和績效標準。假如員工不清楚目標，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。定義成功的一項益處，即企業可以在實現成功的時候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項有效績效管理的關鍵點是每日輔導，或者稱執行。這是指經理觀察員工的績效表現，表揚和必要時的重新指導。有效績效管理的最后一個關鍵要點是績效評估，在企業中等同于回顧和學習。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。記住：績效管理并不應作為年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在全年中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得a的成績。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。

企業如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實要做到提高績效只要做到下面幾點就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。

1、分類管理?，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率；科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的.業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

（二）知人——對員工進行客觀的素質能力評價（知其所長）。

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民-主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，并從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

（三）培訓——構建長效的培訓機制（促長更長）。

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要舍得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關于鉆研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

（四）激勵——采取科學的激勵手段（促長發揮）。

構建科學先進的激勵機制，對于提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情愿。

1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核?人員應當是員工的“績效伙伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓?與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

員工績效管理方案設計篇二

從系統的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現狀的并不理想，雖然企業有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：

績效含義

適應的對象

適應的企業或階段

1．完成了工作任務

體力勞動者

事務性或例行性工作的人員

2．結果或產出

高層管理者

銷售、售后服務等可量化工作性質的人員

高速發展的成長型企業

強調快速反應、注重靈活、創新的企業

3．行為

基層員工

發展相對緩慢的成熟型企業

強調流程、規范、注重規則的企業

4．結果+過程（行為/素質）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

知識工作者，如研發人員

2.要明確績效管理與績效考核的區別。績效考核只是績效管理中的一個程序。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。

（一）傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內容易變。考核目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。

難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關系等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安于現狀，不愿進取。

2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。

不會做

雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業價值分配的基礎，績效貫穿于價值創造、價值評價、價值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。

(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。

(b)、提高各級管理者的管理水平。

(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。

員工績效管理方案設計篇三

一).員工有下列情況之一者，應予以“免職或解雇”處分。

1.假借職權，營私舞弊者。

2.盜竊公司財務、或挪用公-款、或故意毀損公物者。

3.在工作場所聚賭或斗毆者。

4.不服從主管的指揮調動，且有威脅行為者。

5.以職務之便收受客戶好處。

6.利用工作時間擅自在外兼職者。

7.違反公司保密制度，捏造謠言或釀成意外災害，致使公司蒙受重大損失者。

8.品行不端，嚴重損傷公司榮譽者。

9.仿效上級主管人簽字，盜用或擅用公司名義者。

10.連續曠工3天或全年曠工達6日以上者。

11.“降級或降薪”后不思改進、散播消極謠言、威脅上級者。

12.隱瞞真實身份、學歷、資質，或提供虛假個人信息、資料與公司簽約。員工同時應賠償公司因此而誤繳的社保費用。

13.其他嚴重違反公司的規章制度之行為。

(二).員工有一下情況之一者，予以“降級或降薪”處分。

1.直屬主管對所屬人員明知舞弊有據，而予以隱瞞庇護或不為舉報者。

2.故意浪費公司財務或辦事疏忽使公司受重大損失。

3.違抗命令，或有威脅辱罵主管的行為情節較輕者。

4.泄露機密或虛報事實者。

5.品行不端有損公司信譽者。

(三).員工有一下情況之一者，應給予 “停職檢查”處分。

1.考核不合格者。

2.違反公司財務管理制度者。

3.不服從公司工作安排和調動、外派、或無理取鬧，影響公司正常運營的。

4.拒不執行上級主管或負責人工作安排，干擾工作者。

5.濫用職權，故意浪費公司資財，損公肥私，造成公司經濟損失者。

(四).員工有一下情況之一者，予以“警告”處分。

1.疏忽過失致公物損壞者。

2.工作不利，屢勸不改者。

3.遇到突發事件，故意逃避者。

4.在工作場所發生爭吵或口角，不服批評者。

5.辦事不利，在工作時間偷懶者。

6.消極怠慢，工作態度不端正者。

7.辦公時間，私自外出辦私事者。

8.當月內遲到、早退次數累計5次(含5次)以上者。

9.上班時間不佩戴工牌，不著工裝者。

10.每月連續3次不做動成長6+1者。

(五).其他違反本過失個規章制度，視情況應分別予以懲處。

三.個人或集體的嘉獎累計三次，記三等功一次，三等功二次記二等功一次，二等功二次計一等功一次。

四.對員工的獎罰，將以書面形式通知本人并摘錄事由在公司文化欄中公布

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工績效管理系統。

員工績效管理方案設計篇四

績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內容，是培養、發現和選拔優秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時將一些固定的表格發給各部門人員，在規定的時間內填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢。考核結果與激勵起不到必然聯系，激勵作用不能及時發揮，影響著激勵效果的減弱。

目前，運用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現指標的量化，對人員的考核缺乏科學的考評指標，經分析現存在如下因素：

1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。

2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重分值。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要的評價因素。

3、現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致對公司長遠發展考慮不足。缺乏科學的考評指標，無法正確引導被評人向公司所需要的方向發展。

4、不同的部門相同的考核標準，沒有特性。現行的`考評體系，無法體現各崗位的工作內容，起不到考核的應有作用。

5、考核過程流于形式，激勵和指導作用不大。考核結果在實際操作中，對大多數被考核者都采用"趨中"定級。考評內容普遍一致，缺乏個性，內容雷同。

6、考核的監督機制仍不完善。缺乏專業的考核組織，并且缺少相關監督機制。

因此，深化考核制度改革，對發揮考核的激勵作用，營造和開創 "人才輩出、人盡其才"的新局面具有非常緊迫的現實意義。根據公司的實際狀況，結合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：

1、改進考核內容，量化考核指標。

考核內容應根據不同部門、不同崗位和實際工作的具體內容，設定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標的問題。

2、采用kpi考核辦法，細化考核指標。

kpi是key performance lndicators的英文簡寫，稱關鍵績效指標。是目前通用的企業經營績效成果測量和戰略目標管理的工具。kpi是指標，不是目標，但能借此確定目標或行為標準。

考核實質是引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結所在，不至于被過多的旁枝末節所纏繞。

3、抽取關鍵指標。

指標抽取是個關鍵環節，應重點考慮以下幾點：

(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，能反映考核對象工作質量的高低。

(2)指標應為考核對象所能控制。

(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標。

(4)指標數量不宜過多，非關鍵指標無需納入到績效考核中。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。

4、關鍵指標操作流程

關鍵指標是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。

關鍵指標考核法的操作流程，如圖所示。

5、按不同部門和不同崗位，操作考核關鍵指標的量化。(例表樣式)

根據部門關鍵指標、業務流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正與補充，建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系。

例如：行政部關鍵績效考核指標(表1)

序號kpi指標考核周期指標定義/公式資料來源

1部門人事、行政工作計劃按時完成率月/季/年度

行政部

3文書記錄起

草差錯次數月/季/年度發生影響文書記錄質量的嚴重錯誤次數行政部

4印鑒違規

使用次數月/季/年度沒有按照制度規定使用印鑒的次數行政部

5文件傳遞及時性月/季/年度考核期內沒有及時傳遞文件的次數行政部

6會議準備

的充分性月/季/年度因會議準備不足而造成會議

延誤或會議中斷的次數行政部

7檔案資料

歸檔及時率月/季/年度

行政部

例如：行政總監績效考核指標量化表(表2)

指標維度kpi指標權重績效目標值考核得分

制度執行率10%考核期內制度執行率達到____%

人事、行政工作計劃完成率10%考核期內人事、行政工作計劃完成率達到100%

檔案資料

歸檔及時率月/季/年度

辦公用品費用控制5%考核期內辦公用品費用控制在預算范圍之內

行政成本控制10%考核期內企業行政成本控制在預算之內

后勤工作計劃完成率10%考核期內后勤工作計劃完成率達到100%

行政辦公設備完好率5%考核期內達到____%

客戶

類內部員工滿意率5%考核期內內部員工滿意率達到____%

后勤投訴次數10%考核期內后勤投訴次數不得高于____次

學習發展類培訓計劃完成率5%考核期內培訓計劃完成率達到100%

核心員工保有率5%考核期內核心員工保有率達到____%

本次考核總得分

考核

指標

說明行政辦公設備完好率

行政辦公設備完好率= ×100%

(或其它)

被考核人考核人復核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

例如：采購部關鍵績效考核指標(表3)

