5.總結是對經驗和教訓進行歸納和分析的方式在寫總結時要客觀真實，不夸大、不縮小實際情況，準確表達自己對事物的理解和看法。以下是小編為大家搜集的旅游總結，希望對大家的旅行有所啟發。

活動策劃與員工關系管理篇一

珠三角企業受外圍環境影響，經營面臨前所未有的挑戰，挖掘人力潛能來改善整體績效成為hr的重要工作，越來越多的業內人士將目光瞄向“員工關系管理”。

實踐上，員工關系管理是企業設置較晚，也是功能設置比較不統一的人力資源管理職能模塊。同時，員工關系管理也是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分。

為了更好地為本地hr提供有效、準確的參考資訊，分享大家在員工關系管理領域的實踐，《南方人才》雜志、廣州市人才研究院、南方人才網聯合發起本調查。本調查為跨行業的小規模調查，共有63家珠三角企業完整地填寫了調查問卷。

調查顯示，“勞動關系管理”、“員工(內部)溝通”、“員工福利”、“員工活動”、“員工激勵”、“企業文化”是大多數企業員工關系管理通常涵蓋的職能，其比例依次高達90.5%、84.1%、84.1%、74.6%、74.6%和71.4%。同時，近半數的企業開始關注“員工關懷(工作/生活平衡)”和“離職管理”，其比例分別為46.0%和49.2%。

調查還發現，少數企業的關系管理職能比較寬闊，已經涵蓋了方興未艾的“員工幫助計劃(eap)”(占33.3%)和“員工俱樂部”(占17.5%)，且實施了一些企業獨有的工作方式(“其他”占9.5%)。

這說明，隨著珠三角企業經營環境的復雜和變化，越來越多的企業需要通過員工關系管理或員工關系管理的部分職能完成人力資源管理的某些使命。

調查顯示，42.9%的珠三角企業設置了單獨的員工關系管理職能崗位，57.1%的企業員工關系管理工作由以人事管理崗位為主的職能人員兼理。

在單獨設置了員工關系管理職能崗位的企業中，2人編制的構成所占比例較高，為37.0%;其次為4人編制的，占25.9%;3人編制的和1人編制的，同占18.5%。綜合來看，設置了4人編制的和3人編制的企業，合起來占有的比例達到44.4%。

同時，在獨立崗位編制的最高級別上，半數以上的'企業(占51.9%)設置了“員工關系經理”，設置了“員工關系總監”的企業也占了22.2%;其余，最高級別為“員工關系主管”的企業占18.5%，僅設置了“員工關系專員”的企業占7.4%。

由圖3和圖4的數據可見，意識到員工關系管理工作的重要性的企業，它們在人力配置上還是很重視的。當然，這也與企業發展都相當規模的程度有關。

調查顯示，在珠三角企業的員工關系管理負責人中，77.8%的人擁有“豐富的組織協調能力和項目管理經驗”，73.0%的人擁有“出色的溝通技能和演講能力”，65.1%的人擁有“豐富的人力資源管理經驗”，63.5%的人擁有“出色的員工活動策劃與組織能力”，61.9%的人擁有“豐富的勞動法及相關領域的知識和經驗”，44.4%的人擁有“豐富的心理學知識”，30.2%的人擁有“豐富的雇主品牌建立和強化經驗”。

從數據可以發現，正如有被調查企業在“其他”項上所寫，珠三角企業心目中的員工關系關系管理負責人，其核心勝任素質的要求特別高——講究“綜合能力”;而有的被調查企業也表達了現有的員工關系關系管理負責人的能力還“不太完善”。看來，目前企業仍需要更有質量的員工關系管理培訓，以改善從業人員的能力和經驗的不足。

調查顯示，珠三角企業通過實施員工關系管理，收獲的最大效果是“加強了與員工的溝通”(占69.8%)，其次為“提高了員工滿意度”(占61.9%);同時，僅有7.9%的企業認為員工關系管理的實施“效果不明顯”。

企業收獲的其余實施效果比較相近，都能獲得五成上下的效果。如：“加強了企業文化的滲透”(占58.7%)、“提高了人才保留率”(占58.7%)、“改善了員工凝聚力和歸屬感”(占57.1%)、“提高了組織績效”(占47.6%)、“改善了高層的親和力”(占46.0%)和“改善了經理/員工之間的關系”(占46.0%)。

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活動策劃與員工關系管理篇二

員工關系有四個維度的內容，分別是“情”、“義”、“理”、“利”。無論是對雇主品牌的建立還是構建良好的員工關系，這四點都不可或缺，缺少任何一點都不可能會有良好的員工關系與雇主品牌。

對于“情”、“義”、“理”、“利”，眾合眾行的觀點如下：

a、“情”是感情也是人情：

人與人之間的關系都離不開“情”這個字，家庭成員之間有親情，戀人之間有愛情，朋友同事之間有友情，企業與員工之間同樣存在介于親情與友情之間的感情。而且在很多時候，企業與員工、員工對企業的感情往往能夠“戰勝理智”，因此，如何加深員工對企業的感情，對企業而言就顯得非常重要。

如何加深員工對企業的感情，高度概括就是四個字——以人為本。簡單理解，就是企業里的各項規章制度應充分結合企業和員工的實際情況；企業領導（包括部門領導）應該關心員工的工作與個人發展；企業應該尊重員工而非把員工當做一項成本來對待，等等。

有很多企業提過“感情留人”、“事業留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可見“情”對員工的重要性。但是，“情”是必要條件而非充分條件，只有“情”而沒有“義”、“理”和“利”，員工關系會變得很脆弱；而缺少了“情”，員工關系就會變得冷冰冰。

總而言之，員工關系管理中的“情”，是要企業將心比心，尊重員工、善待員工；就像對待自己的朋友和伴侶那樣，用真誠和善意相處。

b、“義”是道義與責任：

企業與員工的雇傭關系，首先是通過勞動合同這種顯性的、法定的契約關系顯現，但是要建立和維護良好的雇傭關系，僅有顯性的契約關系遠遠不夠，還需要看不見的心理契約。而這種看不見的心理契約在平時不會覺得有什么，但一旦發生重大事件，將會對員工、對企業產生重大的影響，甚至是會影響到企業的存亡。

例如，當企業遭遇重大災害或瀕臨倒閉破產時，如果企業一直都對員工有“義”，那么員工也會“義”字當頭，不計個人得失甚至是伸出援手，與企業共同渡過危機關頭。早年的韓國三星就曾遭遇過生存危機，但后來在員工的齊心協力之下，終于共度難關，也從正面說明了三星公司與員工之間有“義”作為紐帶。

同理，盡管現在的“五險”以及補充醫療保險可以在很大程度上幫助員工解決意外之憂，但如果企業能夠在員工發生危難之時挺身而出、慷慨解囊的話，試問員工又如何不會報之以李？盡管在法律契約上企業不必承擔這種責任，但如果企業主動承擔，必然會贏得所有員工的認同，而這種認同也必然會換來員工對企業的忠誠與敬業。

員工關系管理中的“義”，是要企業有所擔當，多一些道義與責任，而不僅是依法行事；如同朋友遇到困難時，在法律上我們沒有責任去幫他，但在道義上我們應該在能力范圍內幫他。

只有“義”而沒有“情”、“理”、“利”的企業太江湖氣，而做企業不是走江湖；而缺少了“義”的企業又會變得很刻薄、涼薄，凝聚不了人心。

c、“理”是道理更是方法：

企業是由不同的人構成的組織，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的風格，也有不同的方式方法——管理風格無所謂好與壞，但管理方法卻有高下之分。俗話說，經好但怕歪嘴的和尚。意思是企業里有好的政策與機制，但如果管理者方式方法有問題，就會傳遞錯誤的信息甚至是誤導員工，讓好心辦了壞事。所以，企業與員工之間的關系不僅需要有一系列的政策、制度、流程以及企業文化來作為紐帶，還需要有適當的方式方法來建立與維持這種紐帶——這就是管理之道。

員工管理之道類似夫妻相處之道，是一項極其重要但又非常復雜的工作：說重要是因為好的政策與制度如果得不到有效執行，將會淪為一紙空談；說復雜是因為對待不同的人需要有不同的管理方式方法，世界上沒有標準化的管理方式方法。

只有“理”而沒有“情”、“義”、“利”，員工關系會變得非常空洞和不堪一擊；而缺少了“理”的企業，員工關系很容易變得緊張、矛盾重重。

員工關系管理中的“理”，是要管理者洞悉人心、洞察人性，多一些關心、耐心和細心，把別人當成自己，推己及人。

d、“利”是利益也是收益：

對于絕大多數人而言，沒有工作就沒有收入，沒有收入就無法生活。因此，員工關系的基本前提就是“利”，是員工為了滿足生存和生活所提供給企業的價值、并以此換來的經濟利益。

“利”不僅是員工關系管理的內容之一，更是企業管理的核心內容，但“利”不僅與員工有關，更與企業有關，這就使得所有涉及“利”的話題都變得非常敏感，但無論是員工關系管理還是薪酬福利管理，都繞不開這個話題。

所有涉及“利”的話題，其焦點不外乎兩個問題：給多給少和怎么給。有相當一部分人認為員工希望越多越好，企業希望越少越好——雙方在“利”上的觀點似乎是沖突的，但事實上，問題的核心在于公平二字。而完整意義上的公平既包括過程公平（薪酬福利機制與政策，以及職位等級），也包括結果公平（實際收入）；但是，現實情況是幾乎沒有企業可以確保結果公平，因為員工之間會彼此比較結果而忽略過程，并且，還需要考慮到企業的支付能力。所以，企業能夠做到的就是盡可能的讓過程公平，通過建立健全薪酬福利體系，完善員工的薪酬發展通道，讓員工有公平感。

只有“利”而沒有“情”、“義”、“理”，員工關系就會變成純粹的交易行為而不可能長久；而缺少“利”，員工關系將淪為空談。

員工關系管理中的“利”，是要管理者理解并竭力滿足員工的生存與發展以及自我實現的需求，是建立在契約關系上的一種承諾。管理者不應避而不談，應該積極面對并努力解決和提高員工的“利”，真正做到讓員工與企業同甘共苦。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的`管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

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從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析： 1、入司前溝通：（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

a、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

f、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基矗有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基矗 2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

活動策劃與員工關系管理篇三

一是勞動關系管理。

勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。

二是員工紀律管理。

引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。

三是員工人際關系管理。

引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。

四是溝通管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。

保證溝通渠道的.暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。

五是員工績效管理。組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。

制定科學的考評標準和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。

六是員工情況管理。

組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。

七是企業文化建設。

建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。

八是服務與支持。

為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

九是員工關系管理培訓。

組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理制度。

活動策劃與員工關系管理篇四

6、為員工提供有關公司福利、法律和心理等咨詢服務

7、及時處理各種糾紛和意外事件

8、員工激勵和獎懲管理

9、員工離職面談及手續辦理

10、員工關系培訓和熱點問題調研

11、各項公司內部及活動后的調查、員工滿意度活動的組織

12、員工關系診斷

二、勞動爭議的主要類型：

? 解除勞動關系爭議 勞動合同爭議 勞動報酬爭議

? 社會保險爭議 職業培訓爭議 勞動保護爭議

? 侵犯勞動者人身權利爭議

三、無固定期限合同

從長遠看，無固定期限合同能幫助企業培養人才，對人力資源?部的工作提出了更高的要求，因此，必須建立起更柔性的人力資源?管理制度和更完善的績效考核制度，形成能上能下，能進能出的人力資源?體系。

四、勞務派遣是人事外包(勞務外包)的一種用工形式，即人們常說的用人不管人，管人不用人，人力資源?服務機構把與及具有勞動關系的員工派遣到用人單位上班，服務機構與雇員發生勞動關系，用工單位與雇員只發生工作關系，勞務派遣只針對企業一些臨時性、可替代性，非重要性的崗位。

為什么核心員工不能采用勞務外包這種形式?

