光陰的迅速，一眨眼就過去了，成績已屬于過去，新一輪的工作即將來臨，寫好計劃才不會讓我們努力的時候迷失方向哦。計劃書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇計劃呢？以下是小編為大家收集的計劃范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

人力資源工作計劃及思路篇一

協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流淌比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規范性的操作。__年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。

勞資關系的協調處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，認識勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、詳細施行方案：

1、__年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。

2、__年全年度保證與觸及相關工作的每一位員工簽定上述合同。并嚴格按合同執行。

3、為有效控制人員流淌，只有首先嚴格用人關。人力資源部在__年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格檢查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和檢查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地把握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流淌。

三、施行目標需注意事項：

1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流淌率的控制要做到合理。過于低的流淌率不利于公司人才結構的調整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，輕易形成因循守舊的企業文化，不利于公司的變革和發展；但流淌率過高輕易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的認識度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時辰注意員工思想動態，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流淌。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經理

協同責任人：人力資源部經理助理(人事專員)

五、施行目標需支持與配合和事項和部門：

1、完善合同體系需請公司法律顧問予以協助；

本部門自身建設目標概述：

長期以來，人力資源部在本地區企業中沒有能處在一個相應的位置。至今很多企業還連續將人事與后勤統一在行政部的組織架構中。公司自20__年建立人力資源部以來，公司領導對人力資源部的建設也極為關懷。人力資源部的自身建設也正在逐步走向規范，職能作用也逐漸得到體現。

人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設特別重要。因此，人力資源部在__年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡樸的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為公司高層決策的參考依據之一。

人力資源部__年度自身建設目標為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。

人力資源工作計劃及思路篇二

20xx年工作核心以穩定一線員工，降低一線員工的流動性，提高生產效率，穩定品質方面完善人力資源工作。茲報請總經理批閱，請予以審定。

1、組織架構合理化調整，提高工作效率。

2、降低生產工人離職率，穩定生產。

3、建立培訓體系。

4、完善kpi考核。

5、完善公司制度。

6、團隊建設，和諧部門關系，建立順暢的.溝通機制。

1、根據預期目標和市場情況，梳理人員狀況和組織結構。

2、梳理公司現行人力資源管理制度中的相關內容。

1、梳理各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資提供科學依據。

2、調整招聘渠道和方法。

(1)原ok本站招聘盡面向一些中技人員方面有所優勢，難適合我司招聘，20xx年暫停同其合作，繼續與南方人才網合作，并同前程無憂網合作，以其廣闊的資源增加甄選的空間。

(2)根據80后、90后的習慣，有效利用免費資源為企業拓展招聘方式，大街網、應屆生網、hiall、58同城、百姓網等。

(3)番禺人力資源市場將做為一般技能人員、普通用工的場招聘陣地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但對信息獲取有幫助，20xx年仍然參與。

(4根據實際招聘情)參加廣東省各高校、中技的校園招聘及園內網絡招聘。

(5)與政府職介中心和職業介紹所推薦中心建立合作關系，降低公司招聘成本。

(6)街頭招聘針對普通用工，勞動強度大的技工學徒。

(7)大力推動本地招聘和員工引薦。

3、高素質要求人員三個月內到位，普通用工一個月內到位50%，兩個月內完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，內部招聘率2%以上，錄用率不超過15%。

4、員工總流動率不超過15%。年員工主動離職率控制在10%以下。年員工被動離職率控制在5%以下。員工留存率95%以上。

5、核心崗位人員20%產能儲備，形成人員梯隊，保持工作的穩定性和持續性。

1、培訓需求調查分析，制定20xx年度培訓計劃。

(1)新員工入職培訓，讓新員工了解公司的企業文化，熟悉掌握企業的各種環境及基本的常識，包括規章制度，安全生產，職業安康等。

(2)員工業務技能培訓，讓員工掌握業務技能，并提高產品品質。讓員工掌握處理工作中的各種技巧，提高客戶滿意度。

(3)管理層培訓，培養管理層工作中的協調能力及檢查督導能力，如何將工作有效完成。

(4)激勵培訓，有效激發員工潛能，培養員工對企業的忠誠度。

(5)員工團隊凝聚力，培訓員工的服務意識，激發員工活力，培養員工動腦及團結精神。

2、直線部門迫切需要的課程安排為線索組織課程和服務實現年度培訓計劃。

3、梳理完善入職教育、三級安全教育基本培訓項目。

4、及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向各部門推薦相關培訓課題信息。

5、特種作業資格培訓和再培訓。

6、借助20xx年高級車工培訓經驗，力爭為我公司組織國家扶持的數控加工中心免費培訓班。

7、每月一次在職員工安全教育。

8、充分倡導、利用“好學卓越”企業內部知識交流平臺，在實踐中不斷完善。

9、企業文化的營造

(1)堅持每月組織事故學習，沉淀安全文化和質量文化。

(2)借《xx之聲》之聲平臺塑造企業文化做好文宣工作，灌輸企業經營理念。

(3)推進“共同愿景”座談會，在學習分享中促進員工與企業共同成長，每月一次。

(4)每月組織一次文娛活動。

10、幫助員工建立職業規劃，促成企業成長，員工成長。

(1)短期目標(通常在1年以上)

崗位目標、技術等級目標、收入目標;短期內要完成的主要任務;有利條件;主要障礙及其對策;可能出現的意外和應急措施。

(2)中期目標(通常在5年以上)崗位目標、技術等級目標、收入目標。

(3)長期目標(通常在20xx年以上)崗位目標、技術等級目標、收入目標、重大成果目標。

(4)人生目標：崗位目標;技術等級目標;收入目標;社會影響目標;重大成果目標。

1、試推平衡積分卡

(1)實現財務指標的運營(總目標)指標確立

(2)目標分解

(3)建立業績關鍵指標。

2、梳理、完善考核指標。

3、協助各部門做好績效考核溝通，尤其是新員工試用期的考核、正式員工月績效考核的溝通，幫助員工成長。

2、根據《職工帶薪年休假條例》第三條：“職工累計工作已滿1年不滿20xx年的，享受年休假5天;已滿20xx年不滿20xx年的，享受年休假10天;已滿20xx年的，享受年休假15天。”先行在本公司工作已滿一年的一天，依次例推，最多不超過5天。

3、住房第四批積分獎勵分配。

4、員工生日禮金一份。

5、通過招聘等多方渠道收集市場信息，為公司的薪酬福利提供及時準確的依據。

1、建立員工溝通制度，定期進行員工訪談，包括試用期溝通、轉正溝通、離職溝通等。

2、心理健康、工作壓力、災難事件、職業生涯困擾、健康生活方式、法律糾紛等提供咨詢服務。

3、勞動合同、培訓協議、保密協議的簽訂，確保依時準確，避免爭議風險。

4、員工勞動合同繼續保持合法、規范管理，合同文本部分條款再作規范化調整，如加入工資條款等。離職檔案具有完整性、可查性、連續性，如有員工離職，及時將其從在職檔案中調出，分部門、離職性質等要素存放。

5、完善“員工關愛基金”，充分發揮其積極意義。

6、預防重大突發事預防：集體勞動爭議、勞資沖突、重大勞動衛生事故、重大工廠安全事故。

1、為確保員工合理流動，加強公司內部人力資源管理，提升公司人員素質與能力，做好人事日常管理各項工作。

(1)補充、完善公司人員調動和員工離職管理制度、流程及相關表格。

(2)加強人事日常行政管理工作。

①加強考勤管理流程;

