總結是一種整理思緒的方式，可以幫助我們更好地理解和解決問題。寫總結時要根據實際情況靈活運用不同的表達方式和結構，增強文章的吸引力。以下是小編為大家整理的詞語學習資料，希望能夠幫助大家更好地學習和掌握詞語。
活動策劃與員工關系管理篇一
6、為員工提供有關公司福利、法律和心理等咨詢服務
7、及時處理各種糾紛和意外事件
8、員工激勵和獎懲管理
9、員工離職面談及手續辦理
10、員工關系培訓和熱點問題調研
11、各項公司內部及活動后的調查、員工滿意度活動的組織
12、員工關系診斷
二、勞動爭議的主要類型：
? 解除勞動關系爭議 勞動合同爭議 勞動報酬爭議
? 社會保險爭議 職業培訓爭議 勞動保護爭議
? 侵犯勞動者人身權利爭議
三、無固定期限合同
從長遠看，無固定期限合同能幫助企業培養人才，對人力資源?部的工作提出了更高的要求，因此，必須建立起更柔性的人力資源?管理制度和更完善的績效考核制度，形成能上能下，能進能出的人力資源?體系。
四、勞務派遣是人事外包(勞務外包)的一種用工形式，即人們常說的用人不管人，管人不用人，人力資源?服務機構把與及具有勞動關系的員工派遣到用人單位上班，服務機構與雇員發生勞動關系，用工單位與雇員只發生工作關系，勞務派遣只針對企業一些臨時性、可替代性，非重要性的崗位。
為什么核心員工不能采用勞務外包這種形式?
核心員工是公司發展和競爭的優勢所在，是最重要的資源，如果公司的員工也采取勞務派遣會對公司的業務發展帶來很不利的影響。
1、 不能形成很好的知識管理體系;
2、 會讓公司的一些核心機密外傳;
3、 會打亂公司的運作流程和成熟的運營模式。
勞務派遣的缺點：
1、 通常勞務派遣公司招聘職工是以產定銷，致使大量派遣勞動合同短期化，失去了職業生涯的穩定性和連續性，造成勞動關心不穩定，對構建和-諧社會造成一定的負面影響。
2、 由于相關法律的缺失，致使勞務派遣企業缺乏規范和監督，運作失范，難以追究其法律責任。
3、 對于派遣企業而言，自己并不使用勞動力，如果用人企業沒有特別要求，就不會對派遣勞動者進行職業培訓，更不會進行長期培訓。對于真正的用人企業而言，派遣勞動者不屬于本單位正式員工，其流動性大，也沒有對其進行人力資本投資的動機。長期發展下去，將不利于勞動者素質的提高。
五、;勞務派遣又多種形式，常見的有兩種：轉移派遣和新增派遣，轉移派遣就是企業將原來簽有勞動合同的員工在合同到期后不再與之續簽，轉移到勞務派遣公司來，由勞務派遣公司跟員工簽訂勞動合同，然后再派遣到企業上班。新增派遣使勞務派遣公司根據企業的要求招聘員工錄用后跟勞務派遣公司簽勞動合同，再派遣到企業上班。
六、運用反建議的技巧
1. 考慮正確的時機。適時選擇是相當重要的。如果我們早一步獲悉一名有價值的雇員有準備另謀高就的相關信息或跡象時，就應該盡可能盡早地與他進行交談和溝通，從而把離職的萌芽扼殺掉，如此才能預防人才的流失。
2. 表現出足夠的信如要公司想要與員工建立一種長久的信任關系那么務必使員工體驗到公司誠意，并且了解公司為確保他們安心工作而做出的努力。
3. 當離職的員工是因為對現在的工作狀況不滿時，我們應該在綜合考慮的基礎上及時地位他們考慮事業發展和提升的機會，比如讓員工休假或提供新技術的培訓等。總之，盡量消除員工的不滿情緒，員工離職的最大可能就是對工作環境或現實狀況不滿，所以要讓這些不滿消失掉。
七、把好招聘錄用關——邁好用工管理的第一步
1、規避招聘中的陷阱
出自 m.cdxkw.cn
1. 避免就業歧視
2. 抵御求職欺詐
3. 把好入職體檢關
4. 避免連帶賠償責任
2、錄用通知書的發放
則不具備這樣的特點。
八、依法訂立勞動合同——勞之關系中的重中之重
1、信息披露與擔保禁止義務
用人單位信息披露的內容：工作內容、工作條件、工作地點、職業危害、勞動安全情況、勞動報酬、勞動者要求了解的其他情況。
勞動者信息披露的內容：勞動者的基本信息、 勞動者的身體狀況、勞動者的專業知識及工作技能、勞動者的工作經歷及工作業績、獎懲情況、勞動者的就業現狀。
2、用人單位與勞動者的保密義務
1. 退還財物
2. 接受處罰
3. 賠償損失
九、合同訂立的基本要求
1、合同訂立的形式要求
2、合同訂立的時間要求
1. 勞動合同訂立與勞動關系建立的時間
2. 選擇訂立勞動合同的最佳時機
3、用人單位不簽訂勞動合同的后果
用人單位與勞動者建立勞動關系，不但應訂立書面的勞動合同，而且還應該在規定的期限內訂立。否則應承擔如下法律后果。
(1) 用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自用工之日起滿一個月的次日至補簽書面勞動合同的前一日應當向勞動者每月支付二倍的工資，并與勞動者補簽書面勞動合同。
(2) 用人單位自用工之日起滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自用工之日起滿一個月的次日至滿一年的前一日應當向勞動者每月支付兩倍的工資，并視為自用工之日起滿一年的當日已經于勞動者訂立無固定期限勞動合同，應當立即與勞動者補丁書面勞動合同。
(3) 用人單位故意拖欠不訂立勞動合同，由勞動行政部門責令改正。
(4) 給勞動者造成損失的，用人單位還應當承擔賠償責任。
4、 防范勞動者就拖不簽勞動合同
(1) 固定和保留勞動者不簽合同的證據
(2) 及時終止勞動關系
5、 避免出現無合同的事實勞動關系
(1) 抓住有利時機及時訂立勞動合同
(2) 加強勞動合同管理，建立合同預警機制
(3) 設置合同到期自動延伸條款
(4) 及時不簽勞動合同或終止勞動關系
(5) 嚴格規范勞務派遣用工
6、 合同成立的必要條件
7、 合同須有中文文本
8、 合同文本應各持一份
9、 建立職工名冊備查
十、勞動合同的內容
必備條款：
1、 用人單位的名稱、住所法定代表人或者主要負責人
2、 勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼
3、 勞動合同期限
4、 工作內容和工作地點
5、 工作時間和休息休假
6、 勞動報酬
7、 社會保險
8、 勞動保護、勞動條件和職業危害防護
9、 法律法規規定的應當納入勞動合同的其他事項
約定條款：
除上述必要條款之外，用人單位與勞動者還可以就試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待遇、勞動紀律事項進行約定，這些條款不是必須具備的，可以在勞動合同中約定，也可以不約定，但一旦約定了，就要遵守相關的法律規定。
十一、無固定期限勞動合同
1、 約定訂立
2、 法定訂立
(1) 勞動者在該用人單位連續工作滿十年(包括2015年1月1日以前的年限)
(2) 用人制度初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的。
(3) 連續簽訂兩次固定期限勞動合同，且勞動者沒有法定解除情形，續簽勞動合同的。(從2015年1月1日以后開始算起)
3、 視為訂立
十二、用人單位應當如何合理懸著勞動合同期限
1、 對于高級管理人員、高級技術人員、核心員工以及其他在用人單位發揮重要作用的員工，他們一旦離開將給用人單位造成很大-麻煩，可以考慮與他們簽訂無固定期限勞動合同。
3、 對于背景不太了解的心員工，最好選擇與其簽訂為期一年甚至更短的勞動合同
十三、勞動合同無效的法律處理
合同無效的原因
(1) 以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的。
(2) 用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的
(3) 違反法律、行政法規強制規定的
合同無效的常見狀態
(1) 主體不適格的合同
(2) 條款違法的合同
(3) 一邊倒的合同
(4) 真假合同
(5) 以合法形式掩蓋非法目的合同
(6) 附帶保證合同
合同無效的法律后果
勞動合同全部無效
(1) 勞動關系歸于消滅
(2) 勞動者已付出勞動的，用人單位應支付報酬
(3) 有過錯的一方承擔賠償責任
(4) 用人單位為勞動者提供合同被確定無效以前的各種福利待遇
勞動合同部分無效
(1) 調整無效部分使之有效，調整的效力可追溯到勞動合同訂立之時
(2) 有過錯的一方承擔賠償責任
十四、試用期條款約定的常設內容
(1) 試用期期限
(2) 錄用條件
(3) 試用期工資
(4) 試用期內勞動合同解除的條件和要求
非常設內容
(1) 勞動者在試用期應當遵守的工作紀律
(2) 試用期需要考核的相關內容
(3) 員工申請轉正的程序
(4) 雙方約定的其他內容
十五、違法約定試用期的'法律后果
(1) 由勞動行政部門責令改正
(2) 支付賠償金
(3) 調整、補足差額、支付經濟補償金
十五、試用期管理的誤區
1. 只約定試用期不約定勞動合同期限
2. 單方面延期轉正或提前轉正
3. 試用期滿后遲遲不給勞動者轉正
試用期內隨意解除勞動合同善用王牌條款規章制度——企業與員工之間的法律
十六、勞動規章制度的作用
1. 幫助企業實現規范化管理
2. 保障勞動者的合法權益
3. 作為勞動爭議的審理依據
十七、規章制度的生效條件
1. 實體條件：主體適格 內容合法 內容合理
2. 程序要件：民-主程序 公示程序
十八、規章制度的制定
1、制定原則：
(1) 保證規章制度的有效性
(2) 確保規章制度的實際操作性
(3) 注意各項規章制度間的統一性
2、制定內容
企業勞動規章制度設計的內容：包括勞動報酬、工作時間
休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理，以及根據需要就任何事項或主題制定規章制度。
3、制定步驟
(1) 立項
(2) 調查
(3) 起草
(4) 討論
(5) 協商確定
(6) 公示
避免培訓的投資風險——如何防止受訓員工過河拆橋
十九、培訓方式：
1、福利性培訓(可約定服務期)
(1) 學歷教育
(2) 委托全日制大中專院校
(3) 旨在提高勞動者能力的培訓
(4) 出國或異地培訓、進修、研修、做訪問學者等
2、義務性培訓
上崗培訓、轉崗培訓、安全衛生培訓
3、培訓協議的內容：
(1) 培訓的基本概況
(2) 培訓費用所包括的項目、數額
(3) 服務期
(4) 員工在培訓期間的待遇
(5) 培訓期間雙方當事人的權利義務
(6) 違約責任
老板算出獲得多少利潤是很容易的，但算出員工對自己的滿意度卻是不容易的；老板算出員工已付出的勞動價值很容易，但要算出員工未付出的勞動的價值以及未發揮的潛力就非常不容易了。
1遵守“豪豬法則”
叔本華有一則寓言：
一群豪豬在一個寒冷的冬天擠在一起取暖。但是他們的刺毛開始互相擊刺，于是不得不分散開。可是寒冷又把他們驅在一起，于是同樣的事發生了。經過幾番聚散，最后他們發現最好是彼此保持相當的距離。
同樣，群居的需要使得豪豬聚在一起，只是他們本性中的令人不快的刺毛使得彼此厭惡。他們最后發現的彼此可以相安的那個距離，便是那一套禮貌；凡違規禮貌者要受嚴辭警告——用一句簡單的話說——請保持相當距離，用這種方法，彼此取暖的需要可以滿足了，而且彼此不至互刺。
現代社會中，人與人的關系復雜。老板運用好“豪豬”法則，在人際交往中會產生“心理距離效應”，既可以保持與下屬的親密關系，又可以獲得下屬的尊重。距離是老板與員工間親密的尺度，員工對老板敬重的標準。
2運用好“熱爐法則”
老板要懂得“熱爐”法則，制定并運用好公司的管理規章和管理制度，保證公司正常有效地運轉。
“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸誡不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。 沒有規矩，不成方圓。每個單位都有自己的理念及規章制度。
老板要善于運用“熱爐”法則，保證公司的規章制度得到不折不扣地遵守和執行；任何違反規章制度的人，都要受到相應的懲罰。這是保證公司正常開展工作的前提。想法把遵守規章制度印在員工的心里，變成員工自覺的行動。
3設立激勵制度
漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他把自己心愛的酒給蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。
漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發現那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。
這則寓言給人們一個啟示：只要你給予他人所沒有的，就會產生激勵效果，而且這種激勵會使他人加倍努力。
美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%—30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%—90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。
公司要有激勵制度以便達到讓員工發揮更大潛力的目的。好的分配制度會對員工產生激勵效果。
4讓員工覺得是在為自己工作
美國的石油大亨保羅·蓋蒂，年輕時家境不好，守著一大-片收成很差的旱田，不過在挖水井時，有時能挖出黑濃的液體，后來才知道是石油。于是水井變油井，旱田變油田，他雇工開采起石油來。
保羅·蓋蒂沒事便到各油井去巡視，每次都看到浪費的現象和閑人，他就把工頭找來，要求消除這種現象。然而他再去時，依然如故。
保羅·蓋蒂百思不得其解：為何我不常來，都能看到一大群閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？并且經過督促之后不見改善？后來，保羅·蓋蒂遇到了一位管理專家，便向他請教。專家只說了一句話：“那是你自己的油田。”
保羅·蓋蒂醒悟了，立即召來工頭，向他們宣布：“從今天以后，油井交給各位負責經營，收益的25%由各位分配。”
此后，保羅·蓋蒂再到各油井去巡視，發現不僅閑人絕跡，浪費現象減少，產量也大幅增加。于是他依約行事。
正是這種高效率，使得他在后來一波又一波的兼并中沒有被收購，反而購并了其它一些經營不善的油井，形成了自己的石油帝國。
老板如何解決與員工之間的利益沖突，是一個重要的問題，有效的辦法之一，就是讓員工真正成為事業的主人，“種自己的田，為自己干活”，才能更有效地發揮員工的潛力，最大程度地創造價值。
5最大程度地滿足員工的需求
杰克小時候，每年都會和奶奶去碾辣面。那個時候，碾辣面一般都用石碾，拉石碾多用毛驢。毛驢是很滑頭的，拉一會兒就會偷懶，走得很慢。遇到這種情況，杰克一般的做法是用樹枝打它，一打就跑，可不一會兒又慢下來。結果打打跑跑，沒等碾完，杰克就累得跑不動了。
慢慢地，杰克發現奶奶從來都不打毛驢，而毛驢跑得很快，杰克很奇怪。仔細觀察后杰克才明白，原來是這么一回事。每次去碾房的路上，奶奶總會拔一些青草，在讓毛驢拉石碾時就將這些青草用小木棍固定在籠頭上，青草剛好放在驢嘴前將要夠著又夠不著的地方，毛驢要想吃到草就夠著向前跑。等碾上幾圈，奶奶就會將木棍壓低一些讓毛驢吃著草。這樣，就在毛驢的頭腦中形成了向前跑，有青草的概念，自然而然的，不用趕它自個兒就跑得挺歡。 公司中的人力資源管理，就是要解決如何在實現企業經營目標的前提下，最大限度地滿足職工個人的需要問題。假如公司拋開了職工的工作動機而一味地追求這種人力資源理論，那種人力資源管理模式，只能是出力不討好，事倍功半。讓員工最大程度地發揮工作的積極性，是一門藝術。
活動策劃與員工關系管理篇二
員工關系有四個維度的內容，分別是“情”、“義”、“理”、“利”。無論是對雇主品牌的建立還是構建良好的員工關系，這四點都不可或缺，缺少任何一點都不可能會有良好的員工關系與雇主品牌。
對于“情”、“義”、“理”、“利”，眾合眾行的觀點如下：
a、“情”是感情也是人情：
人與人之間的關系都離不開“情”這個字，家庭成員之間有親情，戀人之間有愛情，朋友同事之間有友情，企業與員工之間同樣存在介于親情與友情之間的感情。而且在很多時候，企業與員工、員工對企業的感情往往能夠“戰勝理智”，因此，如何加深員工對企業的感情，對企業而言就顯得非常重要。
如何加深員工對企業的感情，高度概括就是四個字——以人為本。簡單理解，就是企業里的各項規章制度應充分結合企業和員工的實際情況；企業領導（包括部門領導）應該關心員工的工作與個人發展；企業應該尊重員工而非把員工當做一項成本來對待，等等。
有很多企業提過“感情留人”、“事業留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可見“情”對員工的重要性。但是，“情”是必要條件而非充分條件，只有“情”而沒有“義”、“理”和“利”，員工關系會變得很脆弱；而缺少了“情”，員工關系就會變得冷冰冰。
總而言之，員工關系管理中的“情”，是要企業將心比心，尊重員工、善待員工；就像對待自己的朋友和伴侶那樣，用真誠和善意相處。
b、“義”是道義與責任：
企業與員工的雇傭關系，首先是通過勞動合同這種顯性的、法定的契約關系顯現，但是要建立和維護良好的雇傭關系，僅有顯性的契約關系遠遠不夠，還需要看不見的心理契約。而這種看不見的心理契約在平時不會覺得有什么，但一旦發生重大事件，將會對員工、對企業產生重大的影響，甚至是會影響到企業的存亡。
例如，當企業遭遇重大災害或瀕臨倒閉破產時，如果企業一直都對員工有“義”，那么員工也會“義”字當頭，不計個人得失甚至是伸出援手，與企業共同渡過危機關頭。早年的韓國三星就曾遭遇過生存危機，但后來在員工的齊心協力之下，終于共度難關，也從正面說明了三星公司與員工之間有“義”作為紐帶。
同理，盡管現在的“五險”以及補充醫療保險可以在很大程度上幫助員工解決意外之憂，但如果企業能夠在員工發生危難之時挺身而出、慷慨解囊的話，試問員工又如何不會報之以李？盡管在法律契約上企業不必承擔這種責任，但如果企業主動承擔，必然會贏得所有員工的認同，而這種認同也必然會換來員工對企業的忠誠與敬業。
員工關系管理中的“義”，是要企業有所擔當，多一些道義與責任，而不僅是依法行事；如同朋友遇到困難時，在法律上我們沒有責任去幫他，但在道義上我們應該在能力范圍內幫他。
只有“義”而沒有“情”、“理”、“利”的企業太江湖氣，而做企業不是走江湖；而缺少了“義”的企業又會變得很刻薄、涼薄，凝聚不了人心。
c、“理”是道理更是方法：
企業是由不同的人構成的組織，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的風格，也有不同的方式方法——管理風格無所謂好與壞，但管理方法卻有高下之分。俗話說，經好但怕歪嘴的和尚。意思是企業里有好的政策與機制，但如果管理者方式方法有問題，就會傳遞錯誤的信息甚至是誤導員工，讓好心辦了壞事。所以，企業與員工之間的關系不僅需要有一系列的政策、制度、流程以及企業文化來作為紐帶，還需要有適當的方式方法來建立與維持這種紐帶——這就是管理之道。
員工管理之道類似夫妻相處之道，是一項極其重要但又非常復雜的工作：說重要是因為好的政策與制度如果得不到有效執行，將會淪為一紙空談；說復雜是因為對待不同的人需要有不同的管理方式方法，世界上沒有標準化的管理方式方法。
只有“理”而沒有“情”、“義”、“利”，員工關系會變得非常空洞和不堪一擊；而缺少了“理”的企業，員工關系很容易變得緊張、矛盾重重。
員工關系管理中的“理”，是要管理者洞悉人心、洞察人性，多一些關心、耐心和細心，把別人當成自己，推己及人。
d、“利”是利益也是收益：
對于絕大多數人而言，沒有工作就沒有收入，沒有收入就無法生活。因此，員工關系的基本前提就是“利”，是員工為了滿足生存和生活所提供給企業的價值、并以此換來的經濟利益。
“利”不僅是員工關系管理的內容之一，更是企業管理的核心內容，但“利”不僅與員工有關，更與企業有關，這就使得所有涉及“利”的話題都變得非常敏感，但無論是員工關系管理還是薪酬福利管理，都繞不開這個話題。
所有涉及“利”的話題，其焦點不外乎兩個問題：給多給少和怎么給。有相當一部分人認為員工希望越多越好，企業希望越少越好——雙方在“利”上的觀點似乎是沖突的，但事實上，問題的核心在于公平二字。而完整意義上的公平既包括過程公平（薪酬福利機制與政策，以及職位等級），也包括結果公平（實際收入）；但是，現實情況是幾乎沒有企業可以確保結果公平，因為員工之間會彼此比較結果而忽略過程，并且，還需要考慮到企業的支付能力。所以，企業能夠做到的就是盡可能的讓過程公平，通過建立健全薪酬福利體系，完善員工的薪酬發展通道，讓員工有公平感。
只有“利”而沒有“情”、“義”、“理”，員工關系就會變成純粹的交易行為而不可能長久；而缺少“利”，員工關系將淪為空談。
員工關系管理中的“利”，是要管理者理解并竭力滿足員工的生存與發展以及自我實現的需求，是建立在契約關系上的一種承諾。管理者不應避而不談，應該積極面對并努力解決和提高員工的“利”，真正做到讓員工與企業同甘共苦。
1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。
綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。
筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。
一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的
員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。
從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。
我時常聽到有的`管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。
二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點
從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。
不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。
（一）員工成長溝通管理的內容與目的：員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。
（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析： 1、入司前溝通：（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。
（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。
3、試用期間溝通：
（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。
（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
（3）溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。
4、轉正溝通：
（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。
（2）溝通時機：
a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。
b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。
5、工作異動溝通：
（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。
（2）溝通時機：
a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。