核心員工是公司發展和競爭的優勢所在，是最重要的資源，如果公司的員工也采取勞務派遣會對公司的業務發展帶來很不利的影響。

1、 不能形成很好的知識管理體系;

2、 會讓公司的一些核心機密外傳;

3、 會打亂公司的運作流程和成熟的運營模式。

勞務派遣的缺點：

1、 通常勞務派遣公司招聘職工是以產定銷，致使大量派遣勞動合同短期化，失去了職業生涯的穩定性和連續性，造成勞動關心不穩定，對構建和-諧社會造成一定的負面影響。

2、 由于相關法律的缺失，致使勞務派遣企業缺乏規范和監督，運作失范，難以追究其法律責任。

3、 對于派遣企業而言，自己并不使用勞動力，如果用人企業沒有特別要求，就不會對派遣勞動者進行職業培訓，更不會進行長期培訓。對于真正的用人企業而言，派遣勞動者不屬于本單位正式員工，其流動性大，也沒有對其進行人力資本投資的動機。長期發展下去，將不利于勞動者素質的提高。

五、;勞務派遣又多種形式，常見的有兩種：轉移派遣和新增派遣，轉移派遣就是企業將原來簽有勞動合同的員工在合同到期后不再與之續簽，轉移到勞務派遣公司來，由勞務派遣公司跟員工簽訂勞動合同，然后再派遣到企業上班。新增派遣使勞務派遣公司根據企業的要求招聘員工錄用后跟勞務派遣公司簽勞動合同，再派遣到企業上班。

六、運用反建議的技巧

1. 考慮正確的時機。適時選擇是相當重要的。如果我們早一步獲悉一名有價值的雇員有準備另謀高就的相關信息或跡象時，就應該盡可能盡早地與他進行交談和溝通，從而把離職的萌芽扼殺掉，如此才能預防人才的流失。

2. 表現出足夠的信如要公司想要與員工建立一種長久的信任關系那么務必使員工體驗到公司誠意，并且了解公司為確保他們安心工作而做出的努力。

3. 當離職的員工是因為對現在的工作狀況不滿時，我們應該在綜合考慮的基礎上及時地位他們考慮事業發展和提升的機會，比如讓員工休假或提供新技術的培訓等。總之，盡量消除員工的不滿情緒，員工離職的最大可能就是對工作環境或現實狀況不滿，所以要讓這些不滿消失掉。

七、把好招聘錄用關——邁好用工管理的第一步

1、規避招聘中的陷阱

1. 避免就業歧視

2. 抵御求職欺詐

3. 把好入職體檢關

4. 避免連帶賠償責任

2、錄用通知書的發放

則不具備這樣的特點。

八、依法訂立勞動合同——勞之關系中的重中之重

1、信息披露與擔保禁止義務

用人單位信息披露的內容：工作內容、工作條件、工作地點、職業危害、勞動安全情況、勞動報酬、勞動者要求了解的其他情況。

勞動者信息披露的內容：勞動者的基本信息、 勞動者的身體狀況、勞動者的專業知識及工作技能、勞動者的工作經歷及工作業績、獎懲情況、勞動者的就業現狀。

2、用人單位與勞動者的保密義務

1. 退還財物

2. 接受處罰

3. 賠償損失

九、合同訂立的基本要求

1、合同訂立的形式要求

2、合同訂立的時間要求

1. 勞動合同訂立與勞動關系建立的時間

2. 選擇訂立勞動合同的最佳時機

3、用人單位不簽訂勞動合同的后果

用人單位與勞動者建立勞動關系，不但應訂立書面的勞動合同，而且還應該在規定的期限內訂立。否則應承擔如下法律后果。

(1) 用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自用工之日起滿一個月的次日至補簽書面勞動合同的前一日應當向勞動者每月支付二倍的工資，并與勞動者補簽書面勞動合同。

(2) 用人單位自用工之日起滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自用工之日起滿一個月的次日至滿一年的前一日應當向勞動者每月支付兩倍的工資，并視為自用工之日起滿一年的當日已經于勞動者訂立無固定期限勞動合同，應當立即與勞動者補丁書面勞動合同。

(3) 用人單位故意拖欠不訂立勞動合同，由勞動行政部門責令改正。

(4) 給勞動者造成損失的，用人單位還應當承擔賠償責任。

4、 防范勞動者就拖不簽勞動合同

(1) 固定和保留勞動者不簽合同的證據

(2) 及時終止勞動關系

5、 避免出現無合同的事實勞動關系

(1) 抓住有利時機及時訂立勞動合同

(2) 加強勞動合同管理，建立合同預警機制

(3) 設置合同到期自動延伸條款

(4) 及時不簽勞動合同或終止勞動關系

(5) 嚴格規范勞務派遣用工

6、 合同成立的必要條件

7、 合同須有中文文本

8、 合同文本應各持一份

9、 建立職工名冊備查

十、勞動合同的內容

必備條款：

1、 用人單位的名稱、住所法定代表人或者主要負責人

2、 勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼

3、 勞動合同期限

4、 工作內容和工作地點

5、 工作時間和休息休假

6、 勞動報酬

7、 社會保險

8、 勞動保護、勞動條件和職業危害防護

9、 法律法規規定的應當納入勞動合同的其他事項

約定條款：

除上述必要條款之外，用人單位與勞動者還可以就試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待遇、勞動紀律事項進行約定，這些條款不是必須具備的，可以在勞動合同中約定，也可以不約定，但一旦約定了，就要遵守相關的法律規定。

十一、無固定期限勞動合同

1、 約定訂立

2、 法定訂立

(1) 勞動者在該用人單位連續工作滿十年(包括2015年1月1日以前的年限)

(2) 用人制度初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的。

(3) 連續簽訂兩次固定期限勞動合同，且勞動者沒有法定解除情形，續簽勞動合同的。(從2015年1月1日以后開始算起)

3、 視為訂立

十二、用人單位應當如何合理懸著勞動合同期限

1、 對于高級管理人員、高級技術人員、核心員工以及其他在用人單位發揮重要作用的員工，他們一旦離開將給用人單位造成很大-麻煩，可以考慮與他們簽訂無固定期限勞動合同。

3、 對于背景不太了解的心員工，最好選擇與其簽訂為期一年甚至更短的勞動合同

十三、勞動合同無效的法律處理

合同無效的原因

(1) 以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的。

(2) 用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的

(3) 違反法律、行政法規強制規定的

合同無效的常見狀態

(1) 主體不適格的合同

(2) 條款違法的合同

(3) 一邊倒的合同

(4) 真假合同

(5) 以合法形式掩蓋非法目的合同

(6) 附帶保證合同

合同無效的法律后果

勞動合同全部無效

(1) 勞動關系歸于消滅

(2) 勞動者已付出勞動的，用人單位應支付報酬

(3) 有過錯的一方承擔賠償責任

(4) 用人單位為勞動者提供合同被確定無效以前的各種福利待遇

勞動合同部分無效

(1) 調整無效部分使之有效，調整的效力可追溯到勞動合同訂立之時

(2) 有過錯的一方承擔賠償責任

十四、試用期條款約定的常設內容

(1) 試用期期限

(2) 錄用條件

(3) 試用期工資

(4) 試用期內勞動合同解除的條件和要求

非常設內容

(1) 勞動者在試用期應當遵守的工作紀律

(2) 試用期需要考核的相關內容

(3) 員工申請轉正的程序

(4) 雙方約定的其他內容

十五、違法約定試用期的'法律后果

(1) 由勞動行政部門責令改正

(2) 支付賠償金

(3) 調整、補足差額、支付經濟補償金

十五、試用期管理的誤區

1. 只約定試用期不約定勞動合同期限

2. 單方面延期轉正或提前轉正

3. 試用期滿后遲遲不給勞動者轉正

試用期內隨意解除勞動合同善用王牌條款規章制度——企業與員工之間的法律

十六、勞動規章制度的作用

1. 幫助企業實現規范化管理

2. 保障勞動者的合法權益

3. 作為勞動爭議的審理依據

十七、規章制度的生效條件

1. 實體條件：主體適格 內容合法 內容合理

2. 程序要件：民-主程序 公示程序

十八、規章制度的制定

1、制定原則：

(1) 保證規章制度的有效性

(2) 確保規章制度的實際操作性

(3) 注意各項規章制度間的統一性

2、制定內容

企業勞動規章制度設計的內容：包括勞動報酬、工作時間

休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理，以及根據需要就任何事項或主題制定規章制度。

3、制定步驟

(1) 立項

(2) 調查

(3) 起草

(4) 討論

(5) 協商確定

(6) 公示

避免培訓的投資風險——如何防止受訓員工過河拆橋

十九、培訓方式：

1、福利性培訓(可約定服務期)

(1) 學歷教育

(2) 委托全日制大中專院校

(3) 旨在提高勞動者能力的培訓

(4) 出國或異地培訓、進修、研修、做訪問學者等

2、義務性培訓

上崗培訓、轉崗培訓、安全衛生培訓

3、培訓協議的內容：

(1) 培訓的基本概況

(2) 培訓費用所包括的項目、數額

(3) 服務期

(4) 員工在培訓期間的待遇

(5) 培訓期間雙方當事人的權利義務

(6) 違約責任

老板算出獲得多少利潤是很容易的，但算出員工對自己的滿意度卻是不容易的；老板算出員工已付出的勞動價值很容易，但要算出員工未付出的勞動的價值以及未發揮的潛力就非常不容易了。

1遵守“豪豬法則”

叔本華有一則寓言：

一群豪豬在一個寒冷的冬天擠在一起取暖。但是他們的刺毛開始互相擊刺，于是不得不分散開。可是寒冷又把他們驅在一起，于是同樣的事發生了。經過幾番聚散，最后他們發現最好是彼此保持相當的距離。

同樣，群居的需要使得豪豬聚在一起，只是他們本性中的令人不快的刺毛使得彼此厭惡。他們最后發現的彼此可以相安的那個距離，便是那一套禮貌；凡違規禮貌者要受嚴辭警告——用一句簡單的話說——請保持相當距離，用這種方法，彼此取暖的需要可以滿足了，而且彼此不至互刺。

現代社會中，人與人的關系復雜。老板運用好“豪豬”法則，在人際交往中會產生“心理距離效應”，既可以保持與下屬的親密關系，又可以獲得下屬的尊重。距離是老板與員工間親密的尺度，員工對老板敬重的標準。

2運用好“熱爐法則”

老板要懂得“熱爐”法則，制定并運用好公司的管理規章和管理制度，保證公司正常有效地運轉。

“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸誡不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。 沒有規矩，不成方圓。每個單位都有自己的理念及規章制度。

老板要善于運用“熱爐”法則，保證公司的規章制度得到不折不扣地遵守和執行；任何違反規章制度的人，都要受到相應的懲罰。這是保證公司正常開展工作的前提。想法把遵守規章制度印在員工的心里，變成員工自覺的行動。

3設立激勵制度

漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他把自己心愛的酒給蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。

漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發現那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。

這則寓言給人們一個啟示：只要你給予他人所沒有的，就會產生激勵效果，而且這種激勵會使他人加倍努力。

美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%—30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%—90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