②制定加班管理控制程序。

(3)完善人事檔案管理流程與細化。

2、公司內部法制監督，作業流程規范和行為規范等規章制度的嚴肅執行。

3、員工職業安康

加強員工勞動保護工作，及時跟蹤勞動保護用品的落實情況，了解樓面、出品員工的連續作業時間以及勞動強度，規范用工管理。

(1)實施企業安全主體責任制活動，二月份完成安全生產責任簽約。

(2)加強檢查監督，預防為主，減少環境不安全和行為不安全。

①三月份、九月份對安全設施大檢查，保證基礎設施本質安全。

②班組級每周檢查一次，車間級每二周檢查一次，廠組織每月不少于一次大檢查，并各級檢查書面保持記錄在案。

(3)安全意識教育和安全技能教育，事故檢討分析及如何避免同類事故發生。公司級教育每月不少于一次。

(4)監督6s標準要求的落實和改進。

(5)實施企業安全生產自查自糾活動，每周不少于整改兩項不安全因素造成的隱患。

4、質量體系

(1)正式組織內部審核一次，不定期監督審核體系運行情況。

(2)組織公司內審員參與iso20xx版學習，為20xx年換版工作，全面體系要求做準備。

(3)應第三方需求(顧客)對體系的更高要求的補充。

5、不定期檢測保安工作能力，確保按要求執行工作任務。

6、妥善處理流動人口管理、環保管理、安全管理、消防、工會、勞動管理等事務，維護企業的公共形象。

人力資源工作計劃及思路篇三

根據中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監會有關指引的要求，為實現中國銀行發展戰略目標，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導思想、總體目標和主要任務

（一）指導思想

1、堅持以人為本

堅持以人為本是人力資源管理改革的出發點。要用“三個代表”重要思想統領人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念，努力創造機會平等、人盡其才的良好環境。認真貫徹科學的人才觀，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護員工合法權益，最大限度地調動廣大員工的積極性、主動性和創造性。

2、促進績效進步

促進績效進步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學發展觀的要求，根據銀行發展戰略、經營策略和業務需求，科學規劃、合理調配和全面開發人力資源，實現人力資源管理與業務發展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統一。充分挖掘和發揮蘊藏在我行員工中的潛能和價值，激發廣大員工愛行敬業、干事創業、建功立業的熱情，提高員工敬業度，從而增強我行核心競爭力，提高我行經營效益，促進我行各項事業的全面、協調、健康、可持續發展。

3、重在轉變觀念、轉換機制

轉變觀念、轉換機制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創新的精神、開放的眼光、務實的態度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創業的觀念、做法和體制機制弊端，大力推進人力資源管理體制的創新，建立與現代銀行制度相適應的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓開發機制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規律和人才資源開發規律，建立以能力和業績為導向，全面、科學的人才評價機制。所有員工要轉變思想觀念，認真履行職責，努力加強學習，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。

4、統籌安排、穩妥推進

統籌安排、穩妥推進是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機構調整、流程整合、業務經營、風險管理和信息科技體系建設一道，整體研究，通盤考慮，統籌安排，協調推進。人力資源管理改革貫穿于我行改革發展的全過程，要堅持漸進、持續、積極、穩妥的方針，一切從實際出發，解放思想，實事求是，與時俱進，把改革的力度、發展的速度與員工的承受程度統一起來，確保穩定。要加強對人力資源管理改革的領導，充分發揮黨委領導核心作用和黨組織的思想政治優勢、組織優勢以及密切聯系群眾的優勢，并建立相應的溝通機制、投訴機制和糾錯機制，確保改革順利推進。

（二）總體目標

按照現代銀行制度的要求，結合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。搭建員工成就事業的發展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結協作、拼搏奉獻和艱苦創業精神，建設一支政治過硬、品德良好、業務精通、作風清正、愛崗敬業、遵紀守法的員工隊伍，實現股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統一。

（三）主要任務

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行科學分類，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，改變因人設崗和人浮于事的現象。以實現崗位價值最優化為目標，以公開、平等、競爭、擇優為原則，實行全員崗位聘任制，強化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強聘任的監督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結合起來，拓寬選人用人視野，培養使用好行內各類人才，同時，吸引國際國內優秀人才，積極做好后備人才規劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設三支隊伍，即建設一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業技術人才隊伍，一支高質量的技能操作人員隊伍。

2、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制，以及通暢有序的人員退出機制。壓縮后線部門人員，充實業務一線崗位，實現人員總量逐年減少，結構不斷優化。清理現有各種形式的編外用工，嚴格控制全行編外用工總量，改進編外用工管理，擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進行分類指導，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規簽訂或變更勞動合同的基礎上，進一步嚴格勞動合同管理，加強崗位職責與績效考核，嚴格執行對不符合續簽勞動合同條件人員的有關規定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制

堅持效率優先、兼顧公平的原則和市場化的分配導向，以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結合、精神獎勵與物質獎勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合，將薪酬與責任、業績、風險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價值創造為導向的績效管理體系

強化績效管理，將全行發展戰略和經營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，根據全行戰略目標、部門（團隊）和員工個人績效目標，管理者與員工經常進行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運用績效管理結果，積極培育良好的績效管理文化，構建以價值創造為導向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

5、完善人力資源開發機制，加快人才培養

牢固樹立全員學習、終身學習的理念，積極推動學習型銀行建設。將員工培訓、人才培養與開發作為員工隊伍建設的重要內容，合理規劃，積極推進。優化整合培訓資源，注重投入產出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業生涯管理，大力培養高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機結合、員工職業發展專業化與多元化相輔相成的人力資源開發機制。

6、建立專業化的人力資源管理運營體系

轉變人力資源部門的觀念、職能和作風，優化職位設置與工作流程，調整人員結構，充實熟悉金融理論與銀行業務的專門人才，加強專業培訓，摒棄傳統的“管人”觀念，取消不必要的審批手續，實現由權力型部門向服務型部門的轉變。精心營造人才成長和干事創業的良好環境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰略管理、專業管理與客戶服務三方面相輔相成的，層次合理、權責明確、服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量與效率。

（四）實施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施。總行本部率先進行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養項目，推進人力資源管理運營體系建設。

境內分行人力資源管理改革分兩個階段推進：2004年8-11月，選擇兩家分行進行改革項目咨詢工作，形成境內分行按需設崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統一要求做好相關的準備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統一指導下，按照樣板分行項目成果，開展按需設崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優化職位設置

1、職位設置原則、職位分類與職位評估

根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設置進行優化，并根據業務發展和組織結構調整的需要動態管理，不斷優化。總行將指導境內一級分行在明確部門關鍵職責、適當調整部門分工和業務流程的基礎上，對各級各類職位進行重新梳理，規范職位名稱、管理層級、崗位職責、績效指標和任職條件，確定各部門、各分支機構職位設置方案。

按照新的職位設置方案，各分行將設置一定數量的職位，每個職位可根據實際需要配備一定數量的人員。為便于職位和人員管理，根據工作性質和業務特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設置的具體職位序列，根據樣板分行改革項目咨詢結果，結合各分行的實際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導員工多元化職業發展、促進人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質不同，不存在等級對應關系。員工根據工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業發展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現在不同職位序列之間的轉換。

影響與責任：衡量職位的工作結果對于組織的戰略實現、目標達成、持續發展的直接和間接作用，以及對結果影響所承擔責任的大小，權重為20%。

2、經營管理類職位的設置

經營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調和人員管理職能的職位。經營管理類職位對組織和團隊的績效負主要責任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應的管理權限。

全行取消各級職務與行政級別的對應關系，取消處長、副處長、科長、副科長等領導職務稱謂，取消巡視員、總經理級干部、副總經理級干部、正處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副處級干部（調研員、監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、正科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副科級干部（監察員、稽核員、會計檢查輔導員）、主任科員、副主任科員等非領導職務稱謂。

董事會、監事會和經營管理類職位主要設置有：

董事會、監事會設置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執行董事、董事，監事長、監事。總行管理層設置：總行行長（ceo）、副行長、紀委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運營總監（coo）、首席財務總監（cfo）、首席風險總監（cro）、首席技術總監（cto）、總法律顧問（clc）等職位（具體由董事會根據實際需要從中選取或增加）。