序號kpi指標考核周期指標定義/公式資料來源

1采購計劃完成率季/年度

采購/倉儲部

2采購訂單

按時完成率季/年度

采購/倉儲部

3成本降低

目標達成率季/年度

財務部

4訂貨差錯率季/年度

生產/質檢

5采購資金節約率季/年度

財務部

6采購質量合格率季/年度

生產部

7供應商履約率季/年度

例如：采購主管績效考核指標量化表(表4)

序號kpi指標權重績效目標值考核

得分

1采購計劃完成率20%考核期內采購計劃完成率達到 ? ?%以上

2采購成本降低

目標達成率15%考核期內采購成本降低目標達成率達到 ? ?%

3采購部門管

理費用控制10%考核期內控制在預算范圍之內

4采購及時率10%考核期內采購及時率達到 ? ?%以上

5采購質量合格率10%考核期內采購質量合格率達到100%

6采購計劃

編制及時率10%考核期內采購計劃編制及時率達到 ? ?%

7供應商開發

計劃完成率10%考核期內供應商開發計劃完成率在 ? ?%以上

8供應商履約率5%考核期內供應商履約率達到 ? ?%

9供應商滿意率5%考核期內供應商滿意率在 ? ?%以上

10員工管理5%部門員工績效考核平均得分在 ? ?分以上

本次考核總得分

考核

指標

說明1.采購及時率

采購及時率=

2.采購計劃編制及時率

采購計劃編制及時率=

被考核人考核人復核人

簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：簽字： ? ? ? ?日期：

6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。

為使員工融入到團隊當中，關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。這樣，才能體現出一個充滿戰斗力的團隊，而不是個人明星。應加強制度建設和管理，明確責任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權威性和強制性。

總 裁 辦

2014年11月24日。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工績效管理辦法。

員工績效管理方案設計篇五

為檢查各類員工工作績效，挖掘各類人員的潛能，充分調動員工的工作積極性和主動性，公平決定員工的職位和待遇，提高和維持公司管理水平和客戶服務質量，促進企業人才的開發和合理使用，特制定本管理制度。

在公司服務滿一個月以上的人員。

1、管理及技術類人員由部門經理負責考核。

2、普通員工由班長及主管考核，并報經理審批。

1、管理類及技術類人員的考核

1)管理類及技術類人員的業績考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周進行。考核時使用《管理類及技術類人員季度考核表》，原件交部門留存備案，個人保留復印件。考核時需安排半小時以上時間面談。連續兩次季度業績考核不合格者，將由公司安排待崗培訓直至解除勞動合同。

2)管理類及技術類人員的即時考核

為增強考核的時效性,作為對管理類及技術類人員季度考核的補充,管理類及技術類人員同時實行即時獎懲考核,依據《管理類及技術類人員即時獎懲評分標準》，由相關人員填寫《管理類及技術類人員即時獎懲通知書》，考核結果報人事管理員備案。

3)部門經理業績考核應與部門經營管理目標完成情況相結合，具體由xx物業管理有限公司人力資源管理部門確定考核辦法和程序。

4)經理以下員工業績考核結果直接與半年獎、全年獎掛鉤。

2、普通員工業績考核

1)普通員工業績考核，每月一次。

2)主要考核內容為工作態度、職責履行等，考核成績直接與每月浮動工資(考核加減分)掛勾，并作為晉升和參加等級考核的重要依據。

3)員工考核使用《普通員工考核評分標準(月)》，由相關人員填寫《普通員工考核評分匯總表(月)》。

4)考核結束后，考核結果需及時反饋給被考核人，并在部門內宣布、張貼考核結果。

5)安全管理員每季度進行一次軍事技能相關項目的考核，連續兩次考核未達標者，公司將做解除勞動合同處理。

管理類及技術類人員即時獎懲評分標準

序號項目序號項目

懲罰(扣分標準：5-10分)獎勵(加分標準：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內；d1某項工作完成出色；

a4無正當理由未按時(期)完成工作；d4工作中善于發現問題，并及時反映；

a5工作期間坐崗，未造成較大影響；d5勤儉節約，為部門節省開支；

a6無故不服從領導安排及管理；d6尊老愛幼，團結同事，樂于助人；

a7違反內務管理規定，未造成損失者；d7主動幫助他人完成額外工作；

a8其他。d8反映問題及時，起到防微杜漸作用；

b1未使用文明語言，與顧客爭辯；d10其他。

b3服務態度及方式欠佳被投訴；d1警惕性高，發現隱患；

b5發現問題故意回避、不處理、不報告、不記錄；d3能夠解決問題，處理問題靈活；

b6利用工作之便，泄私憤、損壞公物、浪費材料；d4提供優質服務，受到顧客表揚；

b7公報私仇，以權壓人，以老欺新或處理問題不公平；d5拾金不昧；

b8無正當理由，不向同事提供工作協助等；d6出色完成上級交給的特殊任務；

b9團隊工作協助性差；d7其他。

b10其他。

c1當值時間睡覺；e1對提高服務質量有重大貢獻；

c2工作出現較大錯誤；e2工作成績優異，得到一致好評；

c3玩忽職守，違反操作規程；e3積極培養下屬、建設團隊，成績顯著；

c4蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品；e4提出合理化建議，經實施有顯著成效；

c8顧客有難不相助；e8協助公安機關破獲重大案件、抓獲重大案犯；

c9態度野蠻、刁難顧客造成較大影響；e9其他。

c10其他。備注：每分相當于人民幣10元。

序號項目序號項目

懲罰(扣分標準：5-10分)獎勵(加分標準：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內者；d1工作積極主動、任勞任怨者；

a8背后議論他人，不利團結者；d8班余時間常協助管理工作者；

a9在宿舍會客、留外人住宿、不按時就寢者d9反映問題及時，起到防微杜漸作用者；

a10其他。d10做好傳、幫、帶工作者；

懲罰(扣分標準：11--20分)d11其他。

b2工作不認真，出差錯或服務欠佳被投訴者；d1警惕性高，抓獲小偷或亂發廣告者；

b6公報私仇，以權壓人，以老欺新或處理問題不公平者；d5拾金不昧者；

b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上級交給的特殊任務者；

b8其他。d7其他。

c1當值時間睡覺；e1對提高服務質量有重大貢獻者；

c3蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品者；e3提出合理化建議，經實施有顯著成效者；

c8顧客有難不相助者；e8其他。

c9態度野蠻、刁難顧客造成較大影響者；

c10服務態度差，受到顧客合理投訴、影響公司聲譽者；

c11其他。

員工績效管理方案設計篇六

員工的績效管理是企業的一項重要管理工作，下面員工的績效管理是小編為大家整理的，在這里跟大家分享一下。

1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。

1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：

5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的'氣氛和關系。

二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:

(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

五、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀

1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。

如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關系處理方法

(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。

(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

員工績效管理方案設計篇七

按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現代企業薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：

來自 m.cdxkw.cn

一、薪資設計的理念和程序

1.設計理念比較：

傳統的薪資設計理念

n 根據企業經濟效益決定員工工資水平

n 論資排輩，以年功為主

n 絕對公平，全部公開

n 高度集中管理

n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據?