公司要有激勵制度以便達到讓員工發揮更大潛力的目的。好的分配制度會對員工產生激勵效果。

4讓員工覺得是在為自己工作

美國的石油大亨保羅·蓋蒂，年輕時家境不好，守著一大-片收成很差的旱田，不過在挖水井時，有時能挖出黑濃的液體，后來才知道是石油。于是水井變油井，旱田變油田，他雇工開采起石油來。

保羅·蓋蒂沒事便到各油井去巡視，每次都看到浪費的現象和閑人，他就把工頭找來，要求消除這種現象。然而他再去時，依然如故。

保羅·蓋蒂百思不得其解：為何我不常來，都能看到一大群閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？并且經過督促之后不見改善？后來，保羅·蓋蒂遇到了一位管理專家，便向他請教。專家只說了一句話：“那是你自己的油田。”

保羅·蓋蒂醒悟了，立即召來工頭，向他們宣布：“從今天以后，油井交給各位負責經營，收益的25%由各位分配。”

此后，保羅·蓋蒂再到各油井去巡視，發現不僅閑人絕跡，浪費現象減少，產量也大幅增加。于是他依約行事。

正是這種高效率，使得他在后來一波又一波的兼并中沒有被收購，反而購并了其它一些經營不善的油井，形成了自己的石油帝國。

老板如何解決與員工之間的利益沖突，是一個重要的問題，有效的辦法之一，就是讓員工真正成為事業的主人，“種自己的田，為自己干活”，才能更有效地發揮員工的潛力，最大程度地創造價值。

5最大程度地滿足員工的需求

杰克小時候，每年都會和奶奶去碾辣面。那個時候，碾辣面一般都用石碾，拉石碾多用毛驢。毛驢是很滑頭的，拉一會兒就會偷懶，走得很慢。遇到這種情況，杰克一般的做法是用樹枝打它，一打就跑，可不一會兒又慢下來。結果打打跑跑，沒等碾完，杰克就累得跑不動了。

慢慢地，杰克發現奶奶從來都不打毛驢，而毛驢跑得很快，杰克很奇怪。仔細觀察后杰克才明白，原來是這么一回事。每次去碾房的路上，奶奶總會拔一些青草，在讓毛驢拉石碾時就將這些青草用小木棍固定在籠頭上，青草剛好放在驢嘴前將要夠著又夠不著的地方，毛驢要想吃到草就夠著向前跑。等碾上幾圈，奶奶就會將木棍壓低一些讓毛驢吃著草。這樣，就在毛驢的頭腦中形成了向前跑，有青草的概念，自然而然的，不用趕它自個兒就跑得挺歡。 公司中的人力資源管理，就是要解決如何在實現企業經營目標的前提下，最大限度地滿足職工個人的需要問題。假如公司拋開了職工的工作動機而一味地追求這種人力資源理論，那種人力資源管理模式，只能是出力不討好，事倍功半。讓員工最大程度地發揮工作的積極性，是一門藝術。

活動策劃與員工關系管理篇五

從組織發展的角度來看，員工關系管理是實現人與事的最佳配合，保證組織目標順利完成的重要手段;同時也是一個組織照顧員工各方面的合理需求，留住并激勵優秀人才，鞭策或淘汰不合格員工的重要手段。從員工個人發展來看，員工關系管理是幫助員工實現其自我職業規劃的必要措施。

1.良好的員工關系管理是實現人與事的最佳配合的重要手段。

為了實行員工關系管理，必須進行合理的組織設計，為員工提供發展的平臺，組織設計是指根據企業目標和業務特點，確定各部門或崗位的工作任務、所應承擔的職責、權限，與其他職位間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的能力素質要求、任職資格要求等，組織設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求，有利于實現人與事的最佳配合。

2.良好的員工關系管理所形成的企業文化是激勵優秀、鞭策后進的重要手段。

良好的員工關系管理能促進企業形成積極向上的企業文化，這樣的文化往往蘊含著進取、誠信、合作、創新等因素，這些理念能教化人的心靈，使爭先創優成為所有員工的共同目標。

3.良好的員工關系管理有利于建立暢通的.溝通機制。

知識經濟時代，員工追求尊重和平等，暢通的溝通機制有助于員工和管理層及時交流信息、溝通思想，員工可以自由地表達自己的見解和情緒，表達自己的需要，滿足員工社交的需要;同時，溝通有利于知識的共享，員工可以在這樣的群體中相互學習，共同提高。

摩托羅拉公司的內部溝通在業界是一個范本，值得所有的企業認真學習。摩托羅拉的員工每人都有一個塑料的小卡片，穿孔后可以掛在鑰匙上隨身攜帶，這個小卡片真正的獨特之處在于它正反兩面的內容，卡片正面是公司所有重要部門的聯系地址和電話;背面印有一些可以促進員工內部溝通的具有代表性的提醒性問題，它的作用在于時時督促員工改進自身，實現與他人的良好溝通，并且能夠有效促進員工內部的凝聚力，宣傳了積極向上而且富有競爭意味的企業文化。

4.良好的員工關系管理是幫助員工實現其自我職業規劃的必要措施。

吸引員工留在企業的一個非常重要的因素，是員工在企業中能夠感覺到職業在不斷發展和提升，這種發展和提升只有和企業的發展相一致時才能實現。根據調查，影響人才流動的各項因素，公平的晉升機會居第一位，比值是21.2%，從中可以看出，職業發展是員工關注的第一要素。通過員工關系管理，企業能幫助員工尋找到個人發展與企業發展的結合點，幫助員工進行職業生涯的規劃，并為實現這些規劃而有目的地安排相應的培訓，幫助員工盡快實現其個人發展目標，進而促進企業的長足發展。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理的意義。

活動策劃與員工關系管理篇六

在市場經濟條件下，員工在企業間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關鍵時刻。離職員工也是企業重要的財富：一是離職員工能為企業提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業良好形象的活廣告。在企業工作時間較長的員工一般都受到企業文化和經營理念的良好熏陶，對企業各方面較為了解，良好的關系可以促使其對外傳播正面企業形象。離職員工關系管理是通過與離職員工保持長期穩定的聯系，建立離職員工信息資料庫，并通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。麥肯錫咨詢公司將離職員工的有關信息編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，并從離職員工那里獲得大量的商機。

一、離職面談：建立關系的開始。

離職面談是與離職員工建立關系的開始，是企業人力資源管理中員工管理工作的延續，同時也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發機制的重要途徑。通過離職面談，給予員工留任或重返企業的機會，根據面談中搜集到的信息，可以改進企業現有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養在職員工的忠誠度，幫助企業增強人才吸引力，防止人才繼續流失，促進企業的良性發展。

離職面談通常應在主管部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。離職面談的原則應該是：(1)了解面談的目的，盡量得知為什么員工要離職，企業在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化的表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷。(2)安排足夠時間供離職員工暢所欲言，要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。

面臨離職的員工與企業再也沒有利害關系，忌諱也少，會很自然地流露出對于企業的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現給予評價、指導。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交流，正好適應了他們的發泄需要，而對于企業來說是做了一次免費的管理咨詢。由于離職者與企業的關聯減少，在心理上對于管理者的防御心理與行為會趨于放松，在管理者的善意鼓動下會很自然地發表對于企業管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現象發表評論，有時甚至會是對于管理者的批評。

交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受，對企業不滿的方面及原因，導致離職的直接原因是什么，今后打算是什么及企業能否提供幫助，企業在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿腹，應盡量讓他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。

不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們為什么離開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

保留離職員工過去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數據庫，是建立離職員工的技術平臺的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司后，可以不斷保持電話、信件等聯系，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫。

在這一方面，國內外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯系方式包括手機號碼等等一旦發生變化，公司都會對他的檔案在短時間內做出更改，以便經常與員工保持聯系和交往。他們認為離開公司的員工里，有很多是非常優秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。世界著名的管理咨詢公司bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，其主要職責是跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫。該公司前雇員關系數據庫存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創立“校友網絡”，所有的“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。

三、用情感溝通維護關系。

由于關系是一種人際互動，這種互動包含相當程度的情感成分，因此在進行離職員工關系管理時，要注意與離職員工建立情感聯系。這也是人本主義的一種體現，而且對于企業文化的建立和企業品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自于一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。當然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會從離職員工與企業其他員工的交往過程中產生。

來，并沒有因為他們離開ibm而對他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了ibm，并且回來后又做得很成功。ibm認為，從ibm離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回ibm，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

活動策劃與員工關系管理篇七

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

(一) 員工成長溝通管理的內容與目的：

入司前溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

(二) 員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

(1) 溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

(2) 溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”;對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

(1) 溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的'工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

(2) 溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通;科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

(3) 溝通頻次要求：

a、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次(第一周結束時和第一個月結束時);新員工試用第二、三個月(入司后第二、三個月)：每月至少面談1次，電話溝通1次。

b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

(4) 溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

(1) 溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望;系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

(2) 溝通時機：

a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

(1) 溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

(2) 溝通時機：

a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

(1) 溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理;對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走;誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

(2) 溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時;第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

(3) 離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映(人力資源部落實專人負責員工關系管理)，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談;科長級以上干部(含科長級)由人力資源部組織進行第一次離職面談。

b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談;主管級以上員工(含主管級)由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

(4) 離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

(1) 管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

(2) 管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

(3) 管理方式：

a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單(至少3個月1次)。

f、定期(原則上3個月1次)為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

一家企業是由許多成員共同組成的，其中的關系就有好幾種，像是上級與下級，同級與同級等等。想必這就是所謂的員工關系，。在員工關系管理處理上面有著十分的學問，要想把員工關系管理處理的完美就必須了解，每一位成員的性格特點，還要知道他們的愛好等等。員工關系管理的好與壞直接影響你在這個企業今后的發展。

員工關系管理，顧名思義就是管-理-員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。在項目管理的時候，是最能考驗員工關系處理的了。

運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個(或以上)的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。

其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會。

1、與上司和所有領導的關系

2、與你同級別的員工關系

3、與你年長的同事關系

4、異性同事關系(這個其實不難處理)

5、同性同事關系(這個其實是最難處理的)

6、還有一個重要的就是與下屬的關系(這個很重要的)

員工關系管理主要就是要弄清楚，每位成員之間的相互關系，在處理上級的的關系時，我們應該怎樣去面對，在同級員工面前我們又該以一個怎樣的心情去對待，這些都是我們在處理員工關系時需要注意的事項。這些往往看似很平常但是卻關乎的我們未來的發展，也是員工管理展開真正原因。

活動策劃與員工關系管理篇八

：某日上午，一員工怒氣沖沖來到辦公室，提出向人力資源部投訴，對上級管理方式不滿，當時該員工情緒非常火爆，說話時分貝也不小。而負責接待本部女同事，為安撫該員工情緒，非常禮貌地說“你不要激動，別生氣，有問題向我們反映，我們會調查，如果屬實，一定給你一個答復”，不料，該員工立即大聲喊叫“調什么查，難道你以為我騙你的呀，還是說你們人力資源部與管理人員一樣不講道理，我不與你談了”，隨后，不論這位女同事如何向他解釋，此員工就是不再與其答話，只是自已大聲抱怨無處講理，因當時正處于辦公繁忙時間，辦公室內還有其他員工，因此為避免事態惡化，我就走地過去解決，具體如何請看下述內容。。。。