c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。
6、定期考核溝通：
企業可以結合員工績效管理進行。
7、離職面談：
（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（2）溝通時機：
第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。
b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。
8、離職后溝通管理：
（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。
（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。
（3）管理方式：
a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。
b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。
c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。
d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。
e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。
f、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。
三、企業文化——員工關系管理的最高境界。
1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基矗有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基矗 2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。
綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
活動策劃與員工關系管理篇三
珠三角企業受外圍環境影響，經營面臨前所未有的挑戰，挖掘人力潛能來改善整體績效成為hr的重要工作，越來越多的業內人士將目光瞄向“員工關系管理”。
實踐上，員工關系管理是企業設置較晚，也是功能設置比較不統一的人力資源管理職能模塊。同時，員工關系管理也是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分。
為了更好地為本地hr提供有效、準確的參考資訊，分享大家在員工關系管理領域的實踐，《南方人才》雜志、廣州市人才研究院、南方人才網聯合發起本調查。本調查為跨行業的小規模調查，共有63家珠三角企業完整地填寫了調查問卷。
調查顯示，“勞動關系管理”、“員工(內部)溝通”、“員工福利”、“員工活動”、“員工激勵”、“企業文化”是大多數企業員工關系管理通常涵蓋的職能，其比例依次高達90.5%、84.1%、84.1%、74.6%、74.6%和71.4%。同時，近半數的企業開始關注“員工關懷(工作/生活平衡)”和“離職管理”，其比例分別為46.0%和49.2%。
調查還發現，少數企業的關系管理職能比較寬闊，已經涵蓋了方興未艾的“員工幫助計劃(eap)”(占33.3%)和“員工俱樂部”(占17.5%)，且實施了一些企業獨有的工作方式(“其他”占9.5%)。
這說明，隨著珠三角企業經營環境的復雜和變化，越來越多的企業需要通過員工關系管理或員工關系管理的部分職能完成人力資源管理的某些使命。
調查顯示，42.9%的珠三角企業設置了單獨的員工關系管理職能崗位，57.1%的企業員工關系管理工作由以人事管理崗位為主的職能人員兼理。
在單獨設置了員工關系管理職能崗位的企業中，2人編制的構成所占比例較高，為37.0%;其次為4人編制的，占25.9%;3人編制的和1人編制的，同占18.5%。綜合來看，設置了4人編制的和3人編制的企業，合起來占有的比例達到44.4%。
同時，在獨立崗位編制的最高級別上，半數以上的'企業(占51.9%)設置了“員工關系經理”，設置了“員工關系總監”的企業也占了22.2%;其余，最高級別為“員工關系主管”的企業占18.5%，僅設置了“員工關系專員”的企業占7.4%。
由圖3和圖4的數據可見，意識到員工關系管理工作的重要性的企業，它們在人力配置上還是很重視的。當然，這也與企業發展都相當規模的程度有關。
調查顯示，在珠三角企業的員工關系管理負責人中，77.8%的人擁有“豐富的組織協調能力和項目管理經驗”，73.0%的人擁有“出色的溝通技能和演講能力”，65.1%的人擁有“豐富的人力資源管理經驗”，63.5%的人擁有“出色的員工活動策劃與組織能力”，61.9%的人擁有“豐富的勞動法及相關領域的知識和經驗”，44.4%的人擁有“豐富的心理學知識”，30.2%的人擁有“豐富的雇主品牌建立和強化經驗”。
從數據可以發現，正如有被調查企業在“其他”項上所寫，珠三角企業心目中的員工關系關系管理負責人，其核心勝任素質的要求特別高——講究“綜合能力”;而有的被調查企業也表達了現有的員工關系關系管理負責人的能力還“不太完善”。看來，目前企業仍需要更有質量的員工關系管理培訓，以改善從業人員的能力和經驗的不足。
調查顯示，珠三角企業通過實施員工關系管理，收獲的最大效果是“加強了與員工的溝通”(占69.8%)，其次為“提高了員工滿意度”(占61.9%);同時，僅有7.9%的企業認為員工關系管理的實施“效果不明顯”。
企業收獲的其余實施效果比較相近，都能獲得五成上下的效果。如：“加強了企業文化的滲透”(占58.7%)、“提高了人才保留率”(占58.7%)、“改善了員工凝聚力和歸屬感”(占57.1%)、“提高了組織績效”(占47.6%)、“改善了高層的親和力”(占46.0%)和“改善了經理/員工之間的關系”(占46.0%)。
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活動策劃與員工關系管理篇四
一是勞動關系管理。
勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。
二是員工紀律管理。
引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。
三是員工人際關系管理。
引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。
四是溝通管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
保證溝通渠道的.暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
五是員工績效管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。
六是員工情況管理。
組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。
七是企業文化建設。
建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。
八是服務與支持。
為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。
九是員工關系管理培訓。
組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。
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活動策劃與員工關系管理篇五
從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與公司、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。
現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理(指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容)、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理咨詢服務(現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力)、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理(對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要)員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購(稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的)工作擴大化、崗位輪換等。
其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容;而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力; “員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要;另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。
從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。
我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心;我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢?作為管理者，我們在其中扮演了什么角色?為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢?當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢?這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。
員工成長溝通管理
據數據顯示員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。
當全面關系管理在全球廣泛流行的時候，作為企業，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強對企業的忠誠度，從而提高對企業的貢獻度。因此，對外實行客戶關系管理(crm)，對內實行員工關系管理(erm)就成為必然。但員工關系管理管什么，對此的認識并不清晰，甚至存在一定的誤區。
1.誤區之一——“包論”
包論就是只要是員工的`事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。
2.誤區之二——“均論”
不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。
正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸摩擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。
3.誤區之三——“文憑論”