現代的薪資設計理念

n 根據人才市場價格決定工資水平

n 以能力為主，以職位定工資

n 相對公平，薪資實行保密

n 統一政策，分級管理

n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據

2.薪酬結構

a. 固定薪酬（職務工資）

n 要有市場競爭力

n 職位、技能重要性體現

n 勞動力固定程度（公司）

n 歸屬與保障（員工）

b.?可變薪酬（績效工資）

n 獎勵績效

n 控制成本

n 提高生產效率

n 靈活性

c.?間接薪酬（福利政策）

n 有效有計劃

n 激勵性

n 吸引人才

3.薪酬設計程序

二、薪資方案設計的原則和政策

1、 ?根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業務技術人才。

2、 ?總監以上職務（包括總監）實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現，體現責、權、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。

3、 ?為引導部門經理一級管理人員在關注業務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業務部部門經理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業務部部門經理調整為60%（工資）比40%（獎金）。

4、 ?為了進一步吸引和留住企業需要的優秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上（包括部門經理）職務工資的20%；部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協議，繼續服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)

5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業工齡較長，一貫表現突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。

6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發放。

7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。

8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規定”）。

9、 ?員工年休假制度按原規定執行。

附件一：職務工資等級方案

附件二：工資測算匯總表

附件三：《薪酬管理規定》1

附件四：《綜合福利津貼管理規定》

人力資源咨詢項目小組

2002年10月21日

撰寫人：? 審核人：?簽發人：

附件三：

上海智高廣告有限公司管理制度

制度名稱薪?資?管?理?規?定簽發

制定部門 行政人事部 審核 編號

發布日期 頁數 共6頁

1．目的：

通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規，以職位分析評估為依據，來規范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。

2．范圍：

智高（得勝）公司全體員工?。

3．薪資組成：

3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。

3-3 業務部門：經理職務工資為年總薪資收入的30%；業務提成為年總薪資收入的70%。資深業務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。

。

4．職務工資的確定：

4-1? 職務工資的確定原則：

通過職務說明書的撰寫，經公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據員工的學歷和資歷確定職務工資。

4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：

新錄用員工由用人部門經理根據公司規定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經理審核，經總經理批準執行。

4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：

崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經總經理批準執行。

4-4? 員工轉正工資的確定：

員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經公司領導批準轉正之下月一日起調薪。

4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：

新設崗位由用人部門經理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經理審核，經公司領導批準執行。

4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。

4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執行。

5．工資結算與發放程序：

5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。

5-2? 工資造冊程序：

每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經行政人事部經理審核后，報總經理批準后發放。

5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?

5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?

5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數結算工資。

5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產假。標準按國家政府規定執行。

5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規定執行。

5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發。

5-3-5?員工請假1-2天由部門經理批準,報行政人事部備案；3-5天經部門經理確認，報行政人事部批準；6天以上經行政人事部審核，報總經理批準。

6．薪酬保密原則

6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。

6-2? 部門經理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經理部詢問。

7．其它

7-1? 實行先工作，后發薪的制度，每月10日發放上一月度的工資。

7-2?“三金”（養老、醫療、失業保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。

7-3? 本管理規定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。

7-4? 如本管理規定與原頒發文件內容有所抵觸，以本管理規定為準。

越來越多的高科技公司感到困惑，研發人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?

注重薪酬水平與行業接軌?

研發人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?

員工績效管理方案設計篇八

績效考核是員工考核評價體系的組成部分，旨在長期、穩定、統一和規范地推行員工績效評價工作，通過評價員工的德、能、勤、績，作為發放員工績效工資的依據，以鼓勵先進，鞭策落后，實現績效的持續改進，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評優、獎罰的`參考依據。必須強調的是，各崗位績效考核結果運用的最終決定權由公司總經理或其授權人掌握。

本辦法適用于公司部門負責人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規定。

績效考核分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬結束，年度考核于下一年度第一月上旬結束。

各部門負責人負責本部門員工的績效考核，考核小組負責考核各部門負責人。

綜合管理部負責考核工作的計劃、監督、指導、收集、匯總、歸檔考核結果。

季初，考核人組織對員工當季工作進行關鍵工作目標的設定，填寫《員工季度工作目標設定表》（見附件一）。季末，考核人根據員工當季工作完成情況及日常工作表現，通過他評與自評相結合的方式對員工的德、能、勤、績等方面進行分析、評價，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報送綜合管理部。

綜合管理部對所有員工的季考核結果進行匯總，報公司領導審批后，報送公司財務部，財務部根據考核結果發放季度獎金。

季度考核結束后，部門領導須為改進績效約見部門員工做績效改進會談，并提出具體績效改進措施。

年度考核系對員工全年業績及工作表現進行全面、綜合的考核和評價，填寫《員工年度績效考核表》（見附件三），報送綜合管理部。

公司可以針對不同部門的考核差異及其他因素，對員工季、年的考核結果進行適當調整。員工在季度考核中未完成目標被扣分的，績效工資按對應比例暫停發放；年度考核中該目標得到完成且未對公司造成不良影響或損失的，補發暫停發放的績效工資。

考核內容包括自評及他評兩部分，采取自評與他評相結合的方式進行。自評是被考核人對其當季工作內容作簡短描述，說明各項工作的完成情況，并進行自我打分。他評是考核人對被考核人自評的內容進行評價，并對被考核人在德、能、勤、突出創新等方面的綜合表現進行打分。

（一）季度考核評分：

（1）部門員工績效考核得分

構成

自評

部門負責人評分

權重

30%

70%

（2）部門中層干部（部門負責人除外）績效考核得分

構成

自評

部門負責人評分

權重

40%

60%

（3）部門負責人績效考核得分

構成

自評

部門當期考核評分

權重

0%

100%

（二）年度考核評分：

（1）部門員工及中層干部（部門負責人除外）績效考核得分

構成

1—4季度考核得分加權平均值

部門負責人對其年度綜合評分

權重

70%

30%

調整

綜合全年業績及表現，結合考核原則，考核小組有權對分值進行適當調整。

（2）部門負責人績效考核得分

構成

自評

部門年度考核評分

權重

0%

100%

員工績效考核總分值為100分。工作內容分值為70分，德、能、勤分值各為10分（部門負責人績效考核除外）。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工績效考核管理規定。

員工績效管理方案設計篇九

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第七條 各類考核目的：

1、獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2、獲得確定工資，獎金的.依據，重點在工作成績（績效）考核；

3、獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第十二條 各類考核形式有：

1、上級評議；

2、同級同事評議；

3、自我鑒定；

4、下級評議；

5、外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1、查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2、書面報告法： 部門，員工提供總結報告；

3、重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第十五條 人事部根據工作計劃， 發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1、個人工作表現與相似崗位人員比較；

2、需要改善的方面；

3、崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4、對公司發展的建議。

第二十三條 試用考核。

1、對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2、對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3、該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1、對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2、對留職察看期的后進員工表現， 作出考核決定；

3、該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1、對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2、該項考核主辦為員工主管和人事部；

3、該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調配考核。

1、人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2、人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3、該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條 離職考核。

1、員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2、該項考核須在員工離職前完成；

3、公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4、該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力：

1、決定員工職位升降的主要依據；

2、與員工工資獎金掛鉤；

3、與福利（住房，培訓， 休假）等待遇相關；

4、決定對員工的獎勵與懲罰；

5、決定對員工的解聘。

第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。

員工績效管理方案設計篇十

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。(本站 )包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的'工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創新性目標或計劃。

5、個人績效改進計劃。

第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。

第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第四章 考核結果及其應用

第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比

第二十五條 員工連續三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

第二十八條 本規定自二00八年五月一日起執行。

員工績效管理方案設計篇十一

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。小編整理的相關內容，供參考！

1、 績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業績的評定與認可，從而激勵員工工作，使員工體驗到工作成就感，增強斗志；同時績效考核也是懲戒的依據之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質量的有效手段。

2、 績效考核和薪資管理也有密切聯系，考核結果將直接影響員工的報酬，目前很多企業都在實行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進行。

3、 績效考核結果可以作為員工升遷、淘汰的重要標準。

4、 績效考核也是企業管理決策的重要參考。通過考核結果可以發現員工的長處與不足，從而對企業培訓工作提供方向。同時，考核結果也可以提供給企業中

其他

企業實行績效考核，要公平、嚴格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調整的方式，考評結果和評語一定要反饋給被考評人，考評分數有差別，并配合獎懲措施，才能達到好的效果；企業采用傳統的考核方式，實行起來會遇到很多困難，ciss跨網通的績效考核系統，是一個很靈活的考核工具，可以根據企業績效考核制度，進行靈活設置，幫助企業將績效考核制度真正執行下去。

1.、 嚴格遵守考核分數保密特性

2、 自動生成考核結果

3、 系統功能靈活

考核關系可以靈活設定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統中得以體現，從而使考核結果更加

專業

4、 統計考核結果更加便捷，方便管理人員隨時查看

績效管理的思想上，著力于更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發向上的外部環境，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，實現個人的自我發展。

績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質客觀設計考核內容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，還根據各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領導（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發生工作聯系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現了考核的公正性。

在績效考核的內容上，引入了注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，采用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業戰略目標一致，對營造良好的團隊精神產生了積極的影響。

績效考核結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使考核成為員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據。方案規定，如連續三次評為優秀員工或連續四次評為良好員工，晉升一級使用；連續三次評為基本稱職員工，降一級使用；連續兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規范了對員工職務升降的管理。

績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現，發現和解決工作中出現的問題，為新形勢下開展企業員工的績效管理提供了新的嘗試。