首先，我非常認真向該同事打招呼，并表示：剛才你反應的問題，我們非常重視，這樣子，大家一起去會議室談談。(該員工同意，并與我一起去了會議室，在些提醒下各位，如果在處理員工投訴類事件時，正處公眾地方，是不方便溝通的.，此時最好轉移到一個獨立安靜環境較妥當)

該員工進入會議室坐下后，繼續不停的講，上級對其如何不公正，我幾次想打斷其說話，都沒辦法，并用他還越說越激動(在處理員工投訴時，面對情緒不穩員工，此時，千萬別輕易說“別生氣之類的話”，因人在氣頭上是最聽不得這話的，“廢話，能不氣嗎，敢情你沒碰過這事”，所以這時最好的方法是轉移他的怒火，如何轉移?有幾種方法我用：

1、給他倒杯水，緩緩勁;

2、請他說慢點，并且告訴他：您說的很重要，我要重點記錄下來”(一般人在怒氣中語速很快的，如果令對方放慢語速，自然怒氣也在慢慢減輕)

當他能真正冷靜下來時，我們再進行下一步處理會順利很多，并且經過你耐心的傾聽對方抱怨，他也發泄了出來，最后解決問題會容易很多。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理案例。

活動策劃與員工關系管理篇九

今年3月，應屆大學畢業生許小姐到一家外資企業實習。7月份正式畢業后，許小姐與這家公司簽訂了為期2年的勞動合同。根據合同約定，許小姐的試用期為兩個月。

盡管試用期內工資微薄，但許小姐十分珍惜這份來之不易的工作。為能給用人單位留下好印象，許小姐每天都在早上八點前趕到公司埋頭工作，常常加班至晚上八-九點。沒想到，在離試用期結束僅差2天時，這家公司卻以“你不適合在本公司工作”為由將許小姐辭退。許小姐對此十分不解，要求公司說明辭退自己的理由。對此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句話：“試用期內辭退員工，不需要任何理由。”

時下，勞動者遭“廉價試用”的現象不在少數。遇到此類情況，勞動者如何維權？

上海尚偉律師事務所周德凱律師指出，從現行規定來看，一些用人單位在試用期內“廉價試用”勞動者的不合理現象一時還難以根治，不過，勞動者在試用期內的工資報酬仍受到法律保障。

根據有關規定，勞動者在試用期內的工資收入不得低于用人單位新進正式員工工資的80%，否則應予補足；試用期內，員工與用人單位間應認定為存在事實勞動關系，如勞動者被用人單位無端辭退，其有權通過勞動仲裁途徑依法維權。當然，勞動者如要求勞動仲裁，需收集工資單、出勤打卡記錄等證據來證明勞動關系的存在。一般情況下，勞動者申請勞動仲裁還需先經過所在單位工會或單位所在街道勞動管理部門予以調解，調解不成即可申請仲裁，或直接向法院起訴。

2. 案例：去年7月份之前，宋某還是某大學的在校學生時，被我市某企業看中并聘用，口頭規定見習期一年，從2015年3月起到2015年3月止。2015年7月，宋某順利拿到了大學本科畢業證，于是要求企業提高工資待遇。當宋某的加薪要求遭到公司拒絕后，他一改以往積極的工作態度，對公司交付的工作任務推委，給公司造成一定影響。公司核實后，決定與宋某解除勞動關系。于是，宋某要求公司向其支付從入職之日到離職之日期間未簽訂書面勞動合同的雙倍工資。對此，該公司對劉某的要求感到十分困惑。

見習期內需要簽訂勞動合同嗎？如果需要簽訂合同，合同應該從何時簽起呢？

見習期是對應屆高校畢業生進行業務適應及考核的一種制度，自上世紀50年代起我國以行政規章的形式開始實行見習期制度。隨著時間的推移和市場經濟的發展，雖然國家并沒有明文廢止見習期制度，但高校畢業生由國家分配工作的制度已經基本消亡，由計劃經濟的“指令分配”變為市場經濟的“供需見面及雙向選擇”。高校畢業生與企業通過市場招聘等雙向選擇建立的勞動關系，受現行勞動法律法規和保障政策的調整，用人單位無法以見習期制度為由免除法定義務和責任。從2015年1月1日起，凡是中國境內的企業與勞動者建立勞動關系，都應當按照《勞動合同法》的規定，自用工之日起一個月內訂立書面的勞動合同。

劉偉認為，本案中該公司應當按照法律規定在法定期限內與宋某簽訂書面勞動合同。但是，宋某在取得畢業證前，屬于在校學生，不是廣義勞動法中合法的勞動者主體，其為該公司提供勞動，雙方形成的是勞務關系而不是勞動關系。對勞務關系的建立形式我國目前尚無明確的法律規定，所以在此期間公司與宋某可以不簽訂書面合同。宋某取得畢業證后，即具備了勞動者的主體資格，公司與宋某之間的關系由“勞務關系”轉變為 “勞動關系”。公司應當自雙方具備勞動關系條件之日起一個月內與劉某簽訂書面勞動合同。否則，按照 《勞動合同法》的規定，公司將可能承擔不訂立書面勞動合同而向勞動者支付雙倍工資的法律責任。

3. 案例回放

專家解析

勞動人事專家苗其巍說，我們國家現行的勞動用工制度和檔案管理制度絕大多數是一一對應的模式，一個蘿卜一個坑，每人都有一處歸屬。所以，除了一些特殊情況，一人只能在一家單位工作或學習。

小何今年還是全日制大學的在校學生。全日制學校學生入學時需要將檔案轉入學校，如果是外地學生，甚至連戶籍都需要轉入就讀學校。通俗地說，小何的“坑”就在學校了，他不能在讀書期間校外又扎“坑”，無法在外與其他用人單位建立勞動關系。諸如醫療保險、工傷保險等社會保險是基于勞動關系的，缺乏這一基礎，社會保險也無法繳納。只有當小何從學校畢業之后，跳出了這個“坑”，才可以辦理《勞動手冊》，開始與其他用人單位簽訂勞動合同，這樣社會保險、公積金等也可以開戶繳納了。

但是畢業生與用人單位確定就業意向后如何來維系呢，是否無法簽訂勞動合同就對雙方缺乏保障呢？其實并非如此。高校畢業生就業辦公室每年都會提供《就業協議》，供用人單位和應屆畢業生確定用工意向使用。這份協議并非勞動合同，但充分保障了應屆畢業生和用人單位的權益。因此建議小何要求該單位與自己簽訂《就業協議》（協議可以向學校的畢業生就業辦公室索要），防止時間長了雙方的意愿發生變故。

無論是否簽訂《就業協議》，小何在7月離開學校后，應該與單位重新簽訂勞動合同，以明確雙方的勞動關系，不能以為《就業協議》可以替代勞動合同，以免給自己帶來麻煩。

4．案例：去年5月份，應屆畢業生小王到大連市開發區一公司應聘，該公司與其簽定一年的勞動合同，試用期為6個月，工資400元，試用期到期前10天，該公司表示還要對其考察，如果小王同意，公司再與其續簽3個月的試用期，小王為了今后能留在該公司工作，便同意再簽3個月的試用期，合同到期前，該公司通知小王在試用期內達不到錄用條件，不再錄用。

公司的做法違反了《勞動合同法》的哪些規定？應該如何改正

《勞動合同法》對試用期主要限定了了：試用期的期限，勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；三年以上固定期限和無固定期限的.勞動合同，試用期不得超過六個月；試用期次數，同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期；試用期的工資，不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準；試用期中，用人單位不得解除勞動合同的情形。

違法成本：第八十三條：用人單位違反本定與勞動者約定試用期的，由勞動行政部門責令改正；違法約定的試用期已經履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準，按已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。

5. 案例：邵某系某電子設備公司電氣工程師，在公司內擔任技術部門主管，主要從事產品開發工作，與公司訂有無固定期勞動合同。去年，公司組織邵某和其他幾名技術部門員工一起開發一種新的電子產品，在取得了初步成果的基礎上，公司準備投入資金進一步開發。為了保證新產品的順利開發和新產品在市場競爭中立于不敗之地，公司要求與邵某等員工簽訂保密協議。協議約定：參與研制此項目的員工對項目研制過程和結果予以保密，如果因個人原因離開本公司的，則在三年之內不得前往與本公司有競爭關系的企業工作；作為補償，公司在內合同結束時給予一定的經濟補償費。邵某等員工對保密協議沒有異議，雙方簽字生效。

今年，邵某認為公司給予產品研發人員的待遇太低，而本市某生產同等性能電子產品的另一電子企業可以提供較高的工資待遇，于是，邵某即以個人原因為由向公司提出辭職要求解除勞動合同，根據有關規定，公司同意了邵某的辭職申請，支付了保密協議約定的經濟補償費，雙方結算辦理了相關離職手續。辭職后，邵某便與該企業聯系，經多次協商，邵某與該企業簽訂了勞動合同，并進入該企業工作。

電子設備公司發現邵某在生產同類產品的企業工作，即與邵某聯系，認為邵某違反了雙方簽訂的保密協議，要其離開該企業，邵某未予同意，電子設備公司即訴至勞動爭議仲裁委員會，要求邵某履行保密協議離開該企業。

雙方理由：

邵某認為：辭職權和自由擇業權是勞動法賦予勞動者的權利，企業無權干涉，自己辭職后前往其他企業工作的行為是完全合法的。

公司認為：公司與邵某簽有保密協議，約定了邵某離開公司后三年內不得進入與公司有競爭關系的企業工作，公司為此向邵某支付了經濟補償金。因此，邵某應當遵守保密協議，立即離開與公司有競爭關系的企業。

評析：

本案的爭議焦點是：企業能否與勞動者約定競業限制協議，如果約定了，是否影響了勞動者的自由擇業權。

所謂竟業限制，就是承擔保密義務的勞動者在離開用人單位一定期限內不得自營或者為他人經營與原用人單位有競爭的業務。竟業限制的目的之一就是防止從業人員利用企業的商業秘密為自己和他人謀利益，維護市場經濟正常秩序。從法律規定的設置上看，競業限制已成為保護商業秘密的重要手段。《勞動法》規定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業秘密的有關規定”；《上海市勞動合同條例》規定：“對負有保守用人單位商業秘密義務的勞動者，勞動合同當事人可以在勞動合同或者保密協議中約定競業限制條款，并約定在終止或解除勞動合同后，給予勞動者經濟補償”。根據上述規定，競業限制的基本條件是：（1）勞動者承擔保守企業商業秘密的義務，（2）競業限制的范圍是不得自營或者為他人經營與原用人單位有競爭的業務，（3）競業限制的期限是離開用人單位后最長不得超過三年，（4）給予受業競限制的勞動者以經濟補償。具備上述幾個條件，競業限制合同或協議才發生效力。

自主擇業權是法律賦予勞動者的基本權利之一，它保證了勞動者能夠根據自己的意愿自由的選擇勞動對象。然而就像其他各種權利必有對等的義務一樣，自主擇業權也有對等的義務，競業限制就是對負有保守商業秘密義務勞動者擇業權的對等義務，其目的主要是為了維護社會公共利益，維護正常的社會秩序。

本案中，邵某因參與了電子設備公司的新產品研制而掌握了該公司的商業秘密，電子設備公司通過與開發新產品的員工簽訂保守商業秘密的競業限制協議來保護企業的合法利益，盡管對邵某的擇業權進行了適當的限制，但根據有關規定是合法有效的。因此，邵某辭職后進入有競爭關系的企業參與同類產品的研制工作違反了與電子設備公司的保密協議，屬違約行為，邵某應當履行保密協議中的競業限制約定，離開該企業。