通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質;提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。
這顯然有些片面。實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。
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活動策劃與員工關系管理篇六
在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。
現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。
我國企業員工關系管理存在五大問題
目前，在我國企業的員工關系管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。企業的共同愿景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20％.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關系管理的是非標準。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反復強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導致評判員工關系管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
新勞動法下員工關系管理新挑戰
當前形勢下，員工關系管理面臨很多挑戰，特別是《中華人民共和國勞動合同法》的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了人力資源管理成本，對企業員工關系管理帶來了全方位的深遠影響。
首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重。《勞動合同法》第四條第二款規定“用人單位在制定、修改或決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職工代表平等協商確定。”而以前有關法律規定中的民主程序主要是“聽取意見”。《勞動合同法》規定將“聽取意見”改成“討論”、“平等協商”，加大了工會、職工代表大會以及勞動者在用人單位規章制度制定過程中的權利，嚴格了用人單位制定和修改規章制度的法律程序。
其二，關于試用期員工關系管理的規定。針對實踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動者在試用期內的工資、在試用期內隨意解除勞動合同等，《勞動合同法》在一些地方有不同規定：1.試用期的期限明確規定為1個月、2個月和6個月;2.勞動者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準;3.在試用期中，用人單位解除勞動合同的，應當向勞動者說明理由;4.明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期;5.違法約定的試用期已經履行的，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付相當于每月滿月工資的賠償金。
其三，關于無固定期限勞動合同的規定。《勞動合同法》第十四條規定有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。
1.勞動者在該用人單位連續工作滿十年的;2.用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的;3.連續訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有本法第三十九條和第四十條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動合同的;4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。
其四，競業限制與保密條款得到進一步明確。保密條款和競業限制條款是用人單位用來保護商業秘密的重要手段。與以前規定相比，該條的主要變化在于：1.競業限制的最長期限由三年變為了兩年;2.明確了競業限制經濟補償金的給付時間應當在解除或終止勞動合同后，并且須在競業限制期限內按月支付;3.明確了競業限制經濟補償金及違約金的標準均按雙方約定執行。
最后，違約金適用范圍的嚴格限制要求員工關系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業權，《勞動合同法》規定，只有在競業限制和出資培訓兩種情形下，用人單位可以約定由勞動者承擔違約金。這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔的違約金。為此，對于用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單位造成實際損失的舉證，來合法有效地維護單位的合法權益;更為重要的是，企業必須加強正向激勵，必須賦予員工關系中更多管理和溝通的要求。
上述五點分析了《勞動合同法》對于員工關系管理的一些影響。員工關系的管理不僅僅是應對法律，員工關系管理是以員工為基本內容的，最終的目的應該是促進員工和企業的共同、健康、和諧成長，實現企業和員工雙方的共贏。
如何加強員工關系管理
員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和諧。企業應該怎么做呢?從短期看，企業應該完善機制，建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表系統，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標并重，過程指標和結果指標并舉;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保;其次，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第三，優化人力資源管理機制。傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的`;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特征體現了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化里面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢?把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進人力資源的轉型;如果一定要裁員，要把它和績效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考核的公平合理性。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：
第一，加強企業家自身的修煉。中國許多企業家的“家齡”不過區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環境下成長起來的一批人，他們有許多優異的品質如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業主成長為企業家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業家精神，有夢想才有未來，做企業不僅是為了賺錢，其次應開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業家群體中去，到競爭對手中去。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經具備了成熟的理論體系，即x理論與y理論。x理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱負等;y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。所有的企業家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動會更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，構建有自身特色的企業文化;適應企業未來發展，如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除;以市場為導向，如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化。
企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關系時，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規范化與員工行為職業化的過程。
活動策劃與員工關系管理篇七
（一）員工成長溝通管理的內容與目的：
員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。一般公司沒有這么多精力把工作做如此細，但如果做了，而且做成系統。一定會收到意想不到的效果。
（二）員工成長溝通管理的具體內容：
1、入司前溝通：
重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后職業發展平臺，以及可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。這種溝通分有形溝通和無形溝通兩種形式，員工初接觸公司時他們的眼睛就像剛出生的小孩一樣明亮，他們的心靈更像剛出生的小孩一樣敏感。所以關注他們可能留意的每一個細節，包括溝通禮儀，著裝，接待細節等等，這些都會給潛在員工留下印象的，要知道，現在可是賣方市場啊。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。不同行業同一崗位，不同崗位，同一崗位不同階段培訓深淺度都不一樣，我們當然不能針對每一個人做一個培訓了，但培訓師一定要把握度，特別是要跟進員工的理解掌握程度。
3、試用期間溝通：
溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。
溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；
新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。
4、轉正溝通：
溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。
5、工作異動溝通：
溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。
6、定期考核溝通：
企業可以結合員工績效管理進行。
7、離職面談：
（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（2）溝通時機：
第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；
第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：