總行各部門設置：總經理、總監（或副總經理）、助理總經理（根據實際需要確定是否設置）、高級經理（對內可稱主管）等職位。其中，總監主要在客戶關系、產品部門設置；高級經理（主管）實行單一負責制，不設副職。總行各部門高級經理（主管）及以上經營管理職位的職數由總行黨委確定。

境內一級分行管理層設置：行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領導層職數原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔業務發展部門管理職責，至多1名副行長主要承擔綜合管理部門管理職責，至多1名副行長主要承擔支持保障部門管理職責），紀委書記與總稽核職位合并設置（現有班子中同時有紀委書記、總稽核的，在兩年內逐步過渡到一個職位），行長助理根據需要可設置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設。

境內一級分行內設部門改稱“部”，設置主管、副主管、主任（部門內設團隊負責人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結束后，由總行統一確定）。主管、副主管職數，在對應的總行部門總經理、總監（副總經理）職數的基礎上，適當遞減。

境內直屬分行、二級以下分支機構的經營管理職位設置，由總行統一制訂指導原則和意見，各一級分行根據總行的指導原則和意見，確定具體設置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在一級分行管理層職數，并須報總行備案（對業務量大的二級分行，可以適當增加職數，授權一級分行在不突破總量的情況下，在轄內調劑）。縣支行（含二級分行直屬城區支行，下同）管理層職數，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數。

海外機構經營管理職位設置方案及其管理層職數，由總行人力資源部會同海外機構管理部提出意見，報總行黨委審批后執行。

掛職人員不占用職數，異地交流任職人員占用職數。

3、專業技術類職位的設置

專業技術類職位是指在一個或多個專業技術領域內，從事對專業理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業技術工作的職位。專業技術類職位在專業技術領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。

專業技術類職位對應專業技術序列按需設置。根據崗位職責對專業技術的要求，從高到低可根據需要設4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業技術職位的層級代表所從事工作任務、職責的高低。

各部門、各分行設置的專業技術職位序列、等級和職數，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔負的職責、權限、任務難度、工作負荷相一致。原則上，資深級專業技術職位只在總行部分部門、境內一級分行、直屬分行和部分海外機構設置，并由總行核定。境內分行、海外機構高級（含）以下專業技術職位的設置方案，由各分行在總行統一指導下，參照上述原則確定，但其中的高級專業技術職位設置方案，需報總行備案。設置專業技術職位后，不再聘任專業技術職稱，原行內評定的專業技術資格或在社會上取得的專業技術資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉換為我行新設置的專業技術職位。

4、技能操作類職位的設置

技能操作類職位指從事工作常規性較大、技能要求相對單

一、以基本操作作業為主的職位。主要包括： 柜員：負責柜面業務辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產品服務。主要在營業機構內部設置。技術員：負責有關機器設備或應用系統具體操作的職位，為內外部客戶提供清算、設備維護、技術操作等支持保障服務。在有關部門設置。

文員：負責文檔及后勤事務處理的操作職位。具體負責文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內部的綜合后勤事務處理。在各有關部門設置。

其它：根據需要設置。

技能操作職位根據技能水平和經驗，設6個層級，最低為1級，最高為6級。

設置技能操作職位后，取消原工人和技術工人的技術等級，原行內評定的技術等級資格或在社會上取得的技術等級資格，予以承認，作為今后聘任相應職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內分行、海外機構各類人員編制總數，由總行統一核定。編制的核定以促進業務發展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學測算工作負荷、資產總量和業務發展規模的基礎上，適當考慮機構歷史水平和地區經濟發展水平等因素，并實行動態管理。

（二）實行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實現人崗匹配的基本制度。在我行系統內，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現這個目標，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩妥地探索改革經驗，在過渡期內，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關法規、規章制度，通過選舉產生。少數職位還要從境內外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理

根據職位的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財會部、風險管理部、稽核部總經理的聘任，經行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定。總行其他部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監、副總經理、助理總經理、境內一級分行副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機構副總經理、助理總經理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業技術職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行決定。

總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總經理及各級單位主要負責人，按照規定的程序逐級聘任下屬經營管理、專業技術和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內具體任務目標和履職要求。總行管理層的聘約和聘期由董事會規定。總行部門總經理的聘期一般為四年，境內一級分行行長、直屬分行行長、海外機構總經理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機構主要負責人的聘期一般為三年。聘期結束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據實際情況約定。聘約根據聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內由聘任方對受聘方定期進行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結束前兩個月內進行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進行）。

實行辭職制度，根據不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。辭職不是紀律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強專業技術職位的任職資格管理

專業技術職位是支持銀行經營持續發展的主體職位，具有崇高的職業地位、專業化的職業規范和嚴格的任職資格要求，是培養高水平專業人才的重要渠道。

逐步建立與各專業技術職位序列相適應，與崗位職責要求相一致的專業技術職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經驗、行為特征、業績等方面，對從業人員的任職要求作出明確規定，嚴格資格準入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓與職位聘任相結合。

4、加強聘任的監督管理

在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，增強工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業輔導、監督制約、后評價以及責任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現擇優聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴格履行程序，認真執行標準，切實遵守紀律，并承擔用人的主要責任和風險，出現問題的要接受問責，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔相應責任。有關人力資源管理和監督部門負責做好聘任工作的事前輔導、事中監督與結果后評價工作，并承擔相應的責任和風險。出現問題時，要依法合規及時介入，獨立開展盡職調查，客觀公正地作出結論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進行反映或申訴，并及時給予答復。對違反程序和紀律的行為，按有關規定嚴肅懲處。

三、積極穩妥地做好股改過渡期間境內分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應自上而下進行，為積極穩妥地啟動這項工作，總行將在各分行優化職位設置后，指導各分行根據職位設置方案和人員現狀，按照職位聘任權限，采取雙向選擇與公開競聘相結合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內一級分行行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權限，逐級組織實施。

為積極穩妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調人員參加，并外聘有關咨詢公司和中介機構人員參與，由總行黨委統一領導，負責總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監督、舉報和投訴。各分行也要成立相應的工作組，負責本轄職位聘任工作的組織實施。

（一）雙向選擇 具體程序為：

公布職位：公布各分行職位設置方案，明確職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報：符合申報條件的員工，根據職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。

資格審查：組織者對申報人的情況進行核實，并對照擬選職位進行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進行個人述職，說明個人以往的工作經歷、業績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔的責任和義務等。

民主推薦與組織考察：根據需要和聘任方的要求，進行民主推薦，并在一定范圍內公布申報情況，對申報人進行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權限，進行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結果在一定范圍內進行公示，接受群眾監督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責、目標任務、權利義務、績效考核指標、薪酬標準與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統一組織公開競聘工作。具體程序為： 公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數、主要職責、關鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優選擇勝任人選。考試測評根據需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。

確定候選人：由工作組根據考試測評結果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關政策

根據尊重歷史、實事求是、平穩過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內各級各類職位的聘任工作中，對現任各級經營管理人員、現已聘任專業技術職稱或已取得專業技術職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應層級專業技術職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優先聘任。

各級機構要高度重視和關心外派人員的工作和生活，外派人員調回境內行后，可以參加境內行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調回前的海外職務，比照境內行同職級人員相關政策辦理。今后，外派人員調回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當安排，避免外派人員調回后閑置待崗現象的發生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認真開展耐心細致的思想政治工作，鼓勵他們轉變觀念，努力學習，爭取培訓后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

（一）建立以合同管理為基礎的用工機制

取消干部身份，根據《勞動法》及國家和當地有關法律法規，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協議，實現由全民所有制企業員工向股份制企業員工的轉換，逐步建立以合同管理為基礎、細化到崗位管理的市場化用工機制。