勞動合同的解除應當具備法定事由并嚴格按照法定程序進行，《勞動動合同法》明確規定了勞動者和用人單位解除勞動合同的條件，在這些法定解除理由和程序的約束下，用人單位不得超出此范圍而自行解除勞動合同，否則，就要承擔不利的法律后果。

根據《勞動合同法》第40條的規定，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者1月工資后，可以解除勞動合同。根據該條規定，本案中的廣告公司認為小李工作能力有限，不能勝任工作，公司不可以直接解除勞動合同，應該在解除勞動合同前，調整小李的工作崗位或者對其進行培訓，如果小李經調崗或者培訓后仍不能勝任工作的，公司才可以提前30天書面通知或者額外支付1個月工資，解除雙方的勞動合同。

所以，當勞動者的工作能力不能滿足所從事的崗位時，用人單位并不能直接解除勞動合同，而是要經過一個法定的前置程序，即對其進行培訓或者調崗。如果用人單位直接解除勞動合同，則是違法解除，將會產生兩種不利的法律后果，一種是勞動者同意解除勞動合同的，按照《勞動合同法》第87條的規定，用人單位違法解除勞動合同的，需向勞動者支付兩倍經濟補償金的賠償金；另一種是勞動者不同意解除勞動合同，并要求繼續履行勞動合同，用人單位應當繼續履行勞動合同。

7.案例：某企業職工劉某與企業簽訂了為期六年的勞動合同。在合同執行了四年半的時候，企業出資9000元送劉某進行業務培訓，雙方簽訂了培訓協議作為勞動合同的附件。其中規定：劉某結業后在企業服務的年限不得少于三年，原勞動合同的期限也隨之延長，若結業三年內劉某要求解除勞動合同，應承擔相應的賠償責任。劉某結業后，在企業工作一年就提出要求解除勞動合同，企業沒有同意。后來劉某多次與企業交涉，企業最終同意解除勞動合同，但提出要劉某賠償企業為其支付的9000元培訓費后方能辦理有關手續。劉某認為企業提出的賠償數額過高，而且雙方協商解除勞動合同，企業還應付給他經濟補償金。雙方僵持不下，企業遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。仲裁委員會受理后，經過多次調解，企業與劉某最終達成協議，劉某賠償企業6000元培訓費，雙方解除勞動合同。

這是一起因履行培訓協議而發生的勞動爭議。仲裁委員會的處理是公正合理的。首先，對劉某提出的要企業支付經濟補償金的要求不應支持。勞動法第24條規定：“經勞動合同當事人協商一致，勞動合同可以解除。”第28條規定：“用人單位依據本法第24條、第26條、第27條的規定解除勞動合同的，應當依照國家有關規定給予經濟補償。”對于當事人雙方協商一致解除勞動合同的經濟補償問題，原勞動部發布的《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》（勞部發〔1994〕481號）第五條作了具體規定，即“經勞動合同當事人協商一致，由用人單位解除勞動合同的，用人單位應根據勞動者在本單位工作年限，每滿一年發給相當于一個月工資的經濟補償金，最多不超過十二個月。”也就是說，在雙方協商一致解除勞動合同的情況下，必須是由用人單位提出解除要求的，勞動者才能得到經濟補償金。而本案是劉某主動提出與單位解除勞動合同的，即使是雙方協商解除也不能根據上述規定要求單位支付經濟補償金。第二，勞動者違反培訓協議應承擔相應的賠償責任。勞動法第102條規定：“勞動者違反本法規定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中約定的保密事項，對用人單位造成經濟損失的，應當依法承擔賠償責任。”原勞動部發布的《違反〈勞動法〉有關勞動合同規定的賠償辦法》（勞部發〔1995〕223號）第四條規定：“勞動者違反規定或勞動合同的約定解除勞動合同，對用人單位造成損失的，勞動者應賠償用人單位下列損失：（一）用人單位招收錄用其所支付的費用；（二）用人單位為其支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；（三）對生產、經營和工作造成的直接經濟損失；（四）勞動合同約定的其他賠償費用。”本案中劉某與單位簽訂了服務年限協議后，在服務期限內提出解除勞動合同的做法違反了服務協議即勞動合同的約定，使企業為其支付的培訓費未能完全發揮應有的作用，企業要求劉某退賠培訓費用是理所當然的。第三，劉某退賠的培訓費數額如何確定。劉某自知理虧，對企業要求其退賠培訓費的主張不敢拒絕，但對賠償數額提出了異議。根據原勞動部辦公廳《關于試用期內解除勞動合同期處理依據問題的復函》（勞辦發〔1995〕264號）的規定精神。用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對職工進行各類技術培訓，職工提出與單位解除勞動關系的，如果在試用期內，則用人單位不得要求勞動者支付該項培訓費用。如果試用期滿，在合同期內，則用人單位可以要求勞動者支付該項培訓費用，具體支付方法是：約定服務期的，按服務期等分出資金額，以職工已履行的服務期限遞減支付。根據這一規定精神，劉某的申訴請求是有道理的。因為雙方約定的服務期限是三年，企業支付的培訓費是9000元，將培訓費按服務期限等分，勞動者每服務一年應遞減3000元。劉某經培訓結業后，在單位工作了一年，所以應當賠償企業兩年的培訓費即6000元。雙方認為這樣的計算比較合理，因而達成了協議，這些勞動爭議得到了妥善解決。

10.?案例：1996年9月，魏某到北京某衛生院工作，1997年1月1日，魏某與衛生院簽訂聘用臨時工合同書，衛生院聘用魏某在護士站工作，屬于臨時工性質，不享受本院職工待遇，合同期為一年。合同期滿后，魏某繼續在衛生院工作。2015年5月1日，雙方簽訂臨時工聘用合同書，合同約定魏某同意根據衛生院工作需要，擔任護理崗位工作，工資按《鎮中心衛生院臨時工勞資管理辦法》發放，合同期限自2015年5月1日起至2015年4月30日止。

2015年12月22日，魏某收到衛生院的關于編外人員解聘通知，之后沒有上班。2015年1月18日，魏某曾向仲裁委提出申訴，要求衛生院支付產假工資、報銷學費、補交社會保險等。申訴期間即2015年4月1日，衛生院向魏某發出同意其回院上班的通知。2015年4月6日，魏某收到通知后于2015年4月8日回單位報到上班。

2015年9月，魏某再次向仲裁委提出申訴，要求衛生院與其簽訂無固定期限勞動合同，衛生院支付2015年4月8日至今未實行同工同酬的工資差額部分4200元，支付2015年5月8日至今未簽訂書面勞動合同的雙倍工資賠償金10897元。2015年12月15日，仲裁委裁決衛生院與魏某訂立無固定期限勞動合同，但是駁回魏某其他申訴請求。魏某不同意該裁決，向法院起訴。

法院認為：魏某在衛生院連續工作已滿十年，其提出與衛生院簽訂無固定期限勞動合同，符合法律規定，衛生院應當與其簽訂無固定期限勞動合同。勞動合同法實施后，衛生院在雙方勞動合同到期后，未與魏某簽訂書面勞動合同，應當在勞動合同期滿之次日起至簽訂勞動合同之日止支付魏某雙倍工資。但是魏某與所在單位的其他職工不屬于同一工種，請求同工同酬的要求沒有被支持。

分析

《勞動合同法》規定：“勞動者在該用人單位連續工作滿十年的，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限的勞動合同”。第九十七條第一款規定，“本法實施前已依法訂立且在本法施行之日存續的勞動合同繼續履行”。因此，在《勞動合同法》施行之前簽訂勞動合同，《勞動合同法》施行之后發生原合同約定的終止事由，但勞動者在用人單位連續工作已滿十年，按《勞動合同法》規定應當訂立無固定期限合同，勞動者也提出要求訂立無固定期限勞動合同的，應當訂立無固定期限勞動合同。

問題是合同期滿后未續簽勞動合同，是否適用寬限期及二倍工資罰則，法律法規尚無明確規定。需注意各地的不同操作口徑。盡管北京市第一中級人民法院判決衛生院支付魏某從勞動合同期滿之次日起至簽訂勞動合同之日期間的雙倍工資，但上海市第二中級人民法院有關法官認為：《勞動合同法》對于寬限期及二倍工資罰則，都是以“用工之日”為起算點，其主要針對從未簽訂書面合同的情形。目前的法律框架下，對合同期滿未續簽書面合同的，沒有明文規定，不能簡單類推適用寬限期及二倍工資罰則。未續簽勞動合同，勞動者的相關權利及勞動關系的歸屬有上一份合同可以參照。

上海審裁實踐規定，勞動者提出訂立無固定期限勞動合同的請求符合法律規定，用人單位未依法與其訂立的，根據《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》(法釋(2001)14號)第十六條第二款，可“視為雙方之間存在無固定期限勞動合同關系，并以原勞動合同確定雙方的權利義務關系”。其中，“原勞動合同確定的雙方權利義務關系”，包括書面合同方式確定的權利義務關系和以事實勞動關系方式確定的權利義務關系。

根據法律規定，非全日制用工是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過4小時，每周工作時間累計不超過24小時的用工形式。此案中，原告平均每日工作不超過4小時，每周工作累計不超過24小時，且可承接其他單位或個人業務，符合非全日制用工形式。根據《勞動合同法》第71條規定，非全日制用工雙方當事人任何一方，都可以隨時通知對方終止用工，終止用工用人單位不向勞動者支付經濟補償。近日，法院判決駁回了原告的訴訟請求。

在現實生活中，不少大學生在實習期間，會在一些單位從事非全日制工作。根據法律規定，非全日制用工雙方當事人不得約定試用期。非全日制用工小時計酬標準不得低于用人單位所在地人民政府規定的最低小時工資標準，勞動報酬結算支付周期最長不得超過15天。

活動策劃與員工關系管理篇十

員工關系管理（employeerelationsmanagement,erm）從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

要素：

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴。

員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。

概述。

現代漢語辭典對成語“口碑載道”的解釋是：形容群眾到處都在稱贊。原始出處見宋·釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑。”口碑載道在后來逐漸被百姓口語化為“口碑相傳”，“口碑相傳”不是成語，在老百姓心里卻有很高的“認同感”。

在企業內部就是員工，對一個企業高度的“認同感”。

企業所謂的“口碑”不僅僅是合作伙伴，消費者的反饋。我認為至關重要的是企業內部“員工關系管理”所建立起來的流動在企業內部的血液所產生的巨大“口碑”。企業“口碑”大道無形，看不見也摸不著，但實際就是員工關系管理的精髓！

1、“新入職員工”；

2、“老員工”。

3、“離職員工”。這三種員工組成了企業員工關系，管理好這三種員工，企業將贏得好的“口碑”，那么在企業內部流動的將是健康的血液！我們就從這三種員工管理來談談如何贏得“口碑”，做好員工關系管理。

第一章新入職員工對于“新入職員工”管理：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求：a、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：

a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。b、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。（2）溝通時機：

a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

員工進入企業、正式成為組織的成員后，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。不同老員工不同管理方法：

1、對孤僻員工進行引導。

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

2、對桀驁不馴的下員工設法掌控。

每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地采用適合于彼此的工作方法進行管理，處理人事關系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理[2]。

3、對“老黃牛”式員工要善待在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對于領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們[2]。

4、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理。

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇歷，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易于管理，雖沒有什么創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那么，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題。管理者時常討論的是如何讓員工努力工作，但管理者很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心。