a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于主管級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，主管級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；主管級以上干部（含主管級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。
b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。
（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。
8、離職后溝通管理：
（1） 管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。
（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。
（3）管理方式：
a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。
b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。
c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。
d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。
e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。
f、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。
“員工關系”一詞源自西方人力資源管理?體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業經營的正面作用。隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。
我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。
試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？員工關系管理是人力資源部門的重要職能，人力資源部門是員工關系管理組織部門，企業的最高管理者是人力資源各項政策能夠順利施行的最大責任人，因此人力資源部門在處理員工關系時要注意方法和技巧。最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時1年關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟企業領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好、員工關系處理緊張等因素息息相關。因此，我在此提三個員工關系管理技巧供大家參考：
技巧一：擺正心態，放低姿態
1、有句諺語說得好：“低頭的稻穗，昂頭的稗子。”所表示的意思是低頭是一種謙虛的人生態度，一種真正懂得做人處世的意義后年表現出來的態度。有道是“人格無貴賤，人品有高低。”作為老板或管理者老把自己看作官，把自己擺在“高人一等”的.位置上，逞威風，實則是把自己的人品降了三等。反之，不擺官架，低調一點，看似少了些官威，實則提升了自己的人品和威信。管理者應該敏而好學，不恥下問，虛懷若谷。把你的才智和謙虛結合地一起，保持學習熱情，時刻學習別人的長處，不斷提高和充實自己。
2、作為一個管理者，不要認為自己比別人高明多少。事實上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行舉止融于常人當中，并始終把自己看作是團隊中普通一員。永遠與下屬保持良好的溝通平臺。放低姿態等于抬高自己的身價，每一個人都不是完人，都有不足和錯識，所以要多看別人的優點和長處，多肯定和包容部屬。
技巧之二：以身作則，履行領導職責
2、管理者對于任何一個組織來說，其觀點、力量、信心和憂慮，都會影響組織，你必須在你所說和所做的所有事情中為你的員工樹立一個標準，樹立起一個高標準的榜樣讓他們學習。管理者不在于你做了多少而是在于你帶領部屬完成了多少工作？在完成工作過程中你有沒有以身作責，起模范帶頭作用。
技巧之三：識人于微，用人于長
1、“防微杜漸”，見微知?著。微的意思是事態的微細變化，君子見到微，就應有領悟，有所作為。人的一舉一動，一言一行，無不折射出其人的學識修養。作為一個管理者，應該有葉落而知天下秋，飲一瓢而知河所在的本領。在細微之處來識別一個人的品性才華，為企業的人才選擇把好脈。現代企業都需要具有良好心理素質的員工，一個意志不堅強的人，最終會被生活拋棄。而勇敢堅強的人，不會在任何困難面前言輸。作為一個管理者，在選擇人才時，應該注意對員工的心理素質的考察。
2、用人以長，適才適所。我們用人就是要用員工的長處和強項，把合適的人才放至最合適的地方，發揮員工最大的價值，一個不會用人的管理者，不會成為一個好的管理者，因此他與員工的關系也處理得很緊張。
綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者本身的問題。所以，管理者，特別是企業中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
活動策劃與員工關系管理篇八
進入21世紀后，根據“冰山理論”，一個組織中位于海平面以上的內容，諸如一家公司賣什么產品、一年的銷售額是多少、有多少人，不再是公司真正的重點。真正的重點是位于海平面以下的內容，那就是“人”，具體包括企業的文化、員工之間溝通、成長，部門之間的問題解決效率等，只有這些內容處理好了，才能保證海平面之上的內容具有真正的生機。所以，對當今企業而言，人力資源已成為了其考慮的重要問題。
日本新力公司創辦人亞凱歐.莫李達(akio morita)在其自傳“日本制造”(made in japan)中說到：“我們公司的成功關鍵，在于它的'人力資源管理得當。”在他的公司管理中，首要的任務是與員工和睦相處，并在公司里創造出家族般的情感，管理者與員工有福同享，有禍同當。他的重要理念是：在把員工當作“家族成員”，而不是“謀利工具”，要讓他們在工作中找到快樂。
這其中隱設了一種積極、正面的人性觀。基于“性惡論”為基礎的人力資源管理也許能收效于一時，卻非組織長治久安之道。如果公司的管理抱持“性惡論”，會造成的長期性弊病有：
1、老板不信任員工，投下大量人力物力來防弊;
2、員工不被信任，對企業缺乏忠誠度，公司需要不斷投入資本來重新招募和訓練新員工。
3、員工在執行公司政策時首先考慮個人利益，而非公司和集體利益，在具體執行過程中敷衍了事，陽奉陰違。
一言以蔽之，公司無法收服人心，長久的培養優秀的人才，性惡論的管理模式會是組織長期發展的絆腳石。
近年來，國內許多管理專家或者是企業家，都開始倡導“人性化管理”。“人性化”中的人性，當然是“善性之性”。人性本善在學理上還有待爭論，但性善管理，合乎國人文化。公司希望員工能夠賣力的工作，甚至能夠以公司為家，而事實上若有好的工作環境，任誰都會珍惜。而在具體執行上，則需要給予員工壓力和激勵的兩重動力，工作上給壓力，并不斷提供改善方案、制定目標，鞭策員工努力達成，“推”和“拉”的兩重力量，激發員工向上。
在人事管理方面，需要做到
第一、員工關懷：
觀察員工的情緒，時時關懷他、幫助他，了解他的家庭狀況、生活環境，并給予必要的協助，讓他能有“以公司為家”的感受。
第二、充分尊重：
處處尊重員工，對工作上的問題多尊重他的意見，下班之后，以朋友相待，經常與他溝通工作上的想法。
第三、立即贊美：
員工有好的表現或工作賣力，應該當面立即的給予贊美，簡單的一句贊美，往往會帶來意想不到的效果。
第四、表達重視：
重視員工的工作表現和對公司的貢獻，重視他的專業能力與知識，讓員工能夠感覺到自己是被企業所需要的人，能夠激勵員工更加投入到工作之中。
第五、適當授權：
在了解員工的能力之后，在他的職責范圍之內一定要充分授權，員工被信任之后會受到鼓舞，對其工作定當全力以赴。能力與經驗是可以培養的，盡量給員工機會，經常交付他未做過的工作來訓練他、磨練他，如此才能培養出優秀的員工。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索戰略性員工關系管理。
活動策劃與員工關系管理篇九
一家企業是由許多成員共同組成的，其中的關系就有好幾種，像是上級與下級，同級與同級等等。想必這就是所謂的員工關系，。在員工關系管理處理上面有著十分的學問，要想把員工關系管理處理的完美就必須了解，每一位成員的性格特點，還要知道他們的愛好等等。員工關系管理的好與壞直接影響你在這個企業今后的`發展。
員工關系管理，顧名思義就是管-理-員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。在項目管理的時候，是最能考驗員工關系處理的了。
運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個(或以上)的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。
其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會。
1、與上司和所有領導的關系
2、與你同級別的員工關系
3、與你年長的同事關系
4、異性同事關系(這個其實不難處理)
5、同性同事關系(這個其實是最難處理的)
6、還有一個重要的就是與下屬的關系(這個很重要的)
員工關系管理主要就是要弄清楚，每位成員之間的相互關系，在處理上級的的關系時，我們應該怎樣去面對，在同級員工面前我們又該以一個怎樣的心情去對待，這些都是我們在處理員工關系時需要注意的事項。這些往往看似很平常但是卻關乎的我們未來的發展，也是員工管理展開真正原因。
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活動策劃與員工關系管理篇十
隨著國家勞動法規政策的加強,企業的人力成本大幅度提高,低廉的勞動力造就低的成本優勢已不存在了,使得企業對人力資源的利用需求凸現,由此,企業在日常管理工作中對人力資源管理的重視程度得到了突飛猛進的提高,尤其是《勞動合同法》的嚴格執行,使企業經營者真正認識到了人力資源工作規范的作用,其中,員工關系管理的作用需求更為重要。
根據多年的企業管理工作經驗及對相關人力資源工作者其理論的學習參考;在此,我對人力資源中的員工關系管理進行闡述,以供大家工作上運用參考。
一、員工關系管理的產生
員工關系管理是人力資源管理的職能之一，其工作內容是實現為人力資源管理的最終目標實現而展開的，理論性的講人力資源的目的即是其四個職能的實現：
1.??? 為公司的發展戰略管理出謀劃策；
2.??? 推動公司管理變革；
3.??? 規范公司的基礎性管理工作；
4.??? 代表員工謀求與企業雙贏的利益。
這些職能的實現是要求人力資源工作者以維護公司利益為前提，用專業的管理知識及自身親和力去影響員工來實現的，這是員工關系管理職能的產生的根本原因。
同時，企業的發展更多地依靠員工的主動投入與積極創新，這使得構建和-諧的員工關系，吸引、留用和激勵員工，使員工保持良好工作狀態不僅是人力資源管理的核心部分，也同樣是企業管理的重要部分。因為，和-諧的員工關系不僅可以降低勞資雙方的矛盾，提高企業的核心競爭力，而且可以促進雙方緊密合作、互相信任，是企業和個人共同實現發展的目標。
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二、員工關系管理的工作內容