在績效考核比例設置上，方案打破了原來對優秀或良好等級比例的限制，規定只要符合標準均可被評為優秀或良好的等級。如在2006年底考核中，財務部8人中有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。

績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結果的分析和處理，促進員工自我成長。考核方案要求部門和個人根據評估結果分別制定出未來半年的績效改進計劃，公司領導和部門領導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的'方向。

（一）部分員工在思想上對現代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統的觀念中轉變過來。績效管理是現代企業人力資源管理的核心，現代企業的員工績效管理與傳統企業的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現代企業績效管理的實質和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現代企業人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認為本應是"超期望值"的評價卻僅僅得到"達期望值"或"未達期望值"的評價表示不滿，從而產生受挫感和抵觸感。

（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結果的公正性。

員工績效管理方案設計篇十二

現代管理理論認為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程，這個簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個過程活動;二、管理是管理者與員工共同的事情;三、管理者的工作通過員工的努力來完成。

員工管理的過程就是對員工的績效進行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對員工的績效負責，幫助員工提高自己的績效管理能力，實現自我的管理。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。

但是，目前，我國企業的管理實踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務為準，而不是目標管理，他們容易忽視員工的績效管理，拒不執行公司的績效政策，使企業的績效政策流于形式，浮于表面。

一、管理者為什么不喜歡績效?

1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。

許多的管理者對績效管理的認識停留在概念的階段，對績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對沒有完全理解的東西當然不能自發自愿地去執行，最終導致了企業的績效體系、績效政策不能落地，導致了執行不力，行動被動。

2.企業的績效管理體系缺乏吸引力。

許多企業的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標管理和溝通跟進，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實施的過程是暗箱操作。管理者當然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間，況且還有個公平的問題，缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執行不力也就是題中之義了。

3.習慣原因。

多年以來，管理者已經習慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當前的狀態很好，很習慣。突然引進績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。

4.時間借口。

他們認為績效管理是一種新的工作，是額外的負擔，實施績效管理給他們增加了工作量，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者當然要以沒有時間、工作忙為借口進行推脫拖延。

5.責任心缺乏。

他們沒有真正把員工的成長進步當成自己的責任，只是知道給員工分配任務，讓員工分擔自己的責任，監督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實是自己的解放這個很重要的問題。管理者的責任心是個很大的問題，在這個問題上，如果企業的決策層不能出臺好的辦法進行解決，必將給企業的經營管理帶來更大困難，更多的損失。

6.他們的上級沒有檢查他們的績效。

績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因就是企業的高層管理者沒有及時跟進，沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。

鑒于上述原因，我們建議企業的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認真思考員工的績效與自己績效的關系，認真研究管理的科學性和有效性，有效規劃自己的職業，更好地承擔起自己的管理責任，使管理上水平，出實績，為員工的發展負責，為自己的職業生涯負責。

二、管理者應該怎么認識績效，怎么去做績效?

主要有以下幾點：

1、全面認識績效管理，發展地看待績效，認真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的理論指導正確的工作。加強學習，加強培訓，積極促成管理層在績效問題上達成共識。

2、認真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進行演練，步步跟進，步步落實，不斷總結經驗，形成自己獨特的理解和能力。

3、強化自己的責任意識，認真地擔當起員工績效管理的責任，視員工的發展進步為自己最大的成功。

4、高層管理者驅動管理者們動起來，以堅決的信心和力度推動績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。

三、績效管理須落到實處。

為了是績效管理真正地落到實處，管理者需要做好四個方面的工作，演好四個績效角色，即：1.制定績效目標，2.與員工保持持續不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現，4.對員工的績效表現進行考評。

與此對應，管理者應演好如下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄公證員。

管理者如何做好績效管理，演好績效角色。

1.合作伙伴。

管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1)工應該做什么工作?

2)作應該做得多好?

3)為什么做這些工作?

4)什么時候應該完成這些工作?

6)自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

2.輔導員。

績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

3.記錄員。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現爭吵?因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

4.公證員。

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間(通常是一年)績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

上述的四個角色實際上就是績效管理的整個過程和流程，做好了這四個方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實了績效管理，也就是真正地擁有了績效管理的能力。

其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。

員工績效管理方案設計篇十三

每個企業給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據企業的需求，規范員工更有效地工作，每個企業都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!

為貫徹執行威奧特信通科技有限公司的各項管理規章制度，加強管理，增強以客戶為中心、全員的市場意識，培育績效導向的企業文化，體現厚德、學習、速度、效率的新經濟之時代特征，建立和完善團隊精神，建立和完善激勵和約束并存、形成利益共同體的運行機制，體現“以人為本，發現、任用、留住關鍵人才”的人力資源戰略，進一步提高全員素質、服務質量和工作效率，真正做到獎勤罰懶、獎優罰劣，提高全員的工作積極性和主動性，人力資源部結合公司實際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發現、培養、使用人才，創建精英團隊，更好地服務于客戶，以達到公司的經營目標和發展目標，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟、榮辱與共、利益共享、共同發展。

2、考核的結果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調整、晉級和工作改進。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實際情況，考核必須以考核項目、員工崗位職責、工作事實及日常工作紀錄為依據，只對該員工本人工作情況進行客觀評價，對事不對人，保證考核評價結果客觀、公正、合理，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性：考核者必須公正無私，嚴禁營私舞弊，對于同一崗位的員工使用相同的績效考核標準。

公開性：全體成員知道自己的詳細績效考核結果。

考核標準：以“員工績效考核標準表”為標準。

考核依據：崗位職責書、任務目標下達書、工作質量要求、員工考核表和客戶滿意調查表。

考核內容分五部分，并對具體內容確定核準，說明考核辦法。

工作業績：根據崗位職責中描述的工作內容，對工作計劃的制定落實，工作任務完成情況，工作效率的高低，上下級之間溝通匯報的及時性、準確性、真實性、全面性進行考核。

工作態度和行為：對在工作中的服從領導，團結協作，組織紀律，學習、培訓，盡職盡責，吃苦耐勞方面等進行考核。

客戶服務滿意度：分外部客戶和內部客戶。

外部客戶：主要考核對象為技術工程部和技術支持部。對工作中所涉及的服務質量進行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負責收集和調查。

內部客戶：主要考核對為財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦公室、技術工程部、技術開發部、技術支持部。對工作中的相互配合，相互協作，信息溝通，成本控制進行考核，由人力資源部進行收集和調查。

組織管理能力

管理能力主要對象為工程業務區經理、市場大區經理、工程項目經理、部門經理、副總經理、總經理。對資源信息共享與溝通，組織與協調，工作計劃、規章制度和會議決議的落實、發現人才和使用人才等方面進行考核，由直接領導和管理者進行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤，建立必要的監督管理機制，對在工作中造成責任事故者，在培訓中考試不及格者，在檢查復檢中不負責任者進行必要的處罰。

對于上述所扣罰分數將在總分中扣除。

具體內容和分數見績效考核表。

2.考核對象

根據崗位不同，考核對象分三類，每一類對象的考核項目不同，涉及的分數亦不同。

內、外部客戶相關人員：技術工程部和技術支持部的經理以下人員，考核項目為：工作業績，滿分45分;工作態度和行為，滿分18分;客戶服務滿意度，滿分22分;共計85分。

內部客戶相關人員：財務部、企劃部、市場部、商務部、綜合辦、工程技術部、技術開發部、經理以下人員。考核項目為：工作業績，滿分45分;工作態度和行為，滿分18分;內部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計75分。

c.管理人員：工程業務區經理、工程項目經理、team負責人、市場大區經理、部門經理、副總經理、總經理。考核項目為：工作業績，滿分45分;工作態度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計105分。

3.考核標準

根據崗位職務，確定考核標準，具體標準見員工績效考核標準表。

根據考核結果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(improvementneeded)，不做評價(notrated)。詳細內容見得分和考評對照表。

考核成績=(直接上級考評分數*60%+管理者考評分數*40%)

-扣減分數

每月22~25日之間，員工將月度工作總結和月度工作計劃、客戶滿意度調查結果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評，考評的總成績由直接上級和管理者考評兩部分構成，直接上級考評占考評成績的60%，管理者考評占考評成績的40%，管理者考評由公司高層匯同相關部門經理共同做出，以上結果，按分數填寫在員工考核表上，交人力資源部。