對帶離職員工一定要做的工作：

1、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

2、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：

a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

其實，不管是“新入職員工”，還是“老員工”，包括“離職員工”，他們之間是相互關聯，緊密聯系在一起的。長期融合在一起的“口碑”就是一個企業的企業文化。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，企業“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入職員工”、“老員工”、“離職員工”關系很好的融合在一起。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

活動策劃與員工關系管理篇十一

進入21世紀后，根據“冰山理論”，一個組織中位于海平面以上的內容，諸如一家公司賣什么產品、一年的銷售額是多少、有多少人，不再是公司真正的重點。真正的重點是位于海平面以下的內容，那就是“人”，具體包括企業的文化、員工之間溝通、成長，部門之間的問題解決效率等，只有這些內容處理好了，才能保證海平面之上的內容具有真正的生機。所以，對當今企業而言，人力資源已成為了其考慮的重要問題。

日本新力公司創辦人亞凱歐.莫李達(akio morita)在其自傳“日本制造”(made in japan)中說到：“我們公司的成功關鍵，在于它的'人力資源管理得當。”在他的公司管理中，首要的任務是與員工和睦相處，并在公司里創造出家族般的情感，管理者與員工有福同享，有禍同當。他的重要理念是：在把員工當作“家族成員”，而不是“謀利工具”，要讓他們在工作中找到快樂。

這其中隱設了一種積極、正面的人性觀。基于“性惡論”為基礎的人力資源管理也許能收效于一時，卻非組織長治久安之道。如果公司的管理抱持“性惡論”，會造成的長期性弊病有：

1、老板不信任員工，投下大量人力物力來防弊;

2、員工不被信任，對企業缺乏忠誠度，公司需要不斷投入資本來重新招募和訓練新員工。

3、員工在執行公司政策時首先考慮個人利益，而非公司和集體利益，在具體執行過程中敷衍了事，陽奉陰違。

一言以蔽之，公司無法收服人心，長久的培養優秀的人才，性惡論的管理模式會是組織長期發展的絆腳石。

近年來，國內許多管理專家或者是企業家，都開始倡導“人性化管理”。“人性化”中的人性，當然是“善性之性”。人性本善在學理上還有待爭論，但性善管理，合乎國人文化。公司希望員工能夠賣力的工作，甚至能夠以公司為家，而事實上若有好的工作環境，任誰都會珍惜。而在具體執行上，則需要給予員工壓力和激勵的兩重動力，工作上給壓力，并不斷提供改善方案、制定目標，鞭策員工努力達成，“推”和“拉”的兩重力量，激發員工向上。

在人事管理方面，需要做到

第一、員工關懷：

觀察員工的情緒，時時關懷他、幫助他，了解他的家庭狀況、生活環境，并給予必要的協助，讓他能有“以公司為家”的感受。

第二、充分尊重：

處處尊重員工，對工作上的問題多尊重他的意見，下班之后，以朋友相待，經常與他溝通工作上的想法。

第三、立即贊美：

員工有好的表現或工作賣力，應該當面立即的給予贊美，簡單的一句贊美，往往會帶來意想不到的效果。

第四、表達重視：

重視員工的工作表現和對公司的貢獻，重視他的專業能力與知識，讓員工能夠感覺到自己是被企業所需要的人，能夠激勵員工更加投入到工作之中。

第五、適當授權：

在了解員工的能力之后，在他的職責范圍之內一定要充分授權，員工被信任之后會受到鼓舞，對其工作定當全力以赴。能力與經驗是可以培養的，盡量給員工機會，經常交付他未做過的工作來訓練他、磨練他，如此才能培養出優秀的員工。

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活動策劃與員工關系管理篇十二

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。一般公司沒有這么多精力把工作做如此細，但如果做了，而且做成系統。一定會收到意想不到的效果。

（二）員工成長溝通管理的具體內容：

1、入司前溝通：

重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后職業發展平臺，以及可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。這種溝通分有形溝通和無形溝通兩種形式，員工初接觸公司時他們的眼睛就像剛出生的小孩一樣明亮，他們的心靈更像剛出生的小孩一樣敏感。所以關注他們可能留意的每一個細節，包括溝通禮儀，著裝，接待細節等等，這些都會給潛在員工留下印象的，要知道，現在可是賣方市場啊。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。不同行業同一崗位，不同崗位，同一崗位不同階段培訓深淺度都不一樣，我們當然不能針對每一個人做一個培訓了，但培訓師一定要把握度，特別是要跟進員工的理解掌握程度。

3、試用期間溝通：

溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

溝通頻次要求：

a、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

5、工作異動溝通：

溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

a、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于主管級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，主管級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；主管級以上干部（含主管級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

b、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1） 管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

a、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

b、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

c、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

d、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

e、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

f、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

“員工關系”一詞源自西方人力資源管理?體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業經營的正面作用。隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。

試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？員工關系管理是人力資源部門的重要職能，人力資源部門是員工關系管理組織部門，企業的最高管理者是人力資源各項政策能夠順利施行的最大責任人，因此人力資源部門在處理員工關系時要注意方法和技巧。最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時1年關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟企業領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好、員工關系處理緊張等因素息息相關。因此，我在此提三個員工關系管理技巧供大家參考：

技巧一：擺正心態，放低姿態

1、有句諺語說得好：“低頭的稻穗，昂頭的稗子。”所表示的意思是低頭是一種謙虛的人生態度，一種真正懂得做人處世的意義后年表現出來的態度。有道是“人格無貴賤，人品有高低。”作為老板或管理者老把自己看作官，把自己擺在“高人一等”的.位置上，逞威風，實則是把自己的人品降了三等。反之，不擺官架，低調一點，看似少了些官威，實則提升了自己的人品和威信。管理者應該敏而好學，不恥下問，虛懷若谷。把你的才智和謙虛結合地一起，保持學習熱情，時刻學習別人的長處，不斷提高和充實自己。

2、作為一個管理者，不要認為自己比別人高明多少。事實上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行舉止融于常人當中，并始終把自己看作是團隊中普通一員。永遠與下屬保持良好的溝通平臺。放低姿態等于抬高自己的身價，每一個人都不是完人，都有不足和錯識，所以要多看別人的優點和長處，多肯定和包容部屬。

技巧之二：以身作則，履行領導職責

2、管理者對于任何一個組織來說，其觀點、力量、信心和憂慮，都會影響組織，你必須在你所說和所做的所有事情中為你的員工樹立一個標準，樹立起一個高標準的榜樣讓他們學習。管理者不在于你做了多少而是在于你帶領部屬完成了多少工作？在完成工作過程中你有沒有以身作責，起模范帶頭作用。

技巧之三：識人于微，用人于長

1、“防微杜漸”，見微知?著。微的意思是事態的微細變化，君子見到微，就應有領悟，有所作為。人的一舉一動，一言一行，無不折射出其人的學識修養。作為一個管理者，應該有葉落而知天下秋，飲一瓢而知河所在的本領。在細微之處來識別一個人的品性才華，為企業的人才選擇把好脈。現代企業都需要具有良好心理素質的員工，一個意志不堅強的人，最終會被生活拋棄。而勇敢堅強的人，不會在任何困難面前言輸。作為一個管理者，在選擇人才時，應該注意對員工的心理素質的考察。

2、用人以長，適才適所。我們用人就是要用員工的長處和強項，把合適的人才放至最合適的地方，發揮員工最大的價值，一個不會用人的管理者，不會成為一個好的管理者，因此他與員工的關系也處理得很緊張。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者本身的問題。所以，管理者，特別是企業中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

活動策劃與員工關系管理篇十三

隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。今天小編跟你一起看看員工關系溝通管理有什么技巧吧!

使你的表達達到最佳的效果，你才能夠及時和員工之間搭好溝通的橋梁。另外，還要視人而定，比如，女孩子的感情一般都很細膩，臉皮很薄，其怎么能夠忍受得了這樣粗暴的批評呢?對于非常嚴重的錯誤，你不得不嚴肅處理，但也有很多其他好的方法可以解決。

可能管理者在管理過程中，最難處理的就是批評，無論是批評者還是被批評者，在那種特定的環境中多少都有些尷尬，甚至是互相傷害。批評的真正目的是糾正對方的錯誤，而不是為了打擊對方。因此，藝術的批評不應傷害對方，而是通過激勵，使對方表現出好的業績。

一個管理者在與員工的交談中，要使用禮貌語言，這不但表示了對員工的尊敬，同時也能顯出你自己的水平。

比如說，你看到一位員工不愛說話，很害羞，你不能直接問他：“你怎么不說話，這是該你說的時候了!”你可以告訴他：“你是一名很出色的員工，我知道你喜歡獨處，我很高興你能完成工作。”接下來，你就可以進一步說明： “我希望你能夠完成得更出色，你看換一種方法好不好呢?你的同事詹妮絲在這方面就做得很好，你看能否和她交流一下。”這時，你的員工不但感激你，而且會很樂意按照你的意思去做。

當你不得不對你的員工進行批評時，你也要講究方式方法，下面就是幾種批評方法，供參考。

如果你希望批評能夠產生效果，絕對不可讓對方產生反抗。批評的目的是為了獲得良好的結果，而不是要讓對方受挫。雖然你的`動機純正，也絕不可忘記對方接受批評時的心情。

要知道，有第三者在現場，即使是最溫和的批評，也很容易引起對方的不滿和怨恨。

給予對方親切的言詞和稱贊，對建立彼此的友好關系有很大的幫助。必須讓對方知道，你并不是攻擊他，以使他安心。

批評對方時只批評對方的行為或行動，而不評判他的人格。你要把批評的焦點置于對方的行為上，方可增加對方的自我意識。

指出對方的錯誤時，同時要把“修正法”告訴他。你所強調的不應該是他的錯誤，而是修正他的錯誤和防止這個錯誤再發生。

想讓對方協助你，絕不可命令對方，而要依賴對方。“團體意識”和“參與意識”比“強制”更能獲得對方的協助。

在批評員工時，應和顏悅色，不應采取粗暴的態度去批評，否則容易造成雙方的對立，造成尷尬的場面，不利于雙方的溝通。

一般情況下，批評不應該在大庭廣眾下進行，那樣會使員工下不了臺，應該和員工單獨談話，指出錯誤所在。

在批評員工時，不能單一地、呆板地用嚴肅的說教方式，可以采用更靈活的、巧妙的方式進行批評，比如說下班回家的路上聊天時，不經意地指出員工的錯誤及原因，并善意地提出改正方案，幫助其改正錯誤。

綜上所述，一個管理者應該讓批評不是批評，只是工作談話，這樣，你的員工更容易接受。

活動策劃與員工關系管理篇十四

一家企業是由許多成員共同組成的，其中的關系就有好幾種，像是上級與下級，同級與同級等等。想必這就是所謂的員工關系，。在員工關系管理處理上面有著十分的學問，要想把員工關系管理處理的完美就必須了解，每一位成員的性格特點，還要知道他們的愛好等等。員工關系管理的好與壞直接影響你在這個企業今后的`發展。

員工關系管理，顧名思義就是管-理-員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。在項目管理的時候，是最能考驗員工關系處理的了。

運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個(或以上)的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。

其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會。

1、與上司和所有領導的關系

2、與你同級別的員工關系

3、與你年長的同事關系

4、異性同事關系(這個其實不難處理)

5、同性同事關系(這個其實是最難處理的)

6、還有一個重要的就是與下屬的關系(這個很重要的)

員工關系管理主要就是要弄清楚，每位成員之間的相互關系，在處理上級的的關系時，我們應該怎樣去面對，在同級員工面前我們又該以一個怎樣的心情去對待，這些都是我們在處理員工關系時需要注意的事項。這些往往看似很平常但是卻關乎的我們未來的發展，也是員工管理展開真正原因。

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活動策劃與員工關系管理篇十五

好的人際關系能促使員工更勤快的工作，員工人際關系管理要怎樣呢?下面是愛匯小編給大家整理的員工人際關系的管理，供大家閱讀!