前期的員工關系管理主要定位于員工在企業中與職位變動有關的人事管理活動，具體表現為企業對員工進行人事變動的過程，相關職能包括勞動關系管理、員工的入職、調動、升職、降職、辭退、辭職、及紀律管理等內容。隨著企業外部環境的變化及企業管理重心的轉移，伴隨著企業的發展呈現出越來越注重滿足員工成就需要、自我完善的趨勢，員工關系管理的內容與重心也發生了相應的變化。員工關系管理的目標在于通過一系列管理活動，營造一個能充分激勵員工創新、發揮潛能與個人能力的企業環境，幫助員工實現個人成長，促進團隊效率的提升與企業目標的達成。
在現代化的企業管理中,員工關系管理是在立足企業目標造就價值員工的基礎上展開的，使得他的管理內容得到了很大的拓展,其基本工作內容包括：
1.??? 勞動關系管理；
2.??? 員工活動的組織和協調；
3.??? 及時接待處理員工申訴；
4.??? 員工激勵、獎勵和懲罰；
這是現代化企業員工關系管理全面的工作內容，但因企業規模、性質等的不同而開展其工作內容不同，選擇其一部分或分為多個部門來展開工作。當前，大多數企業對員工關系的管理還停留在勞動關系管理等相關職能，員工關系管理人員的職責也局限在處理勞動爭議，預防勞動關系糾紛的層面上，實際上員工關系超越了勞動關系、勞資關系，它以人性化管理為標志，強調以員工為主題和出發點進行管理，注重員工精神需求的滿足，創建和保持和-諧的員工關系。
三、員工關系管理建立措施
員工關系管理工作職責范疇廣泛,但總體來講就是在對員工尊重的前提下,利用法律政策,企業文化、管理技術等方式進行的人性化的管理,以達到員工價值的提升,實現其企業競爭力的提升,這一目標的`實現不是單純的某一管理。
現代社會，人才是企業最重要的資產已毋庸置疑。在人才競爭日益激烈的背景下，企業加強員工關系管理，構建和-諧員工關系，也已成為共識。
而在現實中，只要一提起員工關系，大家都會或多或少的聽到一些抱怨之言，并且往往會聯想到企業與員工的負面關系。這實際上就是我們員工關系管理沒有做好的表現，是企業文化沒有得到員工認同、沒有很好落地的后果。
這不，前些日子，有朋友讓我談談我們是怎樣完善員工關系管理的。說實話，我們做的也不是很理想，也存在許多問題，尚需不斷進行整改完善才行。
我認為，現代的員工關系管理，是需要隨著社會的發展、市場的變化、企業發展的不同階段而不斷變化的。它雖然包含了一些固定的因素，但在實際管理操作中，需要我們管理者，特別是人力資源管理者與時俱進、靈活掌握、巧妙對待，尤其是需要以“真誠”待之。
在之前的分享里我曾經說過，我們公司在塑造雇主品牌時，打的是“家文化”招牌。長期以來，我們在雇主品牌建設、員工關系管理上雖然可以用“順風順水”來形容，但因為家族企業的一些“根深蒂固”的痼疾所在，還是時不時的有問題出現。因此，不斷地改進完善是必須的！
針對之前評估總結的情況，從今年下半年開始我們將會重點從以下五個方面來整改與完善。
一、加強hr自身素質培訓，提高人力資源管理技術水平，為員工關系管理逐步走向深入夯實基礎。
記得前些年有一句針對官場時弊的話叫做“關系就是效益，關系就是生產力。”雖然這是對特定歷史狀況的反映，是對中國官場、政客的貶義嘲諷，但放在我們人力資源管理上來說，還真有其“積極”的意義與影響。
大家都知道：資本是能夠帶來增值的價值。員工是企業的人才資本，人力資源管理的目的，就是要實現人力資本的增值。因而，“員工關系”也就成了一種“資本”——好的員工關系，可以為企業創造更大的價值。
員工關系管理是人力資源管理的六大模塊之一，可見其在人力資源管理中所占的分量，以及在企業管理中的重要性。作為人力資源管理者，hr必須具備相當的管理技能與管理水平，才能在管理過程中使這種“關系”資本，發揮出應有的作用，收到理想的效果。
因此，下一步我們首先要做的就是：加大對hr人員員工關系管理等業務技能、技巧的學習培訓，提高hr人員的勝任素質與勝任力，提高整個hr團隊的綜合素質與管理水平，以便能夠較好地承擔起員工關系管理這項人力資源部門的重要職能，有力支撐公司的發展。
二、完善員工關系管理組織建設，明確各級部門任務職責，充分發揮管理者在員工關系管理過程中的主導作用。
在公司的日常工作中，好像大家都理所當然的認為，員工關系管理就是簡簡單單的勞動合同之類的工作，是人力資源部門的事情，這確實在很多時候讓人力資源部門很無奈。有這樣一項調查，足以說明員工關系管理中的癥結所在。
“一項歷時三年的關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因，跟錢的關系不大，反而跟中層領導的不和，成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作好了也沒人表揚、沒人關注。”類似這樣的情況，在我們公司存在還是比較嚴重的。尤其是那些家族內部的“近-親”管理人員，以及那些“元老”級的管理人員，往往“夜郎自大”“牛叉叉”的，根本就沒有員工關系管理這方面的意識，以至于導致了員工關系不能說是“日益惡化”，也可以用“每況愈下”來形容。
因此，今后我們將全面優化重組原來的員工關系管理組織，首先將老板納入到員工關系管理委員會中，然后有針對性地、有選擇的調整員工關系管理委員會的成員結構。要根據公司現狀與存在的問題，結合短期、中期戰略發展目標，重新修訂原來的《員工關系管理制度》和《員工關系管理實施方案》，以使其更切合公司實際，更便于有效執行。
同時，將加大對管理層人員有關員工關系管理方面的培訓、指導與考核。要讓每一位管理人員都明確：在員工關系管理過程中，他們是管理的關鍵，是第一責任人。我們將用杰克？韋爾奇的管理理念來引導管理層人員，讓大家懂得：“領導者不僅必須懂得鼓動、激勵和褒獎那些員工中20%的佼佼者的成績，也必須善于調動其余80%員工的積極性，還要保持引導著整個團隊持續向前的動力”，為有利于形成和-諧的員工關系作出努力。
另外，將在公司的日常管理中引進并實行高斯蒂克和埃爾頓的《胡蘿卜管理法》，以充分發揮管理者的作用，提高員工關系管理水平，讓公司的“高利潤+低人才流動率”成為現實。
三、健全人力資源安全與保障體系，進一步滿足員工需求，讓“家園文化”體現在具體細節落實上。
我們常說的一個詞叫做“舍得”，有“舍”才有“得”。在員工關系管理中，企業首先要“舍”，然后才能從員工之處“得”到更多。因為中國人有“受人滴水之恩，當以涌泉相報”的傳統美德，這是一種凝固在頭腦中、融化在血液里、永遠不會改變的民族傳承。
因此，企業要建立良好的員工關系，提高工作效率，實現經營目標，首先必須在滿足員工基本需求的基礎上，對員工予以充分理解、信任、尊重與支持，并且真心的去關愛他們，就一定能收到“投我以木瓜，報之以瓊琚”的效果。
人力資源是企業的核心資源，只有員工的安全與健康得到保障，企業才可能獲得持續的生存與發展。但我們在這方面卻常常容易忽視（相信不止我們公司會忽視）。
從現在開始，我們將在人力資源安全與保障方面，進一步建立健全各項制度措施，加大資金投入，為員工提供更加安全可靠、舒適滿意的工作與生活保障。因為，提高員工的工作與生活質量，是改善員工關系的根本途徑；讓員工“體面”的工作與生活，是和-諧員工關系的最佳凸顯。
我們將主要進行以下幾項改善：
1、改善工作環境，分期分批對工作場所進行整修，調整布局，逐步建立符合生理特點的工作環境。
2、完善休閑區、生活區設備設施，提高員工生活質量，保證員工健康、舒適、愉快的工作。
3、加強勞動安全管理，提高安全操作規程的科學性，注重危險設備的及時更新與隱患的及時檢查整改。尤其是要在危險作業等特殊工種人員中推廣應用生物節律管控等，體現對員工的特別關愛。
4、加強勞動衛生管理。要加大對溫度、照明、噪音、粉塵、有毒有害等方面的預防措施，為員工解除工作中的不安全感，讓員工得到精神上、心理上的安定，從而激發員工的工作熱情，提高工作效率。
5、實行科學的壓力管理。利用管理藝術，使員工在工作與生活中盡量減少壓力，心情舒暢的工作生活。要從工作壓力、社會壓力、家庭壓力、經濟壓力等方面入手，開展相應的培訓輔導，幫助員工緩解壓力。計劃在原有“心理咨詢室”的基礎上，再成立“宣泄室”。同時，要注重培養員工的抗壓能力、培養業余愛好，讓員工學會轉移自己的興奮點，從而保護身心健康。
6、加大社會保險的資金投入。我們之前的養老保險大多都是按照深圳最低標準繳納的，從現在起我們將組織調研，針對員工需求，結合公司實際情況重新確定繳納標準。同時，對大病、工傷等其他保險項目都要重新核準，提高繳納基數，盡最大努力為員工解決后顧之憂，使員工安心、放心、滿意。
7、調整員工援助計劃內容，加大援助資金注入。我們將在之前的員工援助計劃基礎上，結合員工需求等實際情況，重新修訂《員工援助計劃實施方案》，進一步明晰援助事項與各項標準，并且計劃加大公司對援助基金的注入。確保在員工最需要幫助的時候，能夠感受到公司的關愛與溫暖，感受到“家人”般的呵護與溫情。
四、有效利用人力資源約束管理，正向引導激發員工期望，達成個人與企業愿景的高度一致。
中國有句俗話叫做“用人不疑，疑人不用。”但是從人的本性來看，每個人都有自私的傾向，這是不可否認的。因此，在企業中，對員工如果沒有相應的約束機制加以制約，個人私欲有時往往會無限制的膨脹，進而影響到企業、影響到他人以及員工本身。所以，從另一個角度來講，對員工的約束，在很大程度上也是對員工的關心與愛護，是防患于未然的有力措施，對員工關系管理起著至關重要的作用。
大家都知道，人力資源約束主要分為自我約束（道德約束、聲譽約束、自我成長發展需求約束）、內部約束（企業文化約束、企業規章制度約束、合同約束、內部治理約束、偏好約束、心理契約、激勵約束）、外部約束（法律約束、市場約束）三大部分。明年我們將重點強化企業文化約束、激勵約束、心理契約三個方面，以有力帶動員工關系管理取得成效。
1、進一步加大企業文化的宣貫、培訓力度。企業文化是員工對企業的“知覺”，這種“知覺”形成員工的信念、價值觀和期望。企業文化是激勵和約束企業整體行為和員工行為的價值理念，因此必須在原有基礎上采取多種形式、多種方式方法來將企業文化推向深入，讓員工變被動接受為主動遵守，使企業文化真正有效落地，用文化去導向、協調、激勵、凝聚員工。
2、充分運用激勵機制激發引導員工。“激勵與約束是一對矛盾的統一體，有激勵必有約束。”因此，我們將重新修訂公司有關激勵方面的規章制度，特別是獎勵辦法，目標清晰的激發員工“欲望”，更加有效的運用激勵機制來約束員工。
3、有效利用“心理契約”引導員工表述自身需求，為實現自身與公司的共贏做出努力。“心理契約是指交往雙方彼此所抱的含蓄的期望。”是員工關系管理的核心之一。“心理契約”雖然不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用，有時甚至比有形契約更具能量。
對員工來說，每個人都有自我成長發展的需要。我們要通過“心理契約”讓員工懂得：自身的成長需要依靠公司搭建的平臺，有賴于公司的成功與發展；而自己也需要與公司的命運結合在一起，全力以赴，努力工作，展現自我實力與能力，同公司一起成長，在公司得到發展的同時，自身的個人價值也得以實現，最終實現個人與公司的和-諧共贏。
五、科學進行人力資源整合，采取有效措施，發揮各模塊作用，實現人力資源管理的有機統一。
“人力資源整合是引導組織內各成員的目標與組織目標向同一方向靠近，從而改善各成員行為規范，提高組織績效活動。人力資源整合有整體性、持續性、互動性、快速適應性的特點。”人力資源的整合包括：沖突管理、企業文化整合、溝通管理、團隊建設等四大部分。人力資源整合的目的就是要把企業整合成一個高效的團隊，而高效團隊的員工關系那是不言而喻的。
縱觀公司實際情況，我們發現公司有關部門以及部門管理人員在溝通管理、沖突管理方面比較薄弱，因此，下一步我們將首先從解決這兩個問題入手。
1、完善溝通機制，加強溝通管理。溝通是員工關系管理的重點，是人力資源管理中的潤滑劑和催化劑。有效的溝通，對構建和-諧的員工關系起著舉足輕重的作用。因此，我們將根據公司實際情況，采用多種方式，建立完善有效的溝通機制，進一步加強溝通管理。