經營管理崗位、專業技術崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協商一致的原則，在確保隊伍、業務穩定的前提下，根據當地勞動力市場發展水平，逐步過渡到勞務派遣或人事代理等用工形式，并規范管理。各種形式的用工內部管理的規范程度一致，在職位聘任與晉升、職業發展、培訓開發、獎勵懲處、黨團生活、休息休假等方面，適用相同的制度規定。

海外機構當地員工合同實行屬地化管理，適用當地法律規定。

（二）股改中依法合規調整與變更勞動合同

1、股份公司成立前的勞動關系銜接

新的股份公司成立后，境內行將統一調整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協商一致的前提下，區分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續簽條件，員工本人及我行均愿意續簽勞動合同的，原勞動合同效力延續到我行股份公司成立后勞動合同統一調整、變更時；勞動合同當事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務派遣管理繼續按照各分行勞務派遣管理辦法執行。總行直接管理的境內外分行領導與總行簽訂勞動合同。

經組織批準在境內外附屬機構以及其它單位長期工作的總行本部和境內分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機構工作的員工，根據自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內退條件的可以辦理內部退養）。選擇繼續在附屬機構工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關系。但附屬機構的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應當享有的權利，承擔股份公司員工應當承擔的責任和義務。上述人員如一直在附屬機構工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續。

原由我行分離到東方資產管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關系解除手續的，應補辦解除勞動關系手續。

2、股份公司成立后的勞動合同調整與變更

我行股份制改造導致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關政策規定，在平等自愿、協商一致的基礎上，依法調整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規要求的義務作為勞動合同的重要內容。

（1）無固定期限勞動合同的調整與變更

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據《勞動法》和國家、地方政策法規，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調整與變更 勞動合同未到期，按照平等自愿、協商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現，在平等自愿、協商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經營管理崗位或高級（含）以上專業技術崗位工作的。

在基層經營管理崗位或初、中級專業技術崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

在經營管理、專業技術崗位工作的，經嚴格考核認定，可以根據我行勞動合同管理規定，簽訂相應期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務派遣用工，繼續執行本行勞務派遣用工管理辦法。

逐步擴大勞務派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理

對于與我行存在勞動關系但實際上不在崗工作，以及相關手續不完善、存在遺留問題的各類人員，要區分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關政策及要求

崗位協議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內工作崗位、工作內容等發生變化時，應變更崗位協議。

在勞動合同變更中，各分行要根據自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩定的情況下，確定勞動合同續簽比例，并報總行審核批準。準確理解勞動關系續延、勞動合同簽訂或變更過程中的經濟補償問題。根據國家有關政策規定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權利和義務，與股份公司繼續保持勞動關系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進行的勞動合同變更中，不給予經濟補償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關系（合同）的規定繼續適用，并按國家有關政策規定給予經濟補償。

（三）減少人員總量，優化人員結構，疏通人員退出通道

對各種形式的用工以及辦理內部退養的人員，均要納入人員總量，統籌分類管理（但內退人員不計入績效考核指標統計基數）。根據全行發展戰略和機構調整、流程整合的實際情況，總行繼續向境內一級分行下達人員計劃。除少數重點地區分行外，均要下達減員計劃。

大力調整人員結構。充實一線產品、營銷和業務操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產量高的業務和產品線傾斜。合理配比人員的區域分布，對效益良好的重點地區分行，根據業務發展需要適度增加人員投入，嚴格控制并逐步縮減效益較差的地區機構的人員總量。調整人員在不同層級機構的分布，削減機關人員，充實基層機構。

建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內部退養、撤并低產低效機構、整合內設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內分行繼續執行《中國銀行員工內部退養管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準的原則下，內退條件作適當放寬：工作年限滿30年，或距國家規定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區，國家有特殊規定的從其規定）的正式員工可申請內退，因病或非因工負傷人員的內退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負責的精神和認真細致的態度，嚴格掌握政策，謹慎操作實施，保持內退待遇的前后一致，維護員工隊伍的穩定。2005年7月以后的內退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩妥地推進薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅持“效率優先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引并留住優秀人才之間，取得有機平衡。

堅持以崗定薪，按績取酬。員工收入以崗位價值為基礎，根據職位評估結果確定崗位工資等級，體現內部公平；員工收入與銀行、團隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團隊協作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬于全面激勵的范疇，統一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據經營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產出和效益。

對分支機構薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻”的原則，突出績效，保障重點，同時適當兼顧歷史和地區經濟發展水平等因素。各分支機構的經營績效和對全行的利潤貢獻，是確定其薪酬總額的主要依據，也是實行差別化的資源配置政策的依據。對效益好、貢獻大的重點地區分支機構，加大薪酬總額投入；對經營效益差的機構，嚴格控制其薪酬總額增長，努力實現人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現金收入（除個別現金福利之外的所有現金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。

崗位工資主要體現崗位價值和對銀行貢獻的差別，崗位工資的級別和水平根據職位評估的結果確定。員工比照目標崗位的崗位職責、績效目標和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應的崗位工資等級內所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現金收入的重要組成部分。根據職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據其績效目標的實現程度確定。每個職位的績效指標通常包括銀行、部門（或團隊）及員工個人績效指標三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結果掛鉤的比例越高。高級經營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機構員工工資制度

海外機構外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據海外機構分級情況，合理確定薪酬級別，根據實際情況確定適當的補貼。在績效掛鉤的基礎上，增加浮動工資比例，適當拉開收入差距。同時適當增加對環境艱苦及高風險地區外派人員的地區補助。海外機構當地員工工資制度，由各海外機構根據當地法規和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規范福利制度

規范國家法定福利項目。對國家政策規定的各項社會保險（目前包括基本養老保險、失業保險、基本醫療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴格按照國家及地方有關規定，及時為符合條件的員工辦理有關手續，保障員工合法權益。

依法合規，精簡和規范自建福利項目。逐步實現福利項目規范化、透明化、貨幣化。規范現金性福利項目，嚴格控制現金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現金性福利（特別是屬于工資性質的），除國家政策有明確規定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發放。

規范員工目前享受的非現金性福利項目，在條件成熟時，根據員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。嚴格執行國家及我行公車管理使用規定，清理糾正超標準、超范圍配備公車現象，在國家政策指導下，盡快推行公車改革。簡化、規范職務消費，對各級領導包括離退休領導更要嚴格要求，嚴禁違反規定搞公款消費，嚴禁利用本行資源經商，或從事其它經營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩定、可持續、有彈性的企業年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險關系按其曾經擔任過的最高職位向社保部門轉移（對因違規違紀受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規定）。

六、建立以價值創造為導向的績效管理體系

（一）加強績效過程管理

績效管理是我行激勵約束機制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合的科學管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環，包括以下四個環節：設定績效目標、進行績效溝通、實施績效考核、運用考核結果。

1、科學設定績效目標（指標）

設定績效目標是績效管理體系和流程的出發點。根據我行發展戰略和當年的經營目標，每年年初，經董事會授權，行長與各單位負責人在充分溝通的基礎上確定各單位當年績效目標；單位績效目標在主要負責人的授權下逐層分解到各團隊和員工個人。科學有效地制定績效目標是經營管理職位的重要職責。

績效目標與單位、團隊或員工個人的職責緊密相關，其中單位或團隊的績效目標可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業績和貢獻度等結果性指標為主，同時兼顧內部協作、客戶服務、流程改進、學習創新等過程性指標；員工個人績效目標應體現所在職位的核心職責要求，即關鍵績效指標。