次月1~5日，直接上級和被考評者進行管理溝通，提出績效改善建議和指導，對有異議的結果交高層領導審核。

如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級領導提出申述申請;有關人員在接到考核申述后，必須在次日作出復核意見，交人力資源部修改備案。

具體申訴形式：見考核申述表。

年度績效考核：

每一財政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結和自我評價，上交直接上級。

直接上級根據被考核人的工作表現、業績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎懲資料，填寫上級評價，并簽署晉級、降級或原級建議，匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級方案，上報總經理批準。

績效考核結束時，考核負責人必須與該員工單獨進行管理溝通。

績效考核結果只限考核負責人、被考核人、人力資源負責人、(副)總經理。

績效考核結果及考核文件交由人力資源部存檔。

任何人不得將績效考核結果告訴無關人員。

公司的績效考核工作由人力資源部統一負責;考核負責人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊》中的獎罰條例和規定，作為公司日常運行規范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制：

審核：

批準：

員工績效管理方案設計篇十四

一、為進一步提高員工的整體績效，從而提升公司員工的核心競爭力，特制定員工績效考核管理辦法?。

二、本辦法與“《**年薪酬方案》、**中心績效方案、**中心績效方案、**中心績效方案、臨時人員管理規定及薪資發放標準”相輔相成，共同構成員工激勵體系。

三、本辦法適用于*****總部及所有分、子公司后勤管理部門的非試用期員工考核、員工調崗或晉升后考核期內的考核、新任銷售部門店長、主管及主管以上人員考核期內的考核。試用期員工按照試用期考核制度執行，瓷磚中心員工、潔具中心員工、工程中心員工按照各中心年初制定的績效方案執行。

員工績效管理方案設計篇十五

目前相當多企業在員工績效管理考核指標設計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

一項規范和可操作的績效考核指標至少要回答以下九個問題：

一是考核指標的正式名稱是什么？

二是考核指標的確切定義是什么，用什么形式表達？

三是設立這個績效考核指標的直接目是什么？

四是這個績效考核指標有哪些相關的說明？

五是考核所需要的數據由誰負責收集，用怎樣的流程來收集？

六是考核所需要的數據從哪里來？

七是計算數據的主要數學公式是什么？

八是績效考核數據統計的周期是多長？

九是誰負責對數據的真實性和有效性進行審核？

企業作為合作勞動的組織，必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的.。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關，在設計員工績效考核指標時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度。一是這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節；二是能用數據或者信息表達；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度。一是用這個指標能考察出員工的工作態度如何；二是用這個指標能反映員工的工作能力高低；三是用這個指標能計算出員工的工作業績；四是照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的；五是照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用。

做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏 ?論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 ?論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性”。

員工績效管理方案設計篇十六

編者:員工績效提升問題始終是企業關心的核心話題。員工的績效表現與企業自身的經營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯系。

在血栓與止血領域，就有這樣一家高績效表現的全球領袖企業：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個行業內的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。

那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低？

秘籍1：只專注“一滴血”

思塔高（中國）總經理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創始于第二次世界大戰末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創始人的妻子因患dic（彌散性血管內凝血）綜合癥而病逝。為此，創始人專門研發了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領域的發展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領域建有卓越標準的的領頭羊。

“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會。”philippe指出，在培訓每一位新員工時，思塔高都會如此強調：“我們銷售的產品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結果對應的是一個病人的生命。我們所關注的就是高質量的診斷產品、有效的服務。”

秘籍2：重視規則

在思塔高的核心價值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線或是灰色路線。

如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業發展的安全性、穩定性。“即使按這種規則來行事會更復雜，我們也仍然堅持這么做。”philippe說。

不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規則的前提下，公司也會因勢利導，量力而為。

秘籍3：追求自然式發展

目前，專注于血凝領域的思塔高，在全球的業務量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據。”philippe表示。

正如philippe所強調的，思塔高只專注于血栓與止血領域，它們不太關注短期利潤，追求的始終是企業的自然式發展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業務部門很大的績效指標壓力，也不會因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現穩定且長遠的發展。”

秘籍4：終身工作

據philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪客戶。

“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理。”philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓發展、職業規劃等常規領域。

以職業規劃為例，思塔高認為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”。“我有一個法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”philippe說。

秘籍5：年度績效評估

在思塔高，對員工和他們的上級來說，每年的年度績效評估都是一次絕佳的討論機會。他們會共同回顧過去的一年工作，包括工作態度、工作成績、工作預期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標。

philippe介紹，思塔高的年度績效評估內容分為三部分：首先，公司將評估的等級分為有待提高、中級、高級等不同層次，對每位員工進行評估和審定；然后，根據員工和上級最初制定的工作目標完成度，施行不同額度的年度獎金激勵，20%~100%不等；最后，再次確認相關工作職責，調整每個員工新的工作任務。期間，員工與其上級進行的年度績效評估，被思塔高視為一項每年正式的例行活動，討論內容既含有書面補充的，也有上司與員工之間相互承諾的內容。

秘籍6：個人發展方案

年度績效評估的另一種意義在于，它是一個討論職業發展和培訓目標的機會，同時也是在思塔高和員工之間建立一個“雙贏”關系的好時機。“所以，為員工制定個人發展方案，可以在一個長期發展過程中，促進員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

當然，在制定個人發展方案時，思塔高也會詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金。“如果員工想在3~4年晉升為經理，那么，公司會結合年度績效評估結果，為他定制匹配的職業發展方案。”philippe說。

秘籍7：培訓指引

思塔高發現，在員工職業發展與團隊管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓與發展需求被反復提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓系統，包括內部培訓、外方提供的培訓。

philippe介紹，員工主動提出多種發展需求，是思塔高培訓內容多樣化的直接原因。這些訓練課程包括：技能性的、科學研究性的、溝通技能、團隊管理、項目管理、辦公室信息技術、個人發展以及語言培訓，等等。培訓實施時，員工可以根據他們所處的整個職業生涯階段選擇不同的培訓課程。

秘籍8：員工面談與關懷

在思塔高，人力資源部還有一個年度重要目標，就是去認真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進行一場個人發展面談的原因。

philippe發現，在中國企業中，不少經理人面對下屬提出的諸多問題時，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實際上，這些經理人、領導們本應該成為員工在工作和生活上的導師。

因此，每當有員工就“加官進爵”的事哭著來找philippe時，他都會如此和他們深入溝通，引導其職業發展。“而每當有價值的員工離職時，我也會非常遺憾，因為這說明我們的人本關懷還有缺陷，還需要繼續完善。”philippe說。

幫助員工獲得更高績效表現的目的是為了提升企業整體的生產力和業績水平，而這一切皆由高效領導力開始！只有經過一段時間恰當的指導與支持，并配以合適的領導型態，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務目標的生產力和工作效率。如果沒有接受過恰當的領導，大多數員工只能最終表現平平，而無法達到最佳績效表現。因此，對企業而言，最大挑戰就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，從而提升組織整體的生產力和業績水平。

必須具備三項技能

最優秀的領導者善于為員工營造一個和-諧的工作環境，使員工能充分發展、學習和分享他們的才干。精明的領導者關注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學習階段的員工盡快地成為高績效表現者。這里，有三項技能是成功的領導者必須具備的：診斷員工在特定任務項下的實際發展階段；靈活地施予恰當的指導和支持，從而與員工的發展階段相匹配；與員工建立伙伴關系，明確員工的職責所在，以及領導者應怎樣幫他們去實現目標。

由此可見，要成為高效領導者，首先必須診斷出員工所在的發展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標任務所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關員工的業績表現。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現如何？他們能準確、按時地完成既定的目標嗎？工作能力可以通過正規的教育、在職培訓和工作經驗中獲取，并且能通過恰當指導和支持而提升。同時還需要診斷發展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標任務項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領導者根據員工在特定目標任務中的工作能力和工作意愿的不同表現，就會發現他們無一例外地落于四個發展階段：熱情的初學者；憧憬破滅的學習者；能干但謹慎的執行者；獨立自主的完成者。