將針對公司管理層人員綜合素質偏低，溝通能力欠缺的實際狀況，從現在開始，制定相應的培訓計劃，加強對管理人員、對員工的溝通技巧培訓。將充分利用有效溝通的7c原則，從溝通形式一直到溝通障礙的排除、有效溝通方法等進行全方位的培訓，提高全體人員的溝通水平，確保有效溝通、確保信息傳遞順暢，進而增加員工對公司的信任，為有效的員工關系管理提供保障。
2、科學管理沖突，讓沖突發揮正向效能。“沖突是由于工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的心理現象。企業內沖突表現為由于雙方的觀點、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起激烈爭斗。”這種狀況，我想每個單位都或多或少的時有發生。但我們必須意識到，沖突在企業中并不僅僅只有消極的作用，只要我們能有效利用和管理沖突，反而可以讓企業的經營管理取得意想不到的效果。
針對我們目前不能有效的解決沖突、良好的利用沖突來助力人力資源管理的狀況，我們下一步會將《如何科學管理內部沖突》納入管理人員的培訓計劃，讓全體管理人員增強這方面的技能，便于在日常管理中科學處理各種沖突矛盾。要將沖突管理的效果放在首位，讓沖突真正“成為組織內部的活血劑”，轉化為正能量，有效激發員工的工作激-情，為實現公司內多方的和-諧統一發揮出應有的作用。
總之，“員工關系管理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各種職能中最虛也是最實在的。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、績效的提高以及人才挽留做出了卓越的貢獻。”
“員工關系管理問題，歸根到底是人的問題，主要是管理者的問題。”在員工關系管理過程中，企業的管理人員，尤其是人力資源管理者，起著最為關鍵的作用。我們必須明確：企業與員工是一種合作關系。和-諧的員工關系，需要我們管理者用“心”去管理，用“愛”去培育。
可以這樣說：企業員工關系的“好”“壞”與否，關鍵在于管理者、在于人力資源部門。因為——沒有不好的員工，只有不好的管理者！
活動策劃與員工關系管理篇十一
1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：
企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。
4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。
綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。
現代員工關系管理的發展狀況
員工關系管理即人力資源管理萌生于19?世紀50?年代，至今為止經歷了一個不斷變化發展的過程，對一個公司而言，人力資源管理的重要性在現代呈現出一個不斷提升的態勢。
公司業務發展各要素中首要問題變化
在人力資源這個概念剛剛產生的19?世紀50?年代，“人”并不是一個公司最重要的因素，對50?、60?年代的公司而言，資金才是最值得關注的因素，“人”則被遠遠拋在后面；歷史發展到70?年代中期，公司的關注重點發生了轉移，技術開發能力成為新的焦點，一個公司是否有足夠的新產品推入市場，變成了這個公司是否具有競爭優勢的一個關鍵因素；到了80?年代中期，技術開發不再是一個嚴重的問題，重心變成了公司的業務戰略、組織流程；信息技術是90?年代中期公司管理的新重點，如果一個公司有產品、能研發、有很好的業務流程及積極的公司戰略，那么這個公司還需要用一系列信息化的技術來管理這些戰略，來進行知識管理。
進入21?世紀后，根據“冰山理論”，一個組織中位于海平面以上的內容（諸如一家公司賣什么產品、一年的銷售額是多少、有多少人、每個人是學什么的等等）不再是公司真正的重點，真正的重點是位于海平面以下的內容，那就是“人”，具體包括人與人如何交往，人與人如何溝通，部門與部門之間如何共同解決問題等等。只有這些內容處理好了，才能保證海平面之上的內容具有真正的生機。所以，對當今企業而言，在其發展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業考慮的首要問題。
現代員工關系管理的主要目的
1.?員工的參與和投入是企業制勝的保證:
員工的參與和投入是企業制勝的保證，而現代員工關系管理的主要目的就是使企業在競爭中贏取勝利。
良好的員工關系管理能夠極大增強企業的競爭優勢。當新員工進入企業的時候，首先要對其進行能力素質評估，然后將其放在合適的崗位上，用一個高效的管理者對其實施管理，如果這種管理進行得很成功，就會直接促成員工對工作的投入和敬業，就能引發員工的工作熱情；憑著這種熱情，員工會用良好的工作態度為公司爭取更多的忠誠客戶，忠誠顧客的不斷增長會直接帶來企業利潤的真正增長，對上市公司而言，最終會實現市值的增加。
員工管理的有效執行能夠保證一系列良好的連鎖反應，最主要的是能夠培養出真正敬業的員工，在以人為本的現代社會，員工的工作態度無疑是企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的一個制勝關鍵。
2.?成功企業的共同特點:
凡是成功的企業，一般都具有一些共同特點，其中“共同的目標和價值觀”是首要特點，這一點充分體現在員工參與式管理中；“明確的朝目標進展的指示”主要是指中層經理要善于下達命令，強調指令要清晰有力；“公開討論的氛圍”側重于強調員工關系管理中的內部交流機制；“每個成員都作為有價值的人員被接受”指的是企業要學會把每一個“問題員工”都變成有價值的人，而且使其被組織接受，這是員工關系管理中的一個重點。
總而言之，成功企業的每一個特點，都是積極的員工關系管理的直接成果。
3.?企業金字塔:
所謂企業金字塔包含“政策策略”、“系統流程”和“人才團隊”三部分內容，意指企業是由這三大內容搭建而成的。
位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企業的基礎，它是指清晰明確的企業發展戰略，它可以為企業指明發展的方向；而位于塔中的“系統流程”包含了企業是否具有健全的企業組織管理體系、是否具有特別適合企業和國情的管理機制以及是否具有健全、優秀、有效的企業文化；就重要性而言，位于塔底的“人才團隊”是最重要的，它指的是企業有沒有系統的'人才吸引和穩定的計劃、吸引到人才后有沒有針對部門和個體的發展計劃、有沒有獨特有效的激勵措施可以把核心員工留下來。
員工關系管理中包含的要素
現代的、積極的員工關系管理主要包含如上所示的16?項內容，其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。現代員工關系管理包含的內容非常豐富，需要逐一漸進地認識和學習。
員工關系管理職能在人力資源部和公司的定位
1.?員工關系職能的結構體系:
一般來說，員工關系管理是人力資源部的職能之一，但是，這個職能在人力資源部和公司的準確定位卻是根據公司規模的不同而有所不同：
總公司級
在一個下屬很多集團的多元化公司里，公司總部的人力資源部中一定會單設專人來負責員工關系管理和企業文化，這個職位在公司以及人力資源部內都是一個專門的崗位。
區域級
對于一個下設各大區域或者各分支機構、各代表處的公司來說，在總公司的人力資源部中，也需要一個人專門負責企業文化和員工關系管理，這個崗位也是單獨設置的。
分公司級
在一家只有分公司的公司中，因為崗位設置有限，所以這類公司負責員工關系管理的一般就是人力資源部的最高負責人，他的主要工作在于員工關系管理和企業文化，至于招聘培訓、考核、福利等內容則由其下屬分管。
部門級
如果公司的規模較小，諸如最多各地有一些代表處，每個代表處有兩三個聯絡人員。在這類公司中，切忌將員工關系管理置于行政部的工作中，應該由公司的最高管理層來負責如，公司的老總、副總，此外中層經理也可以負責部分員工關系管理工作。
?的主要職能:
人力資源主要具有四大職能，需要做好四件事：做公司的戰略伙伴、做公司的變革先鋒、進行專業的基礎管理和做員工的主心骨。
綜合觀之，四個模塊中最難做好的就是“做員工的主心骨”，因為作為人力資源部的員工，面對其它部門的員工時要永遠說真話，不能欺騙他們；同時還要維護公司的利益，用自己的感情、用自身的親和力去打動員工，這些工作對負責人力資源的人來說要求可謂很高，工作可謂很有難度。
3.?員工關系管理人員的部分主要工作描述:
員工關系管理人員主要需要做好以下一些工作，這是員工關系管理人員的基本工作內容：
·勞動關系管理
·員工組織的活動和協調
·建立和推廣企業文化和民-主管理
·加強和保證內外部溝通渠道的暢通無阻
·及時接待、處理員工申訴
·為員工提供有關福利、法律和心理方面的咨詢服務
·及時處理各種意外事件
·員工激勵、獎勵和懲罰
·員工離職面談及手續辦理
·員工關系培訓和熱點問題調研
·各項公司內部及活動后的調查、員工滿意度活動的組織
·員工關系診斷和企業管理審計
?的素質模型:
hr?的高素質是員工關系管理的潤滑劑，所以，hr?一定要不斷提升自身能力，力爭使自己既成為一個合格的業務伙伴，又成為一名職能專家，還要具備為企業增值的能力。要想做到以上幾點，就要既精通業務，又精通hr?戰略，同時精通變革和流程。
對于hr?自身來說，要具有誠信、遠見、開放、公正、精確、熱忱、樂觀等優秀的個人品質。要想成為一名優秀的hr?，一定要努力實踐，不斷學習，按照素質模型持續優化自我能力。
現代員工關系管理的主要目的是使企業在競爭中贏取勝利，員工的積極參與和投入是企業制勝的保證，所以，一定要正確認識員工關系管理，不斷提高員工關系管理能力。
員工關系管理的重要性歷經歷史的發展最終脫穎而出，要想把握員工關系管理的精髓，就要了解員工關系管理中包含的要素，認識其在企業和人力資源部中的定位，區分員工關系管理與部門經理的不同責權。
活動策劃與員工關系管理篇十二
好的人際關系能促使員工更勤快的工作，員工人際關系管理要怎樣呢?下面是愛匯小編給大家整理的員工人際關系的管理，供大家閱讀!
不能簡單地以經濟利益為激勵驅動力
而忽略了員工的個人價值追求與歸屬需要
這就要管理者注重人際關系，注重打造企業優秀文化與組織凝聚力，從人文關懷與價值關懷多方面考慮。
靈活激勵不等于隨意
激勵方式不能通過拍腦袋來決定，讓員工感到靈活激勵不等同于可以隨便隨意做出激勵方案的選擇。
上下級良好溝通是維系人際關系的潤滑劑
溝通是一門藝術，更是管理者應當具備的基本素質與能力。無論是非正式溝通還是正式溝通，鏈狀溝通或環狀溝通，溝通中會更加了解到每個人在組織中的訴求與追求，因而激勵工作也會更好地展開。
優秀機制也很重要
德魯克曾說過，優秀的機制比所有制更重要。就是說建立人力資源激勵管理制度，從工作與崗位職能職責分析入手，避免隨意與盲目，為考核提供客觀公正的依據，建立相應的管理制度。
關心員工訴求與發展
了解每個員工的真正訴求，還有發展空間成長空間的追求，提高員工對組織的歸屬感，盡可能滿足每個員工的訴求。
持續與創新
事情是固定的而人是活的，任何制度都要隨著組織發展而持續并有所創新。激勵管理要看長遠，不能只看眼前，可持續很重要;充分調動組織內一切資源，激勵規范有序，減少資源浪費;靈活與人性化可增加組織內在驅動力，規范與靈活協同結合，更好地讓激勵管理最大化促進組織業績的提高。
低調做人，不要炫耀
現在越來越多的90后對于別人的想法和看法很是不在乎，我行我素，這樣會造成很多誤會的。
90后的朋友也許早就已經用上了高檔手機，但是你的同事或許已經工作很多年了，都沒有用上這樣的手機，所以要低調，如果有這樣的手機也不要隨時翻看，另外對于一個新人來說開車來上班，總是會引來很多羨慕嫉妒恨的目光!
作為一個沒有任何經驗的新人來說，做事做人一定要低調，如有可能最好能工作過一段時間后再開除來上班吧!
不怕吃虧
我們工作的時候，一般早到的人都要給大家把辦公桌擦了，把大家的水杯洗干凈!新來的同事為了要和大家打好關系，最好都是早到的那個，擦一下桌子，洗一下大家的水杯，用不了多長時間的，自己既能早早起床有利于健康，還能給同事們留下良好的印象，和大家的關系自然親近多了!