不同職位關鍵績效指標的權重根據職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關系、交易等有明確業務量的職位，以業務量完成情況或具體財務指標作為主要考核指標；對于運營、風險管理、財會、稽核監察、法律合規、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進、服務對象評價、內部協作、學習創新等過程性指標，并根據實際與業務指標掛鉤；對于信息科技、產品、規劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關的工作質量和數量指標；對于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服務質量有關的指標；對于各級經營管理職位，其個人關鍵績效指標要與所在團隊關鍵績效指標緊密掛鉤。績效目標應當具體、可衡量、通過努力可以實現，并須有明確的時間要求。

2、經常進行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業務經營與管理過程中。績效目標確定后，各級管理者要與下屬進行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當績效目標實際完成情況與計劃不相符（通常是目標完成情況沒有達到計劃要求）時，要及時作出相應的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進工作方法、提高工作效率，或者適當調整績效目標。各級管理者要系統掌握績效輔導與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓力度，幫助其盡快掌握與下屬進行績效溝通的技能與藝術。

3、合理實施績效考核

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環節。總行本部、各分行每年年底統一組織實施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據自身業務經營的實際特點，組織實施對各團隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分。績效考核的方法要公平，執行要公正，過程要公開，結果要反饋本人。

在員工個人績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負責具體制訂符合自身經營管理需要和員工能力發展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創造良好的環境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結果。

加強考核過程監督，確保績效考核工作的公正和透明。被考核者對考核結果有申訴的權利。對于考核申訴，要由有關部門以事實為根據，經過調查及時給予回復，杜絕考核中的各類不公正現象。

4、公正運用考核結果

按照單位（團隊）和員工個人的績效表現，績效考核結果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標”、“完成績效目標”、“需要改進”、“離績效目標有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數比例不盡相同，但“顯著超出績效目標”和“離績效目標有很大差距”的人數總和比例通常不得超過員工總數的30%。

公正合理地運用考核結果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發結合起來，根據不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等。通過多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法、提高工作質量與效率，在提高能力素質的基礎上為銀行作出更大貢獻。在運用考核結果前，考核者與被考核者要進行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進績效的方式，并為第二年績效目標的制訂奠定基礎。

對經過一年的績效過程管理，考核結果為“離績效目標有很大差距”的勞動合同制員工，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設置三個月的績效改進期，提出明確的績效改進計劃和目標。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進期內，考核者必須至少每兩周與被考核者進行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進的，應依據其勞動合同有關條款，解除勞動合同。在三個月期限內，被考核者簽字確認績效改進計劃，態度良好，且績效有明顯改進的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認識績效管理這個科學的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發展戰略、保障業務可持續發展和創造價值為導向，強調績效目標分解的關聯性，努力創造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協作的績效管理氛圍，促進員工職業發展和銀行整體績效進步。

七、完善人力資源開發機制，加快人才培養

（一）堅持全員培訓，提高員工職業發展能力

建立完善經營管理、專業技術、技能操作三大類員工職業發展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續發展的職業生涯路徑，并在各自的通道內有平等的晉升機會，以及不同通道之間的轉換機會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻、個個能成才。

完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調訓和個人主動選訓相結合的培訓機制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結合的基礎上，獲得貫穿上崗、在崗、轉崗、晉升等職業發展各個環節的個性化培訓，特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業文化、銀行發展戰略和崗位技能的培訓，重點培養員工的學習能力和實踐能力，著力提高員工的創新能力。切實加強對員工的職業道德培養和企業文化塑造，提高思想道德素質、科學文化素質和健康素質，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工正確處理奉獻與回報、銀行與個人的關系，增強服務意識、團隊意識、競爭意識和創新意識，提高員工隊伍的整體素質和員工個人的職業發展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經營管理崗位和專業技術崗位實行定期強制輪崗。嘗試建立個人導師制度，選擇現任管理者或資深專家擔任導師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業生涯的規劃，根據他們的特點，設計開發符合他們實際需要的培訓開發項目，鼓勵他們終身學習，做到既大膽啟用德才兼備的優秀年輕人才，又珍惜愛護經驗豐富、思想穩定的老員工。

（二）大力培養高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級經營管理、專業技術職位及其后備人員為主體，包括部分優秀年輕人才和技能操作人才在內的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態調整。總行核心人才庫人數控制在全行人員總數的1%以內，境內外機構、各業務系統的核心人才庫人數控制在本機構（系統）人數的3%以內。每年對核心人才隊伍進行評價和考核，建立科學有效的進出機制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強后備人才隊伍建設。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發展潛力的中遠期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關部門對后備人選要進行評估，并按管理權限分別納入后備人才庫。各級管理者負責后備人選培養計劃的制訂和實施，人力資源部門負責協調與監督。

對中高級經營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經驗和多崗位的工作經歷。將黨校培訓與管理者任職培訓進行整合，形成中高級管理課程（含政治素質和黨性修養部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內參加管理課程學習。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎的管理素質培訓。對高級管理人員，開展以增強銀行核心競爭力為導向的領導素質培訓。每年選派優秀管理者到國內外著名高校進修或到國際先進銀行研修。

對專業技術人才，通過脫產集中面授、電子化遠程培訓、以崗代訓、個人導師輔導等形式，開展其上崗、在崗、轉崗、晉級培訓，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學、參加專業培訓班、參加職業資格證書考試等方式進行自我開發，及時更新專業知識。為優秀專業技術人才提供國內外專業交流機會，提高專業聲譽，造就一批在國內外金融界有影響的優秀專業技術人才。

認真貫徹以我為主、按需引進、突出重點、講求實效的方針，對我行少數關鍵職位，積極引進海內外高級專門人才，并為他們發揮作用、施展才干創造必要的條件。

改進外派人員的選拔與培養方式。區分專業類別、職務序列和外語語種，采取考試與考察相結合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養開發力度

安排優秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現以下目標：境內一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內各一級分行、各海外機構管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優秀年輕人才職業生涯規劃要重點設計、優先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓、掛職鍛煉、外派外訓等得到優先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態，分析其績效表現和能力建設情況，提出改進建議，認真記錄年輕人才培養檔案。

逐步實施“管理培訓生項目”和“管理素質發展項目”，分別從經過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發展潛力者，在一段時間內通過黨校學習、輪崗鍛煉、短期外派、脫產專項進修、個人導師輔導等方式進行培養。

（四）完善考核評價，提高培訓專業能力

按照“統一規劃、分級負責、分級實施”的人才培養管理原則，強化各級管理者在人才培養中的職責。在各級管理者績效考核指標中，納入人才培養的四項指標：員工職業生涯設計與輔導、后備人才梯隊建設、推薦優秀人才輪崗以及本人培訓完成情況，未達標者不得評為“完成績效目標”及以上檔次。專業技術人員和技能操作人員未能滿足崗位準入、在崗、轉崗、晉級等對培訓經歷要求的，不得從事相應的崗位工作。

推行分類管理和專業指引相結合的培訓管理方法，逐步推出提高人員整體素質、促進業務發展的“培訓指引”。充分發揮北京、上海研修院和海外培訓中心的優勢，合理利用其它培訓基地，逐步形成布局合理的培訓網絡。建立核心人才到培訓基地輪崗進行課程開發和授課的“研修生”制度，聘請行內外專家定期到培訓基地擔任“客座講師”或專職教師。

開發高質量的培訓產品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓課程開發，形成企業文化與價值觀、領導與管理、銀行專業知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓前嚴格選拔、訓中考核監督、訓后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓效果考核辦法。完善在崗培訓、脫產集中面授培訓和自我開發相結合的培訓形式。加快電子化培訓系統建設，大力制作、引進教學課件，發揮其在培訓體系中的重要作用。

八、建立專業化的人力資源管理運營體系

新的股份公司成立后，董事會設立提名與薪酬委員會，承擔人力資源戰略管理功能，包括全行人力資源戰略規劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機構人力資源政策協調等。總行人力資源部為總行管理層提供專業化的決策備選方案和信息支持。境內一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進行矩陣式管理。