要靈活運用四種領導型態

為了充分發揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領導型態必須與員工的發展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認為領導風格分為兩種——獨裁和民-主。事實上，很多人因為這兩種極端的領導風格而爭執不下，堅持認為其中一種優于另一種。民-主派的領導者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領導者被認為過于強硬、極權。我們認為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領導者，只能是“半個經理人”。完整的經理人能根據不同的情境，靈活調整他們的領導風格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務，他們是熱情的初學者嗎？于是，領導者需要施與更多的指導。員工是否已經有足夠的經驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導。當員工從一個發展階段轉換到另一個發展階段時，領導型態也應該相應地靈活調整。當然，大多數領導者都有自己比較擅長的領導型態。事實上，多數領導者僅擅長運用一種領導型態；部分領導者能運用兩種領導型態；少數領導者能運用三種領導型態；極少數高明的領導者才能夠靈活運用四種領導型態。要成為高效領導者，必須能夠使用四種不同的領導型態。

也就是說，幫助員工提升業績表現要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。當員工剛進入一項任務時，他們是熱情的初學者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學習者，然后是能干卻謹慎的執行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調整自己的領導型態，從指令式的領導型態，到教練式領導型態，再到支持型領導型態，最后變為授權式的領導型態。

與員工建立伙伴關系

高效而卓越的領導者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關系，從而提升績效表現。因為建立伙伴關系，可以打開領導者同員工之間的溝通渠道，提升領導者同員工之間對話的質量和頻率。比如，領導者診斷出某位員工在特定任務項下已經是獨立自主的完成者了，于是，領導者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了？為什么老板不關心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領導者認為他需要多的指導。于是，領導者總是出現在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我？他總是監視著我。

上述兩個案例，領導者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領導的意圖和理念，從而產生了誤解。通過類似的經歷，我們領悟到：領導力不是領導者對員工做什么，而是領導者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關系的要旨。這個技能幫助領導者與員工在應該采取怎樣的領導型態來匹配他們的發展階段這個問題上，達成共識。只有這樣，才能成為最優秀的領導者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，才能全面提升企業整體的生產力和業績水平。

解決員工業績下滑的方法

通過上述方法，領導者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業績出現反復，甚至發生業績下滑時，領導者又該怎么辦呢？處理員工業績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰性、最困難，同時也需要領導者投入最多精力的任務之一。一旦這種業績下滑的情況持續了一段時間，那么很有可能會引發領導者與下屬之間的關系危機。領導者遇見這種情況時，往往會因為看到業績下滑或員工行為不當，而開始憤怒和產生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業績下滑或行為不當的種種因素，他和領導者一樣，開始憤怒，同時產生強烈的挫敗感。領導者指責員工，員工指責領導者員或公司。

其實員工的業績出現下滑時，領導者應和業績提升時是一樣的，都應該隨時準備好調整領導型態。當工作意愿和工作能力都相當高的員工業績發生下滑時，領導者首先應該思考員工發生業績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權式領導型態要轉變為支持式的領導型態，領導者需要更多傾聽，需要搜集更多的數據。當領導者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權式的領導型態。然而，當發現現在需要領導者給予更多的關注，那么就應該改用支持式的領導型態，這樣可以給予員工更多的關注。極少數情況下，領導者甚至可能會一路改變領導型態，直至采取指令式的領導型態。

也就是說，在員工的業績出現下滑時，要求領導者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業績下滑問題。

有效溝通

解決員工業績下滑問題首先是從思想認識上做好充分的準備。領導者要挑出員工的一個具體行為或業績表現，然后把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領導者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現的判斷。如果是業績問題，那么就要將業績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業績目標嗎、有什么因素影響到員工的`業績表現等等，來確認領導者在該情境中的角色或要承擔的責任。

當領導者完成所有準備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。要知道，當員工的工作意愿下滑，或業績表現水平或行為發生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態，不斷與領導者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態，領導者應該這樣來開啟雙方的討論：現在，我們來談談一些我看到的，并且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。

在討論開始之前，要先設定一個談話的基本規則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標和行動計劃。首先，由領導者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領導者所說的，這樣領導者就能夠確信員工已經理解了領導的觀點。等領導者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領導者重述的規則，這樣員工也才知道領導者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規則，應該首先了解對方對特定表現問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發展。

達成共識

在基本談話規則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。領導者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發展。在大多數沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，領導者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領導者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果領導者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領導者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領導者又無法控制，那么則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關系

領導者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。如果員工愿意和領導者一起解決問題，那么領導者可以和他進行一輪“建立伙伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態，領導者應該給予該員工多少指導和多少支持。然后，應該共同設定目標，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。

如果員工不愿意進一步改善，那么領導者就需要采取一種指令式的領導型態。制定明確的業績目標，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業績目標要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現；最后還要告訴他如果業績表現再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰之一。通常情況下，領導者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領導者清楚地認清問題所在，找出造成業績下滑的真正原因，然后使用恰當的領導型態，領導者是能夠有效解決員工業績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領導者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，并且為構建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關系而奠定基礎，從而，讓員工永遠贏得高績效。

員工績效管理方案設計篇十七

1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在潛力、潛力發揮和工作表現上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據。

3、作為潛能開發和教育培訓依據。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

二、考核原則。

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核務必公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。

三、考核資料及方式。

1、工作任務考核(按月)。

2、綜合潛力考核(由考評小組每季度進行一次)。

3、考勤及獎懲狀況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。

四、考核人與考核指標。

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

五、考核結果的反饋。

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

(一)填寫程序。

1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部。

2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部。

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務。

4、工作計劃完成狀況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分，并在個人評價欄內給自己評分。

5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成狀況欄內文字說明原因。

(二)計分說明。

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。)。

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

(三)季度績效工資資料。

(1)績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金。

b、員工的第13個月月工資的四分之一。

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。

(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發放。

(四)增減分類別。

1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%。

2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%。

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

(1)季度內嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%。

(2)季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

員工績效管理方案設計篇十八

2) 公平的、坦誠的、全方位的業績審核與溝通;?

3) 系統地、客觀地評估經營業績，為人力資源管理打下評估基礎. 3 管理系統化?

1) 以系統的業績管理代替隨機的“人管人”;?

3) 建立系統的績效管理機制，以選擇和培養關鍵骨干和管理人才.?

第二章 基本原則?

第七條 堅持吉利特色綜合績效評價原則：吉利全員綜合績效評價體現在三大方面。?

第三章 職責與權限 ?

1）負責建立集團員工績效管理體系，審批集團績效管理政策；?

2）負責審批一級子公司績效管理相關制度；

3）負責一定層級以上人員的最終績效評審。 ?

第十條 集團人力資源部職責?

2）監督總部各部門、子（分）公司績效管理工作的實施，確保集團總部各部門、子（分）公司的員工績效管理符合集團總體原則和政策。

第十一條 一級子公司人力資源管理職責?

1）根據集團績效管理集團總體原則和政策，結合本子（分）公司實際情況，制定員工績效管理制度，報集團人力資源部審核和薪酬績效委員會批準。

第十二條 實行績效管理兩級評價體系?

員工的直接上級為一級評價者，占相應的權重，對指標結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管（或者薪酬績效委員會）為二級評價者，占相應的權重，對一級評價結果負有復核、監督、指導責任。

每季度末，企業高層人員需依據公司的經營策略和經營計劃，結合目標分解

《企業高層人員季度業績評價表》中計劃欄內。?

每季度末到次月初，指標相關負責人將工作目標完成情況記入《企業高層人

由被評價者和評價者共同確認評價結果。如果被評價者不同意評價結果，可

以按制度中相關規定向相關部門、人員申述。

第十四條 企業中層績效評價?

2）評價周期:對企業中層的績效評價（p）以月度為周期。?

3）評價主體和權重：本人自評20%，直接上級評價40%，上級的上級評價40%。?

4）評價內容?

由于對企業中層的評價是對各部門經營與管理狀況進行的全面系統的檢查，評價內容為分解目標完成狀況為主。各部門應結合部門實際情況，分解企業高層目標，制定本部門月度《企業中層人員月度業績評價表》的指標內容。對企業中層的評價主要是基于關鍵業績指標落實和計劃完成情況以及基于行為指標的素質提升情況。

5）評價程序?

績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結上期績效的前提下，

第十五條 企業基層績效評價?

1) 企業基層績效評價適用對象: 集團直屬部門適用主管、專員、助理，各子公

司參照子公司相關規定?

2) 評價周期:對企業基層的績效評價（p）以月度為周期。?

績效計劃。每月月底，被評價人和上級主管在總結上期績效的前提下，

第十六條 全員年度綜合評價?

1）企業全員年度綜合評價適用對象: 集團全體員工?

第五章 結果與應用?