不能簡單地以經濟利益為激勵驅動力

而忽略了員工的個人價值追求與歸屬需要

這就要管理者注重人際關系，注重打造企業優秀文化與組織凝聚力，從人文關懷與價值關懷多方面考慮。

靈活激勵不等于隨意

激勵方式不能通過拍腦袋來決定，讓員工感到靈活激勵不等同于可以隨便隨意做出激勵方案的選擇。

上下級良好溝通是維系人際關系的潤滑劑

溝通是一門藝術，更是管理者應當具備的基本素質與能力。無論是非正式溝通還是正式溝通，鏈狀溝通或環狀溝通，溝通中會更加了解到每個人在組織中的訴求與追求，因而激勵工作也會更好地展開。

優秀機制也很重要

德魯克曾說過，優秀的機制比所有制更重要。就是說建立人力資源激勵管理制度，從工作與崗位職能職責分析入手，避免隨意與盲目，為考核提供客觀公正的依據，建立相應的管理制度。

關心員工訴求與發展

了解每個員工的真正訴求，還有發展空間成長空間的追求，提高員工對組織的歸屬感，盡可能滿足每個員工的訴求。

持續與創新

事情是固定的而人是活的，任何制度都要隨著組織發展而持續并有所創新。激勵管理要看長遠，不能只看眼前，可持續很重要;充分調動組織內一切資源，激勵規范有序，減少資源浪費;靈活與人性化可增加組織內在驅動力，規范與靈活協同結合，更好地讓激勵管理最大化促進組織業績的提高。

低調做人，不要炫耀

現在越來越多的90后對于別人的想法和看法很是不在乎，我行我素，這樣會造成很多誤會的。

90后的朋友也許早就已經用上了高檔手機，但是你的同事或許已經工作很多年了，都沒有用上這樣的手機，所以要低調，如果有這樣的手機也不要隨時翻看，另外對于一個新人來說開車來上班，總是會引來很多羨慕嫉妒恨的目光!

作為一個沒有任何經驗的新人來說，做事做人一定要低調，如有可能最好能工作過一段時間后再開除來上班吧!

不怕吃虧

我們工作的時候，一般早到的人都要給大家把辦公桌擦了，把大家的水杯洗干凈!新來的同事為了要和大家打好關系，最好都是早到的那個，擦一下桌子，洗一下大家的水杯，用不了多長時間的，自己既能早早起床有利于健康，還能給同事們留下良好的印象，和大家的關系自然親近多了!

對于外部門的同事需要幫忙的.時候，主動幫助他們，有時候只是一些小事情。

善于夸獎別人

每個部門都要和其他的部門有許多的橫向溝通，和他們打交道比和自己部門的同事打交道更加難，所以要靠平時的積累，這個時候就需要平時看到外部門同事時時微笑，不時夸獎他們：

無論他們是穿了一件新衣服還是做了一個新頭式、都不要吝嗇你的言辭，多夸獎一下，大家的距離一下子就拉進了，這樣辦事情也容易多了!

虛心請教、小小“賄賂”

老員工的經驗比較足，所以在不懂不明白的時候一定要主動虛心地向老員工請教，這樣不僅能很快地提升你的業務水平，也能和老員工拉近距離。有時候給個小小的“賄賂”也不錯。比如買點水果點心，在下午4點左右大家都餓了的時候吃些小點心補充一些能量!

關心同事

我們公司有位同事身體一直不太好，懷孕滑胎幾次都不成功，后來終于是懷上了，但是要頭三個月打穩胎藥，這時候就要主動關心、噓寒問暖。

另外，同事身體不舒服的時候要主動給予幫助，要積極配合有經驗的同事一起幫忙!

切忌冷漠裝酷

職場上最忌諱冷漠，裝酷：it部門來了一位新同事，但是總覺得她不可接近，她話語不多，每次看到老員工不打招呼、表情漠然，就像沒有看見一樣!

果然：過了很久她都覺得無法融入公司這個大家庭，和大家無法打成一片!自己選擇離職。

1.稍微一親近就口無遮攔的毛病必須改。

2. 多把“你聽懂了沒”換成“我講明白了沒”。

3. 別人給你發消息一定要回，就算不想聊也可以告訴他，哪怕是用表情或者標點來委婉的表達，不回消息不是高冷，是沒教養。

4. 不要試著用自己的秘密去交換一個朋友。

5.我見過紋身大漢在公交上讓座，我也見過穿西服打領帶的禽獸拿著公款大吃大喝，這個時代穿的靚麗帥氣的不一定就是紳士，打扮的非常暴露的不一定就是婊子，不要以貌取人。

6. 圈子不同，不必強融。

7. 別把秘密告訴風，風會吹過整片森林。

8. 和誰都別熟的太快，不要以為剛開始話題一致，共同點很多，你們就是相見恨晚的知音。語言很多時候都是假的，一起經歷的才是真的。

9. 人前不應該說的話，背后也別說。

10. 用“謝謝你”代替“謝謝”，雖然只是多了一個字，但是誠懇很多很多。

11. 一個女生在男生堆里受歡迎，說明不了什么，如果在女生堆里玩的開，那是真厲害。

12. 一個整天笑嘻嘻的女生永遠比一個憂郁的女生來得討喜。

13. 別人在睡覺的時候要懂得安靜。

14. 不要沒經過同意就隨便看別人手機。

15. 別人拿手機給你看照片的時候，你好好看著就行，不要手賤滑下一張。

16. 千萬不要去認識你女友的閨蜜，因為她閨蜜不喜歡你，你們會分手，她閨蜜喜歡你，你們還是會分手。

17. 有兩種人值得信任：二話不說借你錢的人，信守承諾還你錢的人。

18. 交淺別言深，情深別刻薄。

19. 麥兜說：有事情是要說出來的，不要等著對方去領悟，因為對方不是你，不知道你想要什么，等到最后只能是傷心和失望，尤其是感情。

20. 逢人只說三分話，不可全拋一片心。

21. 大多數人口中的”怎么了”只是滿足好奇心，并沒有要幫助你的意思。

22. 打破別人的喜悅這是一件很沒禮貌的事情。你們應該都有體會。

23.在拒絕這件事上，越簡單越好，明明是別人需求自己幫忙，解釋半天變成自己虧欠了別人的感覺，幫得上，想幫就幫，幫不上，就拒絕。人際交往，簡單明了有時最恰當，懂得拒絕，才可以灑脫不糾結。

24. 哪怕你遇到高富帥白富美或者王思聰這樣的好伙伴，人際關系永恒的定律就是平衡交易。永遠別想著靠任何人。

25. 別人在跟你說他喜歡的東西時，希望你不要反駁，因為我們都很認真的在說，而你卻說我們喜歡的東西有多么不好，你的直白，只是自私。

活動策劃與員工關系管理篇十六

隨著企業越來越大，需要處理的人際關系也越來越復雜；員工關系也是?模塊非常重要的模塊；下面來看經典員工關系管理的案例：

黃總是一家民營公司的老板，近日到長沙參加圖書訂貨會。出差期間，黃總忽然接到公司員工小李打來的電話。小李在陳述了一大堆理由之后，說出了他的想法：辭職。黃總非常惱火。小李是他非常器重的一名大學畢業生，本來打算好好栽培他，上個月剛剛給他加了獎金，又把他升為部門主管。這下可好，人家來了個突然辭職，黃總有種上當受騙的感覺。

平靜下來之后，黃總不禁大發感慨：“現在的員工越來越不好管，我總是想跟他們搞好關系，想留住人，但總是出這種事。”同行的劉總年齡稍大，一直望著憤憤不平的黃總笑而不語。

黃總說：“老劉，您倒是幫我出出主意啊！為什么我總是留不住人呢？”

劉總答道：“依我看，你的制度根本就不健全。拿我們的公司來說，每個員工都有押金，他即使想給我來個出其不意，也得先掂量掂量自己的幾千塊押金吧！”

黃總點點頭，若有所悟：“這倒是個辦法！不過話說回來，你看人家常總，平日里悠哉悠哉，連訂貨會這樣的大事都放手讓別人去做，也不搞什么押金，人家不也做得挺好嗎？”

“常總那是找對了人，用對了人！但找一個合適的人哪有那么容易啊！找人比管人難！”劉總說。

……

兩位老板的對話還在繼續。他們的對話是廣大中小企業老板關于員工管理和員工關系處理所遇困擾的一個縮影。

對于老板而言，公司的生存和發展需要員工的敬業和服從；對于員工來說，需要的是豐厚的物質報酬和精神上的成就感。從表面上看，員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業是鐵打的營盤、流水的員工；員工對企業來說只是過客，老板才是企業真正的主人。

無論作為企業負責人或者員工關系管理者，也許你曾經現在企業員工關系一團糟現象無從下手，也許你曾為現在的正在苦惱中。

綜合上面的?案例分析，同樣可以幫助現在思緒換亂的你，迅速理出思路；案例分析也幫助從以往經驗中學習更多以往的經驗，借鑒為自己知識。

一、會議紀要是勞動合同嗎??

1、公司與陳某是否具有勞動關系？ ??

2、簽字確認的會議紀要是否具有勞動合同的效力? ?

二、錄用條件設計需要明確詳盡 ?

三、員工保守商業秘密，用人單位需要支付保密費嗎??

四、員工調動，工作年限可以清零嗎??

王某自1997年6月起一直在某外商獨資企業任職，雙方沒有簽訂書面的勞動合同。2015年2月l日公司與王某簽訂了一份勞動合同，期限為兩年，自2015年2月1日起至2015年1月31日止。2015年8月，該外資公司在北京投資成立了另外一家內資公司，王某受公司安排從外資公司調入內資公司任職。隨后，外資公司給王某發出《工作調動通知書》，內容為：“因工作需要，經協商一致，王某自2015年9月1日起調入本公司旗下內資公司任職，職位及工資均保持不變。本公司自即日起解除與王某的勞動合同，并按照法律規定向王某支付經濟補償金**萬元。”王某到內資公司上班后，公司隨即提出與王某簽訂三年期勞動合同，但王某卻對此提出異議。 ? ? 王某認為：《勞動合同法實施條例》第十條規定“勞者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作的，勞動者存原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位的工作年限”，而他自1997年6月就開始為外資公司工作，至今已經超過十年，因此理應簽訂無固定期限勞動合同。但內資公司的hr卻指出，《勞動合同法實施條例》第十條還規定“原用人單位已經向勞動者支付經濟補償的，新用人單位在依法解除、終止勞動合同計算支付經濟補償的工作年限時，不再計算勞動者在原用人單位的工作年限”。

五、此種情形用人單位無須支付經濟補償金?

在這種情況下，公司到底應不應該向吳軍支付經濟補償金??