境內一級分行黨委在總行統一政策框架下，承擔本轄人力資源戰略管理功能。一級分行人力資源部在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執行機構和前端服務機構。

海外機構總經理承擔本轄人力資源戰略管理功能，人力資源部門在其領導下，負責本轄人力資源管理與服務。

（二）提高人力資源部門的專業化水平

轉變人力資源部門職能。重點強化規劃、指導和服務職能。要配合業務發展需求，做好人力資源規劃；加強對人力資源管理專業和技能的研究，為各部門和分行提供專業化的指導，設計專業化的管理政策和服務產品；集中提供基礎操作層次的各類事務性服務，規范客戶服務，提高服務質量和效率。

優化人力資源管理組織結構。改變人力資源部門單一的直線職能制設置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機構的關系，形成戰略一致、上下聯動、提供全方位服務的網絡化組織結構。在人力資源部門內部實行前、中、后臺適度分離，實現客戶服務、專業服務和基礎服務的相對獨立和有機結合。內設團隊按領導力發展、招聘與配置、機構與績效、薪酬與福利、培訓開發、海外關系、信息檔案與人事服務等專業來設置。

調整人力資源部門人員結構。充實熟悉金融理論與銀行業務的骨干力量，建設高素質、專業化的人力資源管理隊伍。加強人力資源管理隊伍全員培訓，全面提高其能力素質和工作績效。加快培養熟悉領導力發展、人員招聘與配置、機構與績效管理、人才測評、員工培訓、薪酬福利等專門技術的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業務部門、分支機構實習制度。按照公道正派的要求，加強人力資源管理隊伍政治思想、職業道德和工作作風建設。

再造人力資源管理信息系統。將信息技術全面導入人力資源管理，從國際成熟的系統供應商引進適合我行需要的人力資源管理信息系統。2005年底前，完成系統再造規劃、需求分析、供應商招標和系統初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發揮和完善系統功能，提高工作效率，優化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業務部門的人力資源管理職責 業務部門全面承擔本部門人員計劃與調配、人員招聘、職位聘任、人才培養、績效管理、薪酬發放、員工培訓、員工關系管理等職責，人力資源部門提供專業輔導和基礎服務。真正實現人力資源管理關口前移，構建人力資源部門與業務部門戰略協作伙伴關系。

強化業務部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據職位評估和薪酬改革的結果，將人力成本進行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標，增強各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業務部門逐步設立人事經理崗位，該崗位隸屬于業務部門。人事經理全面參與業務部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導本部門員工進行自主管理，調動員工積極性。個別業務部門內部還可建立人力資源管理團隊。境內一級分行可比照總行的做法，根據實際情況在部分業務部門設立人事經理崗位。

加強對各級管理者尤其是團隊主要負責人的人力資源管理培訓。通過培訓和宣傳，增強各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術。建立和完善管理者與員工的經常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進行員工輔導、激勵培養下屬等方面的職責，實現業務管理和人員管理的有機結合。

提高員工的自主管理意識，調動員工在人際溝通、團隊建設、職業規劃、學習培訓方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

人力資源工作計劃及思路篇四

現代企業的競爭，表面是產品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入wto之后，國內市場進一步國際化，國內企業將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現代企業的管理人才和技術人才，特別是專業技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現有的人員又因素質問題用不上，影響了企業的可持續發展。這些問題的出現，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現有人員的開發，過多祈求“外來的和尚會念經”，反而是對人才認識上的誤區。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業人力資源管理的現實基點。二是為人才提供“留得住”的環境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰性、參與改革創新的機會、發展空間、工作環境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現。三是注重培養員工終身學習的思想觀念。企業必須立足于提高自身生產、經營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養學習型員工創造良好的環境。

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發。多年的計劃經濟體制造成很多企業內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業內部現有人力資源的潛力，為人才的流動創造良好環境。一是盤點現有人才存量，用足用活現有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創造留住人才的環境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業留人、以適當的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發展為主要目的的培訓機制。

人力資源工作計劃及思路篇五

針對員工適應潛力、創新潛力、改善潛力薄弱的現象，結合公司總體發展戰略，大力推進員工素質提升工程，突出高技能、高技術人才培養及專業技術力量儲備培訓，為公司建立具有永續競爭力的卓越企業帶給適宜的人力資源。

二、編制原則

（一）戰略性培訓與適用性培訓、提高性培訓相結合。

（二）面向全員，突出重點。

（三）集中管理，統籌安排，職責明確。

（四）盤活資源，注重實效。

三、培訓的主要任務

（一）結合公司新工藝、新設備、新流程，以職業生涯發展為動力，以技能鑒定為手段，以技能培訓、技術比武與導師帶徒為載體，大力推進高技能人才培養。

1、開辦精煉、連鑄、軋鋼、焊工、儀表工等個專業工種技師（含高級技師、技師、內定技師）培訓班，共培訓名；開展焊工、儀表工、鍋爐、汽機等個工種高級工培訓班，共培訓名。

2、高標準、嚴要求，切實抓好公司鉗工、天車工等通用工種及部分行業工種青工技能比武培訓，培養公司級技術能手名。同時根據國家、省及行業要求，組織相關工種技能大賽參賽人員的選拔與培訓，培養省級以上技術能手2名。

3、大力實施技能人才培養工程。

各單位從實際出發，為經驗豐富、掌握絕活的優秀技能人才（特級技師、職責技師等）配備1名理論豐富、文字表達潛力強的員工做助手，構成1名優秀技能人才加1名高學歷助手的高技能人才團隊，導師向助手傳授實踐經驗，助手幫忙導師提高理論知識，整理操作經驗、訣竅、心得等，培養一批知識型與復合型的高技能人才。

4、選送公司球團豎爐、高爐、轉爐、連鑄、精煉、軋制等方面的操作骨干50名，到相關同類企業現場跟班培訓，學習、了解先進的操作技術與方法。

（二）充分利用內外資源，大力開展專業技術人員的繼續教育與技術提升培訓。

1、發揮培訓中心作用，分層次開辦計算機應用提高、計算機三維制圖、液壓技術、變頻技術、plc、英語等培訓班。

2、結合新產品開發，有計劃聘請內外專家講授“”知識，開展技術專題講座次；結合現場工藝與設備，從設備廠家聘請專家來公司開展高層次的液壓技術、變頻技術、特殊儀表等專業的現場培訓，促進新技術、新工藝的傳播。

3、加大送外培訓力度，有計劃地選拔名優秀的專業技術人員到公司等國外先進企業進行對口崗位培訓，派遣名優秀的專業技術人員到國內相關企業、高等院校學習，提高專業技術水平，為公司技術進步與技術改造帶給智力保障。

（三）適應公司發展與管理提升的需要，加強公司所需各類管理人員的培訓。

1、根據省委、省國資委、集團等上級主管部門的要求，有計劃地選拔高、中層管理人員人送外培訓，進一步提高高中層管理人員的生產經營與管理潛力。

2、加大各層級管理人員脫產輪訓的力度。對新近提拔或擬提拔的中基層管理人員進行任職資格培訓；以mba核心課程為主要資料，結合公司管理實際與要求，舉辦一期為期1年的中層管理人員脫產輪訓班；以基層管理理論與實務為主要資料，舉辦二期6個月以上的基層管理人員脫產輪訓班；繼續以《企業班組長培訓教程》為主要資料，在班組骨干人員中組織5期、脫產1個月的培訓；通用管理潛力與專業管理潛力相結合，舉辦一期脫產6個月以上的采購、營銷系統人員培訓。

（四）分層次繼續開展各類相關知識和技能的適應性與提高性培訓。

1、根據各管理體系認證的要求，采取集培辦班方式，繼續分層次開展200余人的內審員、相關管理人員、關鍵崗位人員、特種作業人員的取證、復證集中培訓；采取自主辦班、班組學習、網上學習相結合的方式，舉辦法律法規、文件體系的全員培訓，培養員工的質量、安全與環保意識。