第十七條 評價結果及運用?

2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。?

3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?

5) 評價排名居后10%的員工，評價等級為c。其中若綜合評價評分小于60分，評價等級為d，并予以待崗處理。

第五章 結果與應用?

第十七條 評價結果及運用?

1) 評價等級:評價等級是主要對職員績效進行綜合評價的結論。評價s（優秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（嚴重不合格）。?

2) 評價排名前5%的員工，其中若綜合考核評分大于100，評價等級為s。

3) 評價排名前20%的員工評價等級為a，且綜合考核評分不得低于90分。?

4) 評價排名居中70%的員工，評價等級為b。?

第六章 附則?

第十八條 幾種特殊情況的處理方式：?

2) 轉正員工：員工轉正當月不參加評價，評價系數自動為1.0。?

3) 調崗員工：員工調動當月不參加評價，評價系數自動為1.0。?

第二十條 本制度的解釋說明權屬集團人力資源部。?

第二十一條 本制度的最終決定、修改和廢除權屬薪酬績效委員會。

第二十二條 實施時間：本制度的實施時間為2015 年 7月18日。

一.工資構成

1.?基本工資：a.業務員與前臺接待 1800元/月

b.項目主管2000元/月+項目管理股20%

c.宣傳部長2100元/月+公司管理股2%

d.部門總監2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘書2800元/月+公司管理股2%

f.公司總經理3200元/月+總部管理股6%

g.集團總裁3600元/月+管理股8%

h.總部董事長4200元/月+管理股10%

備注：一人兼多職者，管理股按最高計算；基本工資按最高崗位工資+崗位津貼，資金股詳見組織章程和資金入股管理辦法。

2.福利待遇：凡晉升為部長以上級別的員工，工作滿一年者享受五險一金待遇。項目主管以上員工，享受帶薪休假。

3.?崗位津貼：1200元/月?（基本工資按最高職位計算，每增加一個職位基本工資增加1200；每人兼任不得超過3個職位）

4.?業績提成：資金入股招商專職提成5% 兼職提成10%，廣告贊助商與代理招商專職提成10%兼職提成20%。在不享有基本工資的情況下，專職人員提成按兼職計算。

5.?股權分紅：每年年終結算一次，發放1/3；剩下2/3按重復投資計算利潤。

6.?公司獎勵：凡是為公司發展做出突出貢獻者，總部給予勵志獎5000元另加項目股份10%。比如：策劃的項目，通過專家組評審。全勤獎100元/月。

二．職位任期

1.?高級管理人員：不低于5年不超過10年。

2.?中級管理人員：不低于3年不超過8年。

三．用人原則

1.?學歷：普通員工大專以上，管理人員本科以上。

2.?特長：策劃 管理 外交 營銷 技術 設計 研發 表演 培訓 服務。

3.?素養：團結他人 積極向上 有責任心 有愛心善于學習有親和力維護國家和民族利益。

4.?潛能：有培養價值和發展潛力，打算在公司長期發展。

5.?人品：正直無私 不畏權勢 維護正義 同情社會基層 幫助困難群體。

6.?道德：遵守社會公共道德和為人處事基本原則，履行員工行為守則。

7.?形象：具備知識分子特有的潛質，通過管理人員面試和問答履行員工行為守則。

8.?性情：愿意無私奉獻，安靜活潑浪漫柔中帶剛均可；謝絕脾氣火爆和安于現狀者入職。

四。晉升條件

1.?業績突出?能超額完成公司規定業績者，晉升一級。

2.?能力超群?做出突出貢獻者，基層員工晉升兩級；中級管理晉升高級，高級管理給予物質和榮譽獎勵。

3.?具有權威?在業內具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心聲。

4.?員工擁護?上下團結，為人和善；深受基層員工擁護和上級領導賞識。

5.?客戶滿意?顧客評價較高，反應強烈；并積極推薦，自愿傳播公司業務。

五。級別評定

1.?普通員工：指前臺接待 業務員 編輯 客服人員 技術人員等。

2.?項目主管：指網絡總監 活動總監 制作總監設計總監等。

3.?宣傳部長：指集團總公司宣傳負責人。

4.?部門總監：指行政 市場 財務 后勤 人事 企劃等部門。

5.?秘書助理：指總監以上級別負責人助手。

6.?公司總裁：指總公司項目策劃人與評估人員。

7.?總經理：指集團總公司決策者和首席執行官。

8.?董事長：指集團總公司發起及目標設計者和管理股與資金股最高擁有者。

六。獎懲辦法

1.?榮譽獎勵：頒發證書， 大會通報 官網公布。

2.?資金獎勵：頒發專項基金，通過股東大會通報。

3.?職位晉升：業績突出或能力超凡者按規定晉升員工級別。

4.?降級處分：惡意曠工或故意違反公司規定者，員工級別降一級大會通報批評；基層員工扣除一周工資。

5.?工資降薪：受到公司處分或完不成任務的業務主管人員（降為普通員工），按降級后工資發放。

6.?解除合同：連續兩次違反公司重大決策者，予以解除勞動合同，當月工資作廢并清算股份。

七。進修原則

1.?發展需要：新增項目或增加主管部門及公司等行政單位與社會團體。

2.?個人意愿：想往某一方面發展，并簽訂長期勞動合同者。

3.?臨時調整：職位空缺，臨時委任。

八。管理機制

1.?董事會決議：重大項目或增加行政機構與人員調整，在董事會上通報。

2.?全體股東大會：人事選舉，擴股融資上市等重大決策，召開全體股東大會。

4.?監督機制：設紀委書記一名，委員3人。

5.?發展綱要：由組織章程發展規劃商業計劃書項目設計書4部分組成。

6.?目標跟蹤：每個季度發布一次，項目進展情況和盈虧情況。

7.?審計考核：每個項目和基金使用情況由審計人員對專項資金進行核算，每年度公示一次。

8.?人員調整：凡違反管理規定受到處分的員工或做出重大貢獻受到獎勵的人員，一律報主管部門批準大會通過予以職位調整。

九．考勤與加班

1．遲到早退?超過半個小時者，當天工資作廢；遲到或早退超過10分鐘者扣除工資50元。無故曠工一次，扣除1周基本工資。請假一次，全勤獎作廢補假除外。

2．節日加班?傳統重大節日按3倍工資計算，雙休日按2倍工資計算。超過8小時按1.5倍工資計算。

3.請假?婚假產假病假法定節假日，一律按員工聘用合用執行。

4.出差?因公出差，按出行所在地最低消費標準報銷。

十．考核辦法

2.成交率：成交在30%的基本工資在1800，成交在50%基本工資2100，成交在80%基本工資3200，提成不變（按兼職一半計算）。

3.試用期：為一周，試用期內通過考核者按正式員工計算工資。未通過試

用期的員工，沒有底薪予以辭退。

4.?接待員：辦公人員，除了處理網站與公司群信息之外。要堅持每天加

員工績效管理方案設計篇十九

規范員工績效考評工作,確保公平、公開、公正考評員工的德、績、能、勤。

適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評工作。

3.1安全處消防管理中心班組長負責依照本規程進行安全員、消防員的周檢工作。

3.2安全處、消防管理中心主管負責依照本規程進行班組長、安全員、消防員的周檢工作。

3.3物業部分管經理負責依照本規程進行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。

3.4公司分管經理(主管)負責依照本規程進行主管的月檢工作。

4.1安全處員工的工作標準。

4.1.1固定崗安全員每日當值工作應符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標準作業規程》中的各項工作要求。

4.1.2巡邏崗安全員每日當值工作應符合安全處《治安巡邏標準作業規程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標準作業規程》、《交通管理標準作業規程》中的各項工作要求。

4.1.3安全員(治安應急分隊安全員)在每日工作交接班時,必須依照《安全處交接班管理標準作業規程》要求進行交接班。

4.1.4停車場安全員(車管員)每日當值工作必須符合安全處《停車場管理標準作業規程》中的各項工作要求。

4.1.5當廣場發生突發事件時,安全處《突發事件處理標準作業規程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規程盡職盡責。

4.1.6安全員(治安應急分隊安全員)的內務、作息標準應當達到安全處《安全處、消防管理中心內務管理標準作業規程》的各項要求。

4.1.7安全員(治安應急分隊安全員)每日當值的儀容儀表、言行舉止應符合《物業部員工服務管理標準作業規程》的各項要求。

4.1.8安全員(治安應急分隊安全員)在使用警用器械、機動車時應嚴格遵守安全處《保安巡邏機動車保養、維修、使用管理標準作業規程》和《保安警用器械管理標準作業規程》的各項要求。