綜上，勞動合同期滿，用人單位終止而不續簽的，或降低原勞動合同條件要求續訂而勞動者不同意導致終止的，勞動合同法規定應當支付經濟補償金。（即：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，勞動合同到期終止的，用人單位均應支付經濟補償金。）也就是說企業是不能在合同期滿后隨意終止或降低待遇和條件來逼迫勞動者終止合同。同時需要防備的是勞動者自身要離開，卻以企業降低條件為借口要求補償金，應對的技巧是存續簽勞動合同通知書上明確告知：“是在不降低顧合同條件下續訂”，以防止勞動者提出是企業降低條件而無法舉證。

活動策劃與員工關系管理篇十七

員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容。員工的參與和投入是企業制勝的保證，融洽、和-諧的員工關系，將會在組織中形成互相幫助、協調開展工作的良好氛圍，從而促進組織績效的提高。基于心理契約對員工關系進行管理，能更有效地提高員工的工作滿意度和組織承諾。

一、員工關系管理中的心理契約

心理契約這一概念最早是由argyris在20世紀60年代《理解組織行為》一書中提出的，它強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的書面勞動合同規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望，它們同樣是決定員工行為的重要因素。

員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己的多層次需要;組織對員工的招聘、培訓也是有特定目的的，是為了實現組織的目標。個人和組織間的相互責任界定無法完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。

因此，雖然心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響員工態度和行為的重要因素。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足;而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，期望落空會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在員工關系管理中應有意識地對員工的心理契約加以引導和管理。

二、基于心理契約的員工關系管理策略

基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和-諧的員工關系，企業應從以下幾方面入手對員工關系進行管理：

1.新員工的心理契約引導。在招聘環節，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的.待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業應明確公開的職業信息，跟應聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現的承諾，以免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現，對組織產生懷疑，從而導致心理契約的破裂。

當新員工進入組織之后，企業應該進行入司培訓，通過講座、錄像資料、拓展訓練以及與老員工的積極對話和溝通等，讓新員工能夠對企業的經營狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，領會組織對員工所蘊含的期望和許諾，對心理契約進行重新認識和調整。

2.與員工進行有效的溝通。管理者進行員工關系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化對心理契約不斷進行修正和調整。當員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發現問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。

企業的管理層次造成了縱向溝通不太通暢，上層管理者很難知道普通員工的真實想法。因此企業應設立總經理信箱(或電子郵箱等)或者“總經理接待日”，以便讓那些平時根本沒有機會和渠道向總經理提出各種建議和意見的員工，能夠有一個直接的溝通渠道。實行“走動式管理” 也是一個很好的解決辦法。了解員工的真實工作狀況、心理狀態和期望，能夠對管理策略進行及時調整，有針對性地對心理契約進行管理和維護。

特別需要強調的是員工的直接主管，應在日常工作中不斷與員工進行溝通，將組織的期望傳達給員工，同時了解員工的期望，這對于建立滿意的心理契約非常重要。在員工崗前培訓期間、試用期間、轉正前、工作異動時、定期考核后、離職時等環節都要由員工的直線經理進行面談溝通，因此管理者的溝通能力直接影響到員工心里契約狀態。有多項調查表明，員工離職的主要原因就是與直接主管不能進行很好的溝通，導致心里契約破裂，所以企業需要對中層管理人員進行溝通方面的培訓。

3.結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工的心理契約時，應根據員工的需求在激勵措施上做出適當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為回報。首先，企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件;其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重;再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己做出的承諾能夠兌現;最后，為了運用心理契約有效管-理-員工，企業應當表達出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達這種期望，如設立榜樣，管理者自身的表率等。

4.保持薪酬和晉升決策的公平。員工內心的公平感也直接影響到心里契約。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，并與他們的內心期望相一致。研究表明，如果員工覺得上級主管、組織程序或薪金制度、晉升決策是不公平的，對組織的期望就會落空，導致心里契約的破裂，工作滿意度也會受到顯著打擊。反之，當員工感覺到組織的過程與結果是公平的，就會對組織產生信任，從而自覺而忠誠地進行工作。當薪酬是建立在工作要求、個人技能水平、地區和行業工資標準的基礎上時，員工就會認為很公正，提高滿意度。同樣，如果員工覺得晉升決策是在公平和公正基礎上進行的，也會提高員工的滿意度。因此企業在進行薪酬設計和晉升決策時，首先應該考慮到公平性。

三、結論

良好的員工關系能夠極大增強企業的競爭優勢，組織應有意識地利用對心理契約的引導和調整，進行員工關系的管理，以便有效地提高員工的滿意度、工作投入和組織承諾。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索員工關系管理論文。

活動策劃與員工關系管理篇十八

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

現代員工關系管理的發展狀況

員工關系管理即人力資源管理萌生于19?世紀50?年代，至今為止經歷了一個不斷變化發展的過程，對一個公司而言，人力資源管理的重要性在現代呈現出一個不斷提升的態勢。

公司業務發展各要素中首要問題變化

在人力資源這個概念剛剛產生的19?世紀50?年代，“人”并不是一個公司最重要的因素，對50?、60?年代的公司而言，資金才是最值得關注的因素，“人”則被遠遠拋在后面；歷史發展到70?年代中期，公司的關注重點發生了轉移，技術開發能力成為新的焦點，一個公司是否有足夠的新產品推入市場，變成了這個公司是否具有競爭優勢的一個關鍵因素；到了80?年代中期，技術開發不再是一個嚴重的問題，重心變成了公司的業務戰略、組織流程；信息技術是90?年代中期公司管理的新重點，如果一個公司有產品、能研發、有很好的業務流程及積極的公司戰略，那么這個公司還需要用一系列信息化的技術來管理這些戰略，來進行知識管理。

進入21?世紀后，根據“冰山理論”，一個組織中位于海平面以上的內容（諸如一家公司賣什么產品、一年的銷售額是多少、有多少人、每個人是學什么的等等）不再是公司真正的重點，真正的重點是位于海平面以下的內容，那就是“人”，具體包括人與人如何交往，人與人如何溝通，部門與部門之間如何共同解決問題等等。只有這些內容處理好了，才能保證海平面之上的內容具有真正的生機。所以，對當今企業而言，在其發展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業考慮的首要問題。

現代員工關系管理的主要目的

1.?員工的參與和投入是企業制勝的保證:

員工的參與和投入是企業制勝的保證，而現代員工關系管理的主要目的就是使企業在競爭中贏取勝利。

良好的員工關系管理能夠極大增強企業的競爭優勢。當新員工進入企業的時候，首先要對其進行能力素質評估，然后將其放在合適的崗位上，用一個高效的管理者對其實施管理，如果這種管理進行得很成功，就會直接促成員工對工作的投入和敬業，就能引發員工的工作熱情；憑著這種熱情，員工會用良好的工作態度為公司爭取更多的忠誠客戶，忠誠顧客的不斷增長會直接帶來企業利潤的真正增長，對上市公司而言，最終會實現市值的增加。

員工管理的有效執行能夠保證一系列良好的連鎖反應，最主要的是能夠培養出真正敬業的員工，在以人為本的現代社會，員工的工作態度無疑是企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的一個制勝關鍵。

2.?成功企業的共同特點:

凡是成功的企業，一般都具有一些共同特點，其中“共同的目標和價值觀”是首要特點，這一點充分體現在員工參與式管理中；“明確的朝目標進展的指示”主要是指中層經理要善于下達命令，強調指令要清晰有力；“公開討論的氛圍”側重于強調員工關系管理中的內部交流機制；“每個成員都作為有價值的人員被接受”指的是企業要學會把每一個“問題員工”都變成有價值的人，而且使其被組織接受，這是員工關系管理中的一個重點。

總而言之，成功企業的每一個特點，都是積極的員工關系管理的直接成果。

3.?企業金字塔:

所謂企業金字塔包含“政策策略”、“系統流程”和“人才團隊”三部分內容，意指企業是由這三大內容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企業的基礎，它是指清晰明確的企業發展戰略，它可以為企業指明發展的方向；而位于塔中的“系統流程”包含了企業是否具有健全的企業組織管理體系、是否具有特別適合企業和國情的管理機制以及是否具有健全、優秀、有效的企業文化；就重要性而言，位于塔底的“人才團隊”是最重要的，它指的是企業有沒有系統的'人才吸引和穩定的計劃、吸引到人才后有沒有針對部門和個體的發展計劃、有沒有獨特有效的激勵措施可以把核心員工留下來。

員工關系管理中包含的要素

現代的、積極的員工關系管理主要包含如上所示的16?項內容，其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。現代員工關系管理包含的內容非常豐富，需要逐一漸進地認識和學習。

員工關系管理職能在人力資源部和公司的定位

1.?員工關系職能的結構體系:

一般來說，員工關系管理是人力資源部的職能之一，但是，這個職能在人力資源部和公司的準確定位卻是根據公司規模的不同而有所不同：

總公司級

在一個下屬很多集團的多元化公司里，公司總部的人力資源部中一定會單設專人來負責員工關系管理和企業文化，這個職位在公司以及人力資源部內都是一個專門的崗位。

區域級

對于一個下設各大區域或者各分支機構、各代表處的公司來說，在總公司的人力資源部中，也需要一個人專門負責企業文化和員工關系管理，這個崗位也是單獨設置的。

分公司級

在一家只有分公司的公司中，因為崗位設置有限，所以這類公司負責員工關系管理的一般就是人力資源部的最高負責人，他的主要工作在于員工關系管理和企業文化，至于招聘培訓、考核、福利等內容則由其下屬分管。

部門級

如果公司的規模較小，諸如最多各地有一些代表處，每個代表處有兩三個聯絡人員。在這類公司中，切忌將員工關系管理置于行政部的工作中，應該由公司的最高管理層來負責如，公司的老總、副總，此外中層經理也可以負責部分員工關系管理工作。

?的主要職能:

人力資源主要具有四大職能，需要做好四件事：做公司的戰略伙伴、做公司的變革先鋒、進行專業的基礎管理和做員工的主心骨。

綜合觀之，四個模塊中最難做好的就是“做員工的主心骨”，因為作為人力資源部的員工，面對其它部門的員工時要永遠說真話，不能欺騙他們；同時還要維護公司的利益，用自己的感情、用自身的親和力去打動員工，這些工作對負責人力資源的人來說要求可謂很高，工作可謂很有難度。

3.?員工關系管理人員的部分主要工作描述:

員工關系管理人員主要需要做好以下一些工作，這是員工關系管理人員的基本工作內容：

·勞動關系管理

·員工組織的活動和協調

·建立和推廣企業文化和民-主管理

·加強和保證內外部溝通渠道的暢通無阻

·及時接待、處理員工申訴

·為員工提供有關福利、法律和心理方面的咨詢服務

·及時處理各種意外事件

·員工激勵、獎勵和懲罰

·員工離職面談及手續辦理

·員工關系培訓和熱點問題調研

·各項公司內部及活動后的調查、員工滿意度活動的組織

·員工關系診斷和企業管理審計

?的素質模型:

hr?的高素質是員工關系管理的潤滑劑，所以，hr?一定要不斷提升自身能力，力爭使自己既成為一個合格的業務伙伴，又成為一名職能專家，還要具備為企業增值的能力。要想做到以上幾點，就要既精通業務，又精通hr?戰略，同時精通變革和流程。

對于hr?自身來說，要具有誠信、遠見、開放、公正、精確、熱忱、樂觀等優秀的個人品質。要想成為一名優秀的hr?，一定要努力實踐，不斷學習，按照素質模型持續優化自我能力。

現代員工關系管理的主要目的是使企業在競爭中贏取勝利，員工的積極參與和投入是企業制勝的保證，所以，一定要正確認識員工關系管理，不斷提高員工關系管理能力。

員工關系管理的重要性歷經歷史的發展最終脫穎而出，要想把握員工關系管理的精髓，就要了解員工關系管理中包含的要素，認識其在企業和人力資源部中的定位，區分員工關系管理與部門經理的不同責權。