2、為規范設備管理，減少設備事故，外聘專家舉辦一期以高、中管理人員、設備科長、專業點檢員為主要對象的規范化點檢定修培訓班；采取自主辦班，開展以tpm設備管理知識及簡單的設備維護、設備管理規程、應急預案、崗位職責等為主要資料的設備操作與維護人員的培訓。

3、配合公司持續改善工作，繼續做好人員的培訓與系統各級用戶培訓。

（五）為公司新上技改項目做好人員儲備培訓，根據項目規劃提前開始培養大高爐爐長、工長、轉爐主煉鋼工與搖爐工、精煉連鑄班長等關鍵崗位人員。

四、實施策略與保障措施

（一）加大宣傳力度，強化現代培訓理念，營造全員學習氛圍。

公司將透過電視、報紙、網站等媒介的宣傳報道，促使各級管理者深刻認識到“培訓開發是企業快速發展的推動力”、“培訓是生產的第一道工序”，培育開發下屬、建設一支高素質的團隊是自己義不容辭的職責，自覺站在公司建設具有永續競爭力的卓越企業的戰略高度重視員工的學習和成長。

同時，公司務必整體營造出“需要學習”的氛圍，促使員工真正認識到“適應崗位要求，提升自身素質、是每位員工的職責和義務”，培訓是幫忙員工提高生存潛力和崗位競爭潛力的有效途徑，努力提高員工學習的主動性。

（二）完善培訓制度，加強考核與激勵，健全培訓管理體系。

1、適應公司管理變革和人力資源管理集中的要求，優化培訓管理流程，修改并完善《員工培訓開發管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。

2、加強計劃管理，嚴格考核，保證培訓效果。將所有培訓分為公司集培、單位自培、送外培訓，集中管理，嚴格按經濟職責制考核工作要求定期對培訓中心、各單位完成培訓計劃及培訓效果的狀況進行檢查考核；同時加強對培訓員工的考核，將員工培訓結果與待遇、使用掛鉤。

3、完善培訓獎勵措施，對培訓效果顯著的項目實施單位、優秀學員、優秀教師（含兼職教師）進行評優并給予必須獎勵，同時提高兼職教師培訓授課及師傅帶徒的津貼標準，鼓勵員工傳授知識與經驗。

（三）對內整合資源，充分發揮技術部門優勢，提高自主培訓開發的潛力；對外加強合作交流，實現培訓資源互補，滿足高層次培訓需求。

1、進一步發揮培訓中心在通用專業（工種）基礎理論、基礎技能培訓方面的作用，多渠道解決培訓基礎建設資源，提升培訓中心在通用工種技能培訓硬件設施水平，滿足員工基礎技能訓練的需要。

2、發揮技術中心、信息自動化中心、檢修中心等單位（部門）在現場技術、現場操作方面培訓的優勢，將其資源納入公司有關專業（工種）現場技術、技能培訓資源管理范圍，確保公司所需培訓的針對性與實用性。

3、從公司整體利益出發，打破單位（部門）界限，充分利用現有及閑置資源，促進同工種不同單位之間相互學習、交流與培訓，實現培訓資源共享。

4、加強外部培訓信息的甄別，選取與優秀的培訓機構合作，充分利用社會資源，同時加強與等兄弟單位的相互合作，實現優勢互補。

（四）進一步加強培訓工作者隊伍建設與培訓教材開發工作，為培訓帶給合格的師資與有效的藍本。

1、聘請專家來公司對內部培訓師（個性是兼職教師）、考評員、培訓管理員進行專業訓練，提高培訓工作人員隊伍整體素質。

2、組織公司專業技術職務人員，開發一批貼合公司裝備、工藝技術實際的培訓資料，加速完善試題庫、案例庫，滿足培訓需要。

3、發揮培訓中心專業優勢與業務特長，使其為各單位的自主培訓帶給業務指導。

（五）加強過程管理和監控，確保培訓質量。

在培訓項目實施過程中，堅持按培訓質量管理標準進行管理，重點抓好培訓準備、培訓實施、考核評估等“三個環節”，一方面督促培訓職責單位根據需求做好課程設計和師資選聘，加強對教師教學過程的管理與質量控制，嚴格對學員的考核；另一方面完善培訓效果評估方式，從學員反應、學習成績、用人單位評價等方面測定培訓滿意度。

人力資源工作計劃及思路篇六

很多人經常問人力資源管理是否有一條清晰的線索，可以把人力資源績效薪酬、人力資源開發和人力資源的激勵串聯起來。回答是肯定的。年度人力資源規劃便可以把這幾個方面有效地聯于一體的。

例如，某企業準備給員工制定的薪酬年度規劃是由去年的4100元上調到4500元，也就是要把員工的基準工資提升5個等級。要想實現這一規劃目標，員工的年終綜合考評得分就必須≥56分（假設）；要想≥56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達到a等或a等、b等兼有。例如，a等對應的得分為5分，b等對應的得分為4分，員工必須得到12個a等或者是11個a等和1個b等、10個a等和2個b等、9個a等和3個b等的組合。接下來，企業就要考慮如何才能使員工得到a等和b等的考核績效。按照我在《8+1績效量化技術》一書中的有關說明，達到a等的要求必須是每月的考核得分為≥110分（最高配分為120分），達到b等的要求必須是每月的考核得分為≥100分。員工要想達到這一目標，就必須完成每月的各項考核指標；要想完成每月的各項考核指標，就必須在平時做好各項日常工作；要想使日常各項工作得以順利且保質保量地完成，就需要加強定期和不定期的培訓（不斷開發、提升員工的能力素質也是企業發展所必須的投入）。

這樣，通過一步步地目標激勵，使人力資源管理的各個模塊串聯起來并且向著良性的方向發展，這就是我們平常所說的人力資源管理的一條整體線索。

一、企業年度計劃

企業年度計劃是針對企業在某一年度為了達到預定目標而制定的計劃，也就是要明確企業在一年內要達到一個什么樣的目標。它較多地考慮了企業目前的發展狀況以及相關的經濟微觀因素。

有不少從事人力資源的工作者曾經問我：企業的年度計劃能否與企業的中長期規劃結合在一起？回答是肯定的。隨著現代商業經濟的迅猛發展，企業所處的內外部環境正發生著巨大的變化，因為有很多不確定的因素存在，企業要想做相當長時期的規劃是比較困難的，但年度的目標計劃還是應該很明確的。

企業制定了年度計劃后，就可以開始制定年度人力資源計劃了。

制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。

1、收集有關信息

主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

2、預測人力資源需求與供給

根據收集來的信息，運用一定的方法，就可以較正確地預測企業在未來一年內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要考慮分流出一部分人力資源；如果需求大于供給，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是可以運用的手段。

3、編制人力資源計劃

一份完整的年度人力資源計劃至少應該包括以下幾個方面：計劃達到的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。

另外，編制年度人力資源計劃一定要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的年度人力資源計劃是不完整的。

人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就應該有若干條項目細則。

當然，制定好年度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。

人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的年度績效目標應該從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。

企業提出下一年人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度；通過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望；有關責任人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成情況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果；建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公正；最終將績效結果和激勵機制掛鉤。

人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等。

人力資源工作計劃及思路篇七

一、建立健全人事行政管理的各項規范及管理制度、員工手冊等

建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度、員工手冊規范的管理制度是企業用人留人的起碼前提條件，員工從進入公司到崗位變動，從日常考評到離職，人事行政部都按照文件的程序進行操作，采取對事不對人的原則，期望能到達各項工作的合法性、嚴肅性。

二、勞動合同管理

1、勞動合同簽訂，續簽、終止及時性;