4.1.9安全處干部的產生應符合《保安、消防干部競爭上崗標準作業規程》的程序和考核要求。

4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓實施標準作業規程》的要求參加培訓和達到培訓要求。培訓合格后上崗。

4.1.11安全處各級干部均應按上述各項標準作業規程履行自己的職責、符合標準作業規程的要求。

4.1.12安全處各級員工除應嚴格按安全處的標準作業規程進行工作外,還需嚴格遵守公司其他相關標準作業規程的要求。

4.2消防員的工作標準。

4.2.1消防管理中心監控室消防員每日當值工作應嚴格執行《消防系統操作標準作業規程》、《消防系統維修保養標準作業規程》的各項要求。

4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監管過程中應當嚴格按照《防火管理標準作業規程》、《火警、火災應急處理標準作業規程》進行工作。

4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時應符合《消防器材管理標準作業規程》、《保安巡邏機動車使用、保養、維修標準作業規程》中的各項要求。

4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習時應嚴格執行《消防演習標準作業規程》、和《滅火預案標準作業規程》。

4.2.5消防管理中心全體員工必須定時參加相關知識培訓,達到《消防培訓實施標準作業》的要求。

4.2.6消防管理中心員工的內務作息應當符合《安全員、消防員內務管理標準作業規程》的要求。

4.2.7消防管理中心員工當值時的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業部員工服務管理標準作業規程》的要求。

4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時應嚴格按照《保安、消防干部競爭上崗標準作業規程》進行競爭。

4.2.9消防管理中心各級干部均應嚴格執行所有消防管理中心標準作業規程,克盡職守,達到標準作業規程的各項要求。

4.2.10消防管理中心全體員工除應按消防管理中心各個標準作業規程進行作業外,還需嚴格遵守執行公司其他相關標準作業規程。

4.3考評評分結構。

4.3.1績效考評由日檢、周檢、抽檢內審、管理評審構成,各種檢查考評的要求詳見公司《績效考評管理標準作業規程》。

4.3.2安全員績效考評的日檢、周檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成:。

a)崗位工作質量(滿分20分);。

b)交班質量(滿分10分);。

c)培訓質量(滿分10分);。

d)內務質量(滿分10分);。

e)工具設備使用、維護、保養質量(滿分10分);。

f)服務質量(滿分20分);。

g)執行其他相關作業規程質量(滿分10分);。

h)其他質量(滿分10分);。

4.3.3消防管理中心消防員績效考評的日檢、周檢、月檢、抽檢評分均按百分制進行。具體構成為:。

a)崗位工作質量(滿分30分);。

b)培訓質量(滿分10分);。

c)內務質量(滿分10分);。

d)工具設備使用/運行、保養、維修質量(滿分10分);。

e)服務質量(滿分10分);。

f)執行公司其他相關標準作業規程質量(滿分10分);。

g)其他質量(滿分10分);。

4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評的周檢、月檢、抽檢評分按百分制進行。具體構成為:。

a)崗位工作標準作業規程的執行質量(滿分10分);。

b)培訓質量(滿分10分);。

c)自身工作技能(滿分10分);。

d)服務質量(滿分10分);。

e)工作效果(滿分10分);。

f)工作責任心質量(滿分10分);。

g)處事公正性質量(滿分10分);。

h)遵守相關作業規程質量(滿分10分);。

i)團結配合質量(滿分10分);。

j)道德水準(滿分10分);。

4.4績效考評扣分細則。

4.4.1安全員考評扣分細則:。

4.4.2消防員扣分細則。

4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評扣分細則:。

b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當值時儀容儀表、言行舉止達不到《物業部員工服務管理標準作業規程》要求的,每次檢查每發現一項,一般違規扣減1-2分;嚴重違規扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般違規扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。

視情況扣減5-10分);并同時按本款a)項的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應欄目內同時扣減相應項目分值(一般程度扣減1-2分;嚴重的扣減3-10分)。

4.4.4一般違規、一般程度、一般情況是指偶發性的,因粗心大意引起的發。或因記錄簽名不清、不合要求或有一定的客觀因素(需經確認)造成的輕微程度不合格。嚴重違規、嚴重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應。造成實際損害、惡劣影響或引起其他工作質量受到連帶影響的結果。

4.4.5'其他'欄目是為本公司相關作業規程所包括,或超出本規程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設置,如果未發生或未出現,該欄目考評時應當給出滿分10分。

4.4.6檢查、考評時,如出現《行政獎罰標準作業規程》中所列明的應受嘉獎事件,則應視情節在正常考評完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據《行政獎罰標準作業規程》對受考人進行獎勵。

4.4.7獎評時受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎罰標準作業規程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評檢查表相應欄目內扣完相應分值外,另依據《行政獎罰標準作業規程》對受考人追加處罰。

4.5扣分細則的解釋權在公司品質部。

5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評表》。

6.1《績效考評管理標準作業規程》。

6.2《安全處所有標準作業規程》。

6.3《公司所有標準作業規程》。

6.4《行政獎罰標準作業規程》。

員工績效管理方案設計篇二十

“自從我的上次報告以來，該員工的表現已經降至最低水平，并且開始有向下鉆地的趨勢。”

“該員工讓某個村子里的白癡也要相形見絀。”

“在不斷的指導下工作很好，一旦碰到困難就像被困的老鼠。”

――工作評估報告摘抄

像這樣的工作評估報告，無論真假，總能引人發笑，這主要是因為我們認識這樣的人。如果我們不仔細分析表現糟糕的員工的問題，那么，關于愚蠢老板的種種討論也有失公平。事實上，員工的某些不良行為會讓善意的上司發瘋。

管理者面臨的挑戰是如何應對這些低績效員工。最省事的方法是對他們視而不見，事實上這也是通常發生的情形。在大型組織里，整體的最高效能一再被削弱，就是因為公司保留了那些顯然沒做好本職工作的人。表現不佳的員工能夠留下的一個原因是，他們的上司害怕沖突。有時候，是因為該員工和某位高層經理有一定的關系。但對問題視而不見不是好事；允許一個人破壞整個組織的利益是一種愚蠢的行為。

下面給你提供管理低績效員工的三條建議：

交談。在你著手解決低績效問題之前，你需要了解該員工的生活中發生了什么事情。一些個人問題，例如小孩生病、離婚懸而未決、父母親健康不佳，都能讓員工無法全身心地投入工作。如果存在這樣的問題，而該員工過去表現良好，那么找出一個解決問題的辦法。這樣的員工值得挽救。

指導。記住，員工表現不佳常常是因為他們缺乏必要的工具和／或培訓。提供工作指導是經理的職責。該過程非常簡單：和員工討論問題，以便讓他明白什么地方做得不夠；要求他找出提高的辦法；和他一起討論這些辦法，并就提高業績的時間表達成一致；然后不斷通過跟進監督，要求這位員工對績效負責。

解聘。如果沒有任何改進，那么你必須做出結論，該員工并不適合這份工作。我們應該鼓勵他或她尋找更適合自己的其他職位。

前兩條建議相對容易一些，但是，解聘一位員工不會這么容易。一定要小心謹慎，并且隨時與公司的人力資源部溝通信息。否則，你可能發現自己成為一場官司的被告。處理表現不佳的員工從來就并非易事，容忍他們是領導力失效的一種表現。

因此，“全面了解情況、真誠有效交流、盡量達成共識和建立伙伴關系”就是管理人員解決員工業績下滑的四個步驟。

低績效管理1、全面了解情況

員工清楚自己的業績目標嗎？

管理人員曾經與該員工談過他或她的業績表現或舉止行為嗎？

員工知道怎樣的工作才算得上是優秀表現嗎？

有什么因素影響到員工的業績表現？

低績效管理2、真誠有效交流

低績效管理3、盡量達成共識

低績效管理4、建立伙伴關系

管理人員在第三步與員工盡量達成的共識將幫助在第四步——建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。

如果員工不愿意進一步改善，那么管理人員就需要采取一種指令式的領導型態。制定明確的業績目標，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業績目標要求，并告訴他，管理人員將怎樣追蹤他的表現；最后還要告訴他如果業績表現再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。