對于外部門的同事需要幫忙的.時候，主動幫助他們，有時候只是一些小事情。
善于夸獎別人
每個部門都要和其他的部門有許多的橫向溝通，和他們打交道比和自己部門的同事打交道更加難，所以要靠平時的積累，這個時候就需要平時看到外部門同事時時微笑，不時夸獎他們：
無論他們是穿了一件新衣服還是做了一個新頭式、都不要吝嗇你的言辭，多夸獎一下，大家的距離一下子就拉進了，這樣辦事情也容易多了!
虛心請教、小小“賄賂”
老員工的經驗比較足，所以在不懂不明白的時候一定要主動虛心地向老員工請教，這樣不僅能很快地提升你的業務水平，也能和老員工拉近距離。有時候給個小小的“賄賂”也不錯。比如買點水果點心，在下午4點左右大家都餓了的時候吃些小點心補充一些能量!
關心同事
我們公司有位同事身體一直不太好，懷孕滑胎幾次都不成功，后來終于是懷上了，但是要頭三個月打穩胎藥，這時候就要主動關心、噓寒問暖。
另外，同事身體不舒服的時候要主動給予幫助，要積極配合有經驗的同事一起幫忙!
切忌冷漠裝酷
職場上最忌諱冷漠，裝酷：it部門來了一位新同事，但是總覺得她不可接近，她話語不多，每次看到老員工不打招呼、表情漠然，就像沒有看見一樣!
果然：過了很久她都覺得無法融入公司這個大家庭，和大家無法打成一片!自己選擇離職。
1.稍微一親近就口無遮攔的毛病必須改。
2. 多把“你聽懂了沒”換成“我講明白了沒”。
3. 別人給你發消息一定要回，就算不想聊也可以告訴他，哪怕是用表情或者標點來委婉的表達，不回消息不是高冷，是沒教養。
4. 不要試著用自己的秘密去交換一個朋友。
5.我見過紋身大漢在公交上讓座，我也見過穿西服打領帶的禽獸拿著公款大吃大喝，這個時代穿的靚麗帥氣的不一定就是紳士，打扮的非常暴露的不一定就是婊子，不要以貌取人。
6. 圈子不同，不必強融。
7. 別把秘密告訴風，風會吹過整片森林。
8. 和誰都別熟的太快，不要以為剛開始話題一致，共同點很多，你們就是相見恨晚的知音。語言很多時候都是假的，一起經歷的才是真的。
9. 人前不應該說的話，背后也別說。
10. 用“謝謝你”代替“謝謝”，雖然只是多了一個字，但是誠懇很多很多。
11. 一個女生在男生堆里受歡迎，說明不了什么，如果在女生堆里玩的開，那是真厲害。
12. 一個整天笑嘻嘻的女生永遠比一個憂郁的女生來得討喜。
13. 別人在睡覺的時候要懂得安靜。
14. 不要沒經過同意就隨便看別人手機。
15. 別人拿手機給你看照片的時候，你好好看著就行，不要手賤滑下一張。
16. 千萬不要去認識你女友的閨蜜，因為她閨蜜不喜歡你，你們會分手，她閨蜜喜歡你，你們還是會分手。
17. 有兩種人值得信任：二話不說借你錢的人，信守承諾還你錢的人。
18. 交淺別言深，情深別刻薄。
19. 麥兜說：有事情是要說出來的，不要等著對方去領悟，因為對方不是你，不知道你想要什么，等到最后只能是傷心和失望，尤其是感情。
20. 逢人只說三分話，不可全拋一片心。
21. 大多數人口中的”怎么了”只是滿足好奇心，并沒有要幫助你的意思。
22. 打破別人的喜悅這是一件很沒禮貌的事情。你們應該都有體會。
23.在拒絕這件事上，越簡單越好，明明是別人需求自己幫忙，解釋半天變成自己虧欠了別人的感覺，幫得上，想幫就幫，幫不上，就拒絕。人際交往，簡單明了有時最恰當，懂得拒絕，才可以灑脫不糾結。
24. 哪怕你遇到高富帥白富美或者王思聰這樣的好伙伴，人際關系永恒的定律就是平衡交易。永遠別想著靠任何人。
25. 別人在跟你說他喜歡的東西時，希望你不要反駁，因為我們都很認真的在說，而你卻說我們喜歡的東西有多么不好，你的直白，只是自私。
活動策劃與員工關系管理篇十三
隨著企業越來越大，需要處理的人際關系也越來越復雜；員工關系也是?模塊非常重要的模塊；下面來看經典員工關系管理的案例：
黃總是一家民營公司的老板，近日到長沙參加圖書訂貨會。出差期間，黃總忽然接到公司員工小李打來的電話。小李在陳述了一大堆理由之后，說出了他的想法：辭職。黃總非常惱火。小李是他非常器重的一名大學畢業生，本來打算好好栽培他，上個月剛剛給他加了獎金，又把他升為部門主管。這下可好，人家來了個突然辭職，黃總有種上當受騙的感覺。
平靜下來之后，黃總不禁大發感慨：“現在的員工越來越不好管，我總是想跟他們搞好關系，想留住人，但總是出這種事。”同行的劉總年齡稍大，一直望著憤憤不平的黃總笑而不語。
黃總說：“老劉，您倒是幫我出出主意啊！為什么我總是留不住人呢？”
劉總答道：“依我看，你的制度根本就不健全。拿我們的公司來說，每個員工都有押金，他即使想給我來個出其不意，也得先掂量掂量自己的幾千塊押金吧！”
黃總點點頭，若有所悟：“這倒是個辦法！不過話說回來，你看人家常總，平日里悠哉悠哉，連訂貨會這樣的大事都放手讓別人去做，也不搞什么押金，人家不也做得挺好嗎？”
“常總那是找對了人，用對了人！但找一個合適的人哪有那么容易啊！找人比管人難！”劉總說。
……
兩位老板的對話還在繼續。他們的對話是廣大中小企業老板關于員工管理和員工關系處理所遇困擾的一個縮影。
對于老板而言，公司的生存和發展需要員工的敬業和服從；對于員工來說，需要的是豐厚的物質報酬和精神上的成就感。從表面上看，員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業是鐵打的營盤、流水的員工；員工對企業來說只是過客，老板才是企業真正的主人。
無論作為企業負責人或者員工關系管理者，也許你曾經現在企業員工關系一團糟現象無從下手，也許你曾為現在的正在苦惱中。
綜合上面的?案例分析，同樣可以幫助現在思緒換亂的你，迅速理出思路；案例分析也幫助從以往經驗中學習更多以往的經驗，借鑒為自己知識。
一、會議紀要是勞動合同嗎??
1、公司與陳某是否具有勞動關系？ ??
2、簽字確認的會議紀要是否具有勞動合同的效力? ?
二、錄用條件設計需要明確詳盡 ?
三、員工保守商業秘密，用人單位需要支付保密費嗎??
四、員工調動，工作年限可以清零嗎??
王某自1997年6月起一直在某外商獨資企業任職，雙方沒有簽訂書面的勞動合同。2015年2月l日公司與王某簽訂了一份勞動合同，期限為兩年，自2015年2月1日起至2015年1月31日止。2015年8月，該外資公司在北京投資成立了另外一家內資公司，王某受公司安排從外資公司調入內資公司任職。隨后，外資公司給王某發出《工作調動通知書》，內容為：“因工作需要，經協商一致，王某自2015年9月1日起調入本公司旗下內資公司任職，職位及工資均保持不變。本公司自即日起解除與王某的勞動合同，并按照法律規定向王某支付經濟補償金**萬元。”王某到內資公司上班后，公司隨即提出與王某簽訂三年期勞動合同，但王某卻對此提出異議。 ? ? 王某認為：《勞動合同法實施條例》第十條規定“勞者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作的，勞動者存原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位的工作年限”，而他自1997年6月就開始為外資公司工作，至今已經超過十年，因此理應簽訂無固定期限勞動合同。但內資公司的hr卻指出，《勞動合同法實施條例》第十條還規定“原用人單位已經向勞動者支付經濟補償的，新用人單位在依法解除、終止勞動合同計算支付經濟補償的工作年限時，不再計算勞動者在原用人單位的工作年限”。
五、此種情形用人單位無須支付經濟補償金?
在這種情況下，公司到底應不應該向吳軍支付經濟補償金??
綜上，勞動合同期滿，用人單位終止而不續簽的，或降低原勞動合同條件要求續訂而勞動者不同意導致終止的，勞動合同法規定應當支付經濟補償金。（即：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，勞動合同到期終止的，用人單位均應支付經濟補償金。）也就是說企業是不能在合同期滿后隨意終止或降低待遇和條件來逼迫勞動者終止合同。同時需要防備的是勞動者自身要離開，卻以企業降低條件為借口要求補償金，應對的技巧是存續簽勞動合同通知書上明確告知：“是在不降低顧合同條件下續訂”，以防止勞動者提出是企業降低條件而無法舉證。
活動策劃與員工關系管理篇十四
在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和-諧雙贏的員工關系。
現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。
員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和-諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：
第一，建立有效的信息渠道。及 時 準 確 的 信 息 是 企 業 決 策 的 基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。
第二，員工參與管理。無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。
第 三 ， 優化人力資源管理機制。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，希望這種觀念是清晰明確并且強有力的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去。
第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。正確的做法是什么呢?把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶。
第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明。
從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的`愿景和夢想，為此，要做到：
第一，加強企業家自身的修煉。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。
第二，完善對員工的人性假設。人性假設已經具備了成熟的理論體系，即x理論與y理論。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
第三，強化企業文化建設。用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理計劃。