2、員工轉正及時性;

3、勞資關系(勞動糾紛次數、原因等);

4、檔案管理完整性等描述。

三、員工評價的收集

為進一步加強對員工在必須時期內工作潛力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調整等帶給客觀依據。根據公司目前經營狀況，每月收集個門店人事評價表，對每個人進行考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質。

1.根據公司現狀，結合先進企業的管理經驗，了解企業人力資源狀況及需求狀況，靈活選取聘用方式:⑴.參加吳江地區的周六大型人才交流洽談會，⑵.在吳江人才招聘網上發布招聘信息，⑶.與勞務市場的中介合作把招聘信息放到中介那里請其代為招聘，⑷.內部培養，⑸.引進企業事業單位成熟的管理人才。并充分利用企業現有人力資源，吸引并儲備必須數量的具備特定技能、知識結構和潛力的專業人才。

2.為人力資源管理帶給重要信息及決策依據。

(二)、影響因素分析

影響本公司人力資源需求的因素主要包括以下兩個方面。

1.公司的戰略

企業的發展戰略目標、發展方向、發展規模等是影響企業人力資源需求的重要因素，人力資源需求計劃的制訂應服從于企業的發展戰略需要。

2.預期的員工流動

企業以往員工流動狀況數據和當前員工狀況對企業人力資源需求預測會產生重要影響，員工流動率是制訂人力資源需求計劃的參照依據。

(三)、數據收集與需求預測

1.數據收集

人力資源部組織開展20xx年度人力資源需求調查，各門店應用心配合人力資源部，帶給有關數據及資料。

⑴.人力資源部統計、匯總格門店人員數量、工作崗位狀況以及人員培訓、人員流動、人員變動狀況等數據資料，為人力資源需求預測帶給數據支持。

⑵需求預測

1.人力資源部根據各門店填報《20xx年的招聘計劃表》和《20xx年度標準配置表》分析，確定各門店人員標準配置。

2.盤點人力資源現狀，統計人員的缺少、超多的狀況。

3.統計預測短時間內未來可能離職人員，預測企業未來人員流失數據。

人力資源工作計劃及思路篇八

一、總體目標

首先，應該建立人力資源規章制度，完善員工手冊，并訂稿成冊，目的是讓新進員工更加了解公司的各項規章制度，員工手冊與新員工培訓相結合。

第二是：建立人力資源部各項制度，從招聘開始，接著培訓、試用員工管理，合同管理、員工關系管理、檔案資料管理、請假（考勤）管理，人員調動管理、績效考核，薪酬管理、獎金管理、辭職管理，并確定相關表格。

第四：ｈｒ根據公司規章和各制度監督執行，將各制度切實的貫徹和執行，并起到應有監督、檢查、指導工作。

第五：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。如此一則有利于開展以后的工作，二則可以趁此了解各部門及下屬企業的各項管理和下面人員的培訓需求和相關崗位的工作職責，來更好的規劃和設置各部門及下屬企業的崗位。

崗位調查、分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其它內容的基礎，是建立薪酬體系和績效考核的關鍵。崗位分析（工作分析），它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎的管理能力。

職務說明書是記錄職務現結果的一類專門文件，它把所發現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。

（1）具體步驟

1、擬訂計劃：各部門工作任務、職責、部門所有的職位及任職資格。

2、崗位調查：

3、崗位分析（收集、分析、評定調查的結果）

4、職務說明書編制（崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經理注重緊密溝通，第一時刻發現部門的崗位需求變動。

首先：請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。

第二：提交其部門各崗位及各工種的具體工作內容。

第三：人力資源部根據具體實際崗位分析、編制職務說明書等； 第四：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。

第五：人員編制到位

具體開展：

我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領導多多支持。

四、人力資源部內部工作職責開展情況規劃：

為規范人力資源部招聘、調動、離司、請假等手續，使公司人力資源管理程序更好規范化，秩序化、合理化，前期我們會從各中程序性工作開展，確保人力資源部工作在新的起點有新的成果，本人認為可以先規范人力資源各項表格（即工作流程）：如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉正申請表》《新員工試用期指引》、等。

從整體上梳理人力資源部的各項管理和工作程序，使人力資源工作做到無空白、無重合，同時更加注重人力資源工作的團隊合作精神，并緊密聯系各部門做好人力資源的選拔和公司內部、外部培訓工作，追求工作的程序性，規范性和合適化，使公司能招聘到適合公司實際需要的各方面的專業人才，使公司能夠培養適合自己公司發展需要與公司企業文化想吻合的高、精、尖人才。

前期：我們人力資源部具體從以下幾個方面開展工作：

（1）規范各項程序性的工作：主要包括：

（1）員工招聘程序：

崗時間等。形成一個標明有員工數量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表《人員需求申請表》。

b、招聘工作的實施（信息的發布、簡歷的篩選、初試、復試等）公司人才庫的建立與維護。

（2）面試程序的管理：面試工作的規范，進行面試前的準備，所招聘崗位的職務說明書，了解所需人員所應具備的勝任力，組建面試小組，掌握面試技巧、面試的注意事項、應聘登記表，面試評估表、面試后的反饋（錄用通知書、辭謝通知書）

（3）培訓發展管理：為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，進一步推進企業文化的形成，對員工進行培訓是非常重要的。

a、培訓需求的調研（一對

一、與員工主管溝通、小組討論等方式），外部培訓機構的協商，操作等。

b、培訓計劃的制訂與實施；培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核、培訓滿意度調查、培訓評估（培訓收益）等內容。

c、培訓后的跟蹤及

總結

（4）員工關系的管理：協調處理員工關系（新員工入職—轉正—調崗—續簽—離職等流程建立）請假程序規范、勞動合同，保密協議及offer的簽訂及管理，離職面談及手續的辦理、員工檔案的建立維護，月度人事報表的制作分析提供公司領導層做決策支持。

（5）薪酬福利：社會保險的辦理（增、減、補、轉出，醫療費用的報銷等），考勤統計規范管理、福利政策的宣貫，使公司福利盡可能發揮最大效益。

（６）績效管理：根據公司各部門職能，建立績效考核機制，按照科學化、精細化、規范化的要求，我們細化、量化、具體化工作目標責任，做到有目標、有指標、有措施、有標準。配合目標責任的分解，制定詳細并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項目標有可操作的標準，形成了較為嚴密的考核獎懲體系。

（2）、實體性的工作：

a、公司大綱的擬定

b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊

c、各模塊相關表格的制作

d、公司各部門崗位信息的建立

e、加強企業文化和《員工手冊》的貫徹和學習，并采取不同形式的考核

（3）制度建設方面：

b、建立員工招聘審批程序；

c、人員調動審批程序；

3、其它工作

（2）員工福利、績效的考核及管理

（3）員工工資個稅的核算，上報

（4）變更、終止、解除勞動合同通知書及相關辦理工作

（5）人事月報：人事分析（主要針對本月新員工，離職員工，公司總人數，各部門人員，員工的出勤率，曠工，人員流動、人力經費支出等）

中期：

1、崗位分析：（收集、分析、評定調查的結果）

3、崗位資格任用目標規劃

4、hr管理手冊

5、通過企業文化進一步的推進，及時觀察、了解員工的士氣（問卷

調查法、觀察法）

6、績效、薪酬體系

遠期：

1、人力資源預算（其中主要包括招聘費用、培訓費用、保險、人力經費及福利費用等費用的預算）

2、員工職業生涯規劃

3、員工關懷

4、。。。待定

以上一系列人力資源工作，我將會結合公司的整體經營目標、企業文化以及現有的《員工手冊》等內容進行學習，并進一步將其完善，及時與領導進行溝通，確保人事各模塊順暢流轉，使人力資源管理程序更好規范化、秩序化、合理化，為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務，確保企業戰略目標的實